计划部门战略目标报告(PPT 35页).ppt

2010年计划部门战略目标报告,上海众力汽车部件有限公司SHANGHAIZHONGLIAUTOMOBILEPARTSCO.,LTD.,报告人：万振兴,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,目录,1,2,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,3,一、部门组织构架,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,4,计划部组织结构图,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,5,二、2009年部门业绩,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,6,物料仓库管理业绩,09年主要纳入量化管理的仓库共14个，按照09年初设定目标，达成目标的14个，未达成的2个，目标达成率为85.7%；按照设定目标，最高库存周转率为90%，最低为54.3%；平均值为72.5%，同比08年提升8.42%（08年为64.03%）；同时也对外部（在客户处）物流进行了每周至少3个频次的数据监控。总体实现年初目标期望；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,7,采购管理业绩,09年采购管理业绩提升点主要在外协件交付和成本控制上；08年外协件交付完成率平均在87.68%，09年同比08提升10.19%；外协件质量同比08年提升9.52%；对于样件，目前效果非常不理想，但同比08年，我们进行了有效性的数据统计分析，便于10年管理改善的提升；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,8,计划管理业绩,09年生产计划平均达成在92.89%，在客户、订单量增加，第四季度设备能力不足、原有内部物流场地情况下，不仅仅完成了客户需求计划，拉动生产计划模式也提升了库存周转频次，降低了库存量；,98.78%,95.20%,82.97%,94.59%,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,9,交付管理业绩,随着公司规模的扩展，客户群也不断在壮大，从08年的58家发展至09年的74家，同比增长了22%；交付任务从08年度的3090.65万件至09年的4895.97万件，增长率为36.87%,客户群同比08年增长22%,交付数同比08年增长36.87%,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,10,三、2009年部门大事记,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,11,建立了仓库先进先出管理看板、作业流程、制度；,完成了CHERY以外客户的包装改善；,完成了74家客户，4895.97万件的交付任务；,实现了周交付、物料需求计划管理；,通过两年的实践，对生产计划、仓库、交付、采购主要环节建立了有效数据监控管理；,生产计划面对多品种、小批量、不稳定客户订单，在第四季度设备能力不足情况下，完成了交付计划任务；,针对成品仓库开始实施了软件管理，为接下来的软件辅助工程奠定基础；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,12,四、部门SWOT分析,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,13,部门SWOT分析,1/2,Strengths(优势)1.部门员工数据观念和数据化工作管理逐渐提升；2.部门员工较强的工作责任感；3.较好的对应客户应变能力；,Weaknesses(劣势)1.部门主管和班组长管理岗位人员管理技能较弱，缺乏自我创新能力；2.各职能责任模块划分不够细，不能实行工作量化作业。同时职能责任模块缺乏针对性、有效性的横向纵向管理监督制度；3.采购新产品开发缺乏主动分析和解决问题能力，对新产品开发过于依赖供应商和客户；4.外协供应商技术和质量能力较差，对JIT的实施和内部生产拉动带来瓶颈；5.内部物流运转成本过大，物流劳动人员过于密集；6.从交付至内部各工序生产计划需求信息传递不紧凑，没有形成标准流程化；7.生产计划还有很多真空地带没有监控到（表面、硫化后件、喷漆、包装、材料到货后质量问题信息）；8.后序生产计划没有对产品分解识别类别安排，不利于均衡生产；9.交付对客户需求还未形成标准化沟通了解、分析、信息传递机制，不能提前预知、预算和寻找解决方案；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,14,部门SWOT分析,2/2,Opportunities(机遇)1.企业为员工构筑了良好的发展平台；2.各部门和职能模块对已经识别的企业和部门发展短板，为接下来部门发展规划协力并进得以有效支持；3.开始引进先进的设备和软件等工具，减少数据信息传递的工作负荷和信息滞后，提高工作效率和质量；4.员工不断追求自我批评和提升意识，为接下来创新打基础；5.逐步分层的职能和责任化工作，将不断减少内耗，提高效率；,Threats(威胁)1.部门主管和班组长岗位人员能力参差不齐，思想意识和目标没有与部门和公司一致，会导致部门整体规划计划失效，从而会影响整个公司级规划滞后；2.各岗位工作量化分解不明确明细，导致工作目标方向不明确，责任考核无法开展。从而导致部门整体工作处在维持状态；3.供应链管理目前处在被动式管理阶段，不能及时自我分析发现潜在问题，无法为前期阶段项目商务管理提供支持，后期阶段将会成为内部资源需求瓶颈；4.没有形成系统性物料平衡管控，致使内部浪费无问题点数据分析，也造成生产计划拉动时常间断，加大了内耗成本，生产效率降低；5.生产计划物料需求流程盲区较多，造成计划不顺畅，生产不均衡，物料不均衡，供应商生产不均衡；6.交付缺少对应客户项目号、车型、零件借用管理，造成信息传递不准确，不能及时为内部输入有效准确信息；7.部门现场安全隐患源头没有分细识别，没有建立标准化作业规范指导；8.部门经理对员工人生目标宣导培养不够，员工归属感较差，导致员工流动率较高；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,15,五、计划部2010年战略计划,部门10个战略,分为70个控制节点,历时10个月完成,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,16,战略1,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,17,战略2,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,18,战略3,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,19,战略4,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,20,战略5,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,21,战略6,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,22,战略7,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,23,战略8,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,24,战略9,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,25,战略10,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,26,六、2010年部门目标,采购科,物料科,计划科,交付科,部门级,15项指标,14项指标,11项指标,16项指标,17项指标,2010年管理指标共计73项，09年为49项，同比增加指标数为32.87%,同比09新增7项,同比09新增6项,同比09新增9项,同比09新增3项,同比09新增4项,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,27,2010年KPI目标-采购科,备注释义:提升标准；降低标准；保持标准；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,28,2010年KPI目标-物料科,备注释义:提升标准；降低标准；保持标准；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,29,2010年KPI目标-计划科,备注释义:提升标准；降低标准；保持标准；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,30,2010年KPI目标-交付科,备注释义:提升标准；降低标准；保持标准；,www.ZLC,-ZHONGLICORPORATION-,31,2010年KPI目标-计划部,备注释义:提升标准；降低标准；保持标准；,ww