【ppt】-《豫园商城母子公司管理控制系统设计报告》(84页)-其他行业报告

豫园商城母子公司管理设计报告,2006年12月25日,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,声明,本报告是北大纵横项目组在两个月调研的基础上，通过对上海豫园商城旅游有限公司（以下简称豫园商城）的内部访谈、交流和外部资料查询、现有内部资料的审阅，而提出的北大纵横对豫园商城的母子公司管理模式定位方面问题的初步分析。1、是两周访谈、调研的一个小结；2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点；4、语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 这些初步的分析和判断是北大纵横进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，北大纵横会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合豫园商城母子公司管理模式的初步方案。 本报告旨在分析豫园商城在管理方面的问题，不针对任何个人。,工作计划：项目的时间安排,项目组研讨会,中期报告,最终报告,北大纵横按豫园商城的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,母子公司管理控制体系的具体设计,管理模式设计：总部职能定位、豫园商城公司组织结构,职能管理流程的框架设计,考核和激励机制的设计,部门及职能的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计母子公司管理体系的基本目标和原则,组织设计的基本原理,豫园商城母子公司管理需解决的主要问题,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,整个设计过程需满足以下基本要求,符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对母子公司管理控制系统的基本要求,区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对部门及岗位设置的基本要求,要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要,相互配合,对管理模式的基本要求,报告结构与设计思路,报告内容结构,母公司现在的定位各个职能体系评价,母公司未来的定位,总部组织结构框架设计管理控制体系设计子公司现在的定位各子公司未来的定位,导读,豫园商城母子公司管理现状豫园商城母子公司管理未来的定位豫园母子公司管理模式设计豫园商城总部组织结构设计豫园商城的母子公司管控设计豫园母子公司管理模式与定位完善,目录：母子公司管控体系设计,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,母子公司管控的核心是对人和财的管控，它将在组织保障的基础上通过四种方式来实现管控的目的,财务资金管理,财务预算管理,财务资源管控,关键岗位确认,招聘/提名/任命管理,薪酬考核管理,人力资源管控,财务人事管理,管控体系,信息管控,权限管控,组织保障建立多重过程监控和结果监控体系，保证母子公司之间政令畅通和执行力的提高,组织保障是保障豫园母子公司管控完成的基础所在,组织保障,商城与下属公司定位豫园商城公司作为支持服务中心向下属各子公司提供各种发展保障，总部工作成果最终体现在子公司的业务拓展方面，子公司则全力做好业务拓展工作,考核监控豫园商城人力资源部协助总经理对各个子公司进行考核监控，人力资源部负责收集整理各种考核数据，总经理根据此数据进行综合评价，人力资源部负责组织总经理和子公司经理之间的绩效面谈,结果监控商城稽核部作为结果监控的核心部门定期对子公司进行财务、商务和法务审计，并编写相关审计报告，以供领导决策和考核,商城与子公司之间清晰的定位是监管体系的前提所在,豫园商城公司作为服务与支持中心向子公司提供一切必要的保障，子公司作为业务中心直接面对市场，双方各司其职、共同前进，保证了公司效率的最大化；作为豫园商城总部承担信息中心、投资中心、战略中心、业务支持中心、财务中心和决策中心的职责，从不同方向对子公司进行指导和支持；子公司作为业务中心目标明确，在豫园商城的强力支持下集中优势资源进行市场开拓，使公司在最短时间内完成既定市场目标；豫园商城和子公司之间通过管控体系进行连接，保证母子公司作为整体进行各种公司运作。,考核监控是科学管理必不可少的环节，是引导子公司与母公司工作方向保持一致的重要工具,人力资源部作为豫园商城考核组织者负责制定对各个子公司的考核体系，并协助总经理拟定对子公司高管人员的考核指标，在考核期内人力资源部应收集汇总各种考核信息，参与子公司高管述职，协助总经理对子公司高管人员进行整体评价，并根据考核结果向总经理提出人力资源专业意见，最终进行考核的应用；总经理办公会和稽核部作为对子公司的监管部门直接参与对其考核，以定期编写的各种相关报告为依据，向总经理和人力资源部提供考核参考；其他职能部门作为支持服务体系的核心，应接受子公司对其考核，子公司针对各部门支持和服务情况定期对其进行评价，此评价将作为职能部门考核的关键指标之一,目录：人力资源管控人事管控,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,人事管控,绩效考核,人事管控的核心是对于子公司关键岗位人员的管控,子公司经理、子公司副经理,子公司财务负责人、子公司各部门经理,包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位，如高级技术人员等,高层管理人员,关键岗位人员,对于子公司的关键岗位，我们认为主要包括以下岗位：,中层管理人员,其他人员,其主要通过以下的人事管控工作完成,例1：子公司总经理/副总经理提名和任命工作流程,商城人力资源部,总经理办公会,对任职资格、个人背景、工作经历等进行分析,提出建议性意见,组织内部选拔或外部招聘,审批,发布任命,商城总经理,审核并提出建议,例3：子公司总经理异动流程,商城人力资源部,商城总经理,提出异动意见,执行,根据考核或战略调整的需要,子公司经理,进行初步审批,提出明确建议,异动人提出意见，与人力资源部进行沟通,审核,目录：人力资源管控绩效考核,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,人事管控,绩效考核,绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为决策提供有根据的支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,对关键岗位来说，不同的层级和职系采用不同的考核体系,豫园商城公司与子公司经营层之间的内部合同定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,业绩合同是对高管人员绩效管理的重要手段,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的工作职责上以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性,业绩合同,绩效管理,业绩合同中的关键考核指标应在一定的指导原则下建立,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的,指标应可以被及时准确客观的衡量,指标应对被衡量者是简单明了的,关键绩效考核指标体系必须满足以上原则才能有效地驱动企业业绩的改善,建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展,全面性,重要性,可衡量性,可理解性,例：子公司总经理绩效考核指标,目录：财务管控,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,公司的现状,公司业务处于扩张阶段,公司整体管理基础薄弱，管理水平不高,公司业务多元化,集权的财务管理方式,推行财务人员委派制,对资金集中控制,严格控制重大财务权限,建立全面预算管理体系,建立财务信息管理规范，强化信息控制,建立内部审计制度，加强内部监督,根据公司的现状，在母子公司财务管理方面采取集权的财务管理模式,目录：财务管控资金管控,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,资金管控,全面预算管理,财务人员管控,财务信息管控,内部审计,资金管理的原则,资金管理的方式,资金计划管理,资金支出的审批权限,资金管理,资金管理要点,不同职能、业务之间的资金保持合理的比例关系，从而实现资金的协同，保证公司资金系统的稳定和有序。,资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在公司的调整期，对资金要集权管理；在发展期，公司对资金可适当放权，但不能完全放权,公司应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。,综合考虑，在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则；而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。 鉴于公司目前的发展阶段,公司应该财务集中的资金控制策略,集中性原则,协同性原则,权变性原则,求利性原则,体现集权思想，保证在公司整体范围内控制并合理配置公司可使用的全部资金，从而实现控制公司整体财务风险、实现公司利益最大化。,资金管理控制的原则,资金结算中心 对所有子公司的资金集中管理，各分子公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用实行收支两条线：核定各子公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向 ；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请统一对外筹资：办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入,资金结算中心的主要运作方式,资金结算中心的功能,结算中心将下属分子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂给需要资金的子公司，实现公司内资金相互调剂余缺,内部监控的功能：通过资金集中控制，可以监控资金的流向,保持高信誉度，提高企业信用等级，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属子公司提供所需款项，具有筹资时间优势,能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势,目前商城采用资金结算中心的方式对资金进行管理控制已经取得了初步成效,在把握公司整体战略思想的同时，对下属各子公司的经营业务情况有必要的了解,建立完善的预算体系；能够准确组织制定每个子公司的资金流入、流出计划,建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程,但在资金计划管理方面还有待加强,对下属子公司业务的必要了解,完善的预算和计划管理体制,完善的资金支出审批流程,目前，豫园商城存在最大的问题是预算体系没有充分发挥作用，导致了资金的使用缺乏计划性,资金结算中心所需具备的管理能力,资金支出权限控制的原则,事前控制和事后监督相结合,公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核,重要性原则,对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大,区别对待原则,根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待,子公司支出中需商城公司审批的事项,重大资产购置,重大采购支出,重大研发支出,对外投资,对外借款、担保,工资总额,其他重大支出,对外投资和对外融资职能完全由豫园商城行使,同时应对资金支出的审批权限加强控制,注：差旅费、通讯费、业务招待费按照公司规定的报销标准及审批权限执行,例：公司总部预算内资金支出审批权限,N,权限外,Y,N,Y,Y,Y,N,N,例：总部预算外资金审批流程,经办人,商城总经理,审核,部门负责人,财务副总,提出支出申请,审核,审核,结束,支付款项,执行,财务部经理,审核,权限内,目录：财务管控财务人员管控,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,资金管控,全面预算管理,财务人员管控,财务信息管控,内部审计,委派的必要性,委派的范围、对象,委派的原则,委派人员职责,委派人员的选拔与聘任,委派人员的考核和评价,委派人员管理,对财务人员实行委派制管理应明确以下几个问题,从投资者的角度对子公司的经营活动进行监控，维护股东利益,监督子公司的财务核算，保证财务信息的真实性,强化对子公司的经营管理活动财务监督与控制，降低公司风险,保证资产的保值增值,优势,财务负责人和子公司负责人的业务联系频繁,财务会计信息存在失真的风险,豫园商城公司和子公司需要专业人员的统一指导和规则的统一执行,公司业务互补性强，资金需要统一调配,必要性,实施财务委派的必要性,豫园商城公司下属所有绝对控股的子公司,子公司财务负责人或所有财务人员,需要具备良好的审计、财务管理知识和一定的工作经验；具备组织协调能力；正直、实事求是的品格；可由公司直接培养委派或从各子公司选拔交叉委派,委派范围,委派对象,委派人员要求,财务委派的范围、对象及人员要求,委派人员与被委派单位领导有亲属关系的，不得委派担任该单位任职。,上级委派,子公司的财务人员由豫园商城公司委派，子公司有下属公司的，其财务人员由子公司委派,委派人员的人事关系、工资、福利、考核等事项在派出单位，委派人员不在委派单位报销费用,基于更有效地进行财务监督的目的，在公司内部进行财务委派人员的定期轮换。委派的财务负责人任期一般为两年，任期届满，经委派部门考核合格的，实行岗位轮换,谁委派谁管理,岗位轮换,回避原则,财务委派的原则,财务监督,完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权,监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任,定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项,财务管理,制定分子公司的预算，制定子公司的资金计划,对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率；,对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益,对子公司的经济业务活动进行分析决策,委派人员的主要职责,委派人员的选拔与聘任流程,商城总经理办公会,商城人力资源部,商城财务部,提出委派人员选拔或招聘申请,组织选拔或招聘,审批,确定初步人选，提出建议性意见,录用,任命并颁发委派证书,经录用的财务委派人员由公司统一聘任，纳入公司人员编制，人事档案、薪酬考核由公司人力资源部管理,财务负责人：季考、年考,考评周期,商城的人力资源部是考核的组织机构；商城总经理办公会是考核的领导机构；,考评机构,所有委派人员,考评对象,绩效（包括任务绩效、周边绩效、管理绩效）、态度、能力三类考核维度每类考核维度中设置相应的考核指标，不同的考核指标权重不同,考评内容,人力资源部下发考评表格，相应考评主体进行打分，人力资源部汇总后形成综合的考评分数。,考评方式,委派人员的考核与评价,财务负责人考核评价指标示意,目录：财务管控全面预算管理,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,资金管控,全面预算管理,财务人员管控,财务信息管控,内部审计,全面预算管理是通过事前、事中和事后控制，细化公司整体战略发展目标和年度经营计划,全面预算管理,全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施,说明,预算是对整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及豫园商城所有子公司和部门的各项经营活动，其有效量化为各子公司和部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,财务预算是必须与计划结合，要求公司所有部门/子公司共同参与,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算启动,历史数据年度经营计划草案,预算制定原则,财务副总,制定年度工作计划确定预算制定原则,预算编制和审批,总经理/财务副总,编制预算和企业绩效目标进行比较,预算执行和调整,预算执行情况分析,滚动调整的总预算,财务副总,使对未来的预算更符合实际,部门/下属公司年度工作计划总预算初稿,各部门/下属公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算,下属公司,豫园商城职能部门,豫园商城财务部,预算质询会,预算涉及机构,建议豫园商城预算制定采用”两上两下“方式进行,年度预算质询会议是商城预算制定和执行的重要保证,会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证豫园商城整体目标的实现,参加人员总经理、财务副总、各分管副总、各部门/子公司负责人、各子公司财务负责人,时间十月底，一天到两天,会议议程总经理介绍商城总体财务目标期望财务副总介绍商城总体财务目标并向各单位初步分解财务副总宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务副总总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总经理宣布闭会,会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权， 总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料财务副总提前3周下达会议议程及规则和材料要求财务副总提前4-5周下达公司总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划,会后后续活动财务副总总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与商城要求达成一致,基于对豫园商城目前状况的了解，我们建议豫园商城的全面预算从资金预算开始,费用预算,专项预算,收入预算,成本预算,销售收入预算,资金回笼预算,直接人工预算,原材料预算,设备使用费预算,其他成本预算,生产成本预算,营建成本预算,管理费用预算,营销费用预算,固定资产预算,大修理预算,投融资预算,对外投资预算,对外融资预算,豫园年度经营计划,现金预算,资产负债预算,损益预算,财务费用预算,产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；行业政策发生重大变动公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司决策层的追加任务等,预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属子公司也可提出预算调整申请，但需经预算委员会签署调整分析意见预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提商城交公司总经理办公会批准,一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格由总经理办公会收集信息详细论证后再决定是否调整。,预算在执行过程中应根据内外部条件的改变定期对预算进行调整和修订，以保证公司各项工作的顺利进行,调整的条件,调整的权限,调整的周期,一级监控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各公司/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。,二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。,三级监控：高层审批监控，由战略与预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。,四级监控：内部稽核部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。,建立四级预算监控体系是预算顺利实施的重要保证,考评机构及职责,对预算目标的执行情况的评价,财务部门,总经理办公会,人力资源部,提供预算执行情况表，并组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批,审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见,将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见，奖惩相关责任人,对全面预算执行部门的评价,对全面预算管理系统进行评价,考评责任人,对子公司预算的考评内容纳入对分子公司经营者的考评体系中,对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中,考评内容,预算考评确定了各级预算责任主体，保证了预算执行人员/部门按照预算要求开展各项经营活动,各预算组织机构的主要职责（一）,各预算组织机构的主要职责（二）,各预算组织机构的主要职责（三）,目录：财务管控财务信息管控,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,资金管控,全面预算管理,财务人员管控,财务信息管控,内部审计,准确性,及时性,可比性,有用性,遵守财务会计制度，加强会计稽核和监督；同时建立信息系统能够大大提高准确性,合理组织会计核算程序、提高工作效率，建立信息系统也能够大大提高及时性,建立统一的会计核算制度，确定相对稳定的会计核算政策和估计方法,规定信息反馈的范围、要求和统一的格式,这两方面是公司财务信息管理的重点,公司应从多方面采取措施保证财务信息的质量,财务信息的质量要求,对财务管理的要求,财务信息,基本财务信息,资金信息,往来信息,资产变动信息,运营信息,资产负债表、利润表、现金流量表等,资金余额、投资情况、融资情况,各项往来账款的分析,资产的增减变动情况,收入、成本、库存、财务分析评价、预算执行情况,公司必须规范各子公司财务信息上报的范围、时间及格式，从而保证对子公司的财务信息控制,注：具体报表格式将在制度中规定,子公司须报送的财务信息一览表（一）,子公司须报送的财务信息一览表（二）,母子公司管理定位的选择,母子公司管控体系设计,人力资源管控,财务管控,信息管控,权限管控,资金管控,全面预算管理,财务人员管控,财务信息管控,内部审计,目录：财务管控内部审计,审计/稽核部门,公司总经理,子公司经理,子公司审计部门,业务指导线,行政领导线,一级审计组织,二级审计组织,公司的内部审计组织机构设置,说明：公司设独立的审计部门，受总经理直接领导，并直接向公司总经理报告；子公司中财务收支金额较大或业务繁多的公司应设立独立的内审机构，其他收支或业务较少的企业，可以设置专职或不设置内部审计人员；子公司内部审计部门受本公司经理和公司稽核部门双重领导，业务上以公司内审部门领导为主，行政上服从本公司领导，要对本单位领导及公司内审部门负责并报告工作。,内部审计是公司内部建立的一种独立的咨询、评价、控制和监督活动。它通过系统、规范的方法，审查、评价公司各级组织经营活动及目标实现、内部控制建立执行、资源利用状况等，并提供相关的分析、建议，协助、监督管理人员认真地履行职责内部审计的目的是促进内部控制的建立健全，有效地控制成本，改善经营管理，规避经营风险，增加公司价值,内部审计工作的定位及作用,内部审计机构设置,内部审计体系,财务审计：财务报表真实性,商务审计：内部合规性,法律审核：外部合规性,通过内部审计体系的建立，检查与监督：数据信息的真实可靠性规章制度的完善性与有效性规章制度的执行情况资产与权益的安全性经营决策的合理性,内部审计一般主要包括财务审计、经营审计、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等，具体内容如下：财务收支及其有关的经济活动；资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性对子公司全面预算的执行情况进行审查、评价因合并、分立、撤销等事项引起的资产变化投资项目（基本建设等）概（预）算、决算企业对外投资的立项、签订、投出和收回、经营状况及其效益等活动等情况子公司对外签订的采购、借款、担保、承发包工程、产品营销等合同、契约、协议根据谁任命、谁审计”、“先审计、后任命，后离任”的原则，对子公司经理进行任期经济责任的期中或终结审计企业经营管理中重要问题的专项调查，为决策提供依据,内部审计的内容,内部审计工作的范围,Y,N,Y,内部审计工作流程,被审计部门和个人,总经理,审计/稽核部,实施审计,制定审计工作计划,调查、分析,是否需要进行调整？,持有异议？,向总经理汇报审计工作情况,出具审计意见书,提出审计报告书面意见,下达审计通知书,准备有关资料接受审计,撰写审计报告,修改审计报告,出具审计意见书,听取汇报，审阅审计报告,审计档案存档,结束,做出审计安排,例行审计计划,N,分子公司经理,总经理总经理办公会,公司审计/稽核部,1,2,3,4,5,1,商城总经理和总经理办公会对子公司的经营行为和资产