旭辉集团运营管理体系.pptx

集团运营管理工作规划,集团运营管理部,目录,运营管理运作体系介绍,工作安排,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,集团运营管理组织及职责,集团运营管理部,第一部分：PMO组织体系,PMO(项目运营管理机构),PMO介绍,项目运营管理机构(ProjectManagementOffice，简称PMO)是集团内部项目运营管理非常设性机构。主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计、工程、成本等专业负责人组成。PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项目开发质量，以提升项目运营效率与效果。,PMO设置目的,加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。,项目,PMO设置目的,强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；,PMO设置目的,有效解放总理项目开发管理时间,总经理时间和精力分配,产品定位及专业判断,项目开发管理,战略外部资源,20%,30%,60%,30%,20%,40%,没有PMO体系,建立PMO体系后,PMO机构设置与人员组织,集团总部项目管理机构(集团PMO)、事业部城市公司项目管理机构（简称公司PMO）和项目工作组(ProjectWorkTeam,简称项目组)构成三级项目管理机构。,集团PMO:PMO负责人：总裁PMO召集人：运营总监PMO成员：集团营销、设计、工程、成本负责人，运营管理部运营经理；,机构设置,人员组成,公司PMO:PMO负责人：总经理PMO召集人：运营副总或某业务职能负责人PMO成员：公司营销、设计、工程、成本、配套负责人、项目负责人；,项目PM小组:小组负责人：项目负责人PM小组成员：项目营销、设计、工程、成本、配套专业负责人；,三级运营管理机构,集团总裁,营销管理部,运营管理部总监,PMO召集人,项目PM负责人,设计管理部,工程管理部,成本管理部,营销部,设计部,工程部,配套部,成本部,营销PM,设计PM,工程PM,配套PM,成本PM,运营专员,集团PMO,公司PMO,项目PM小组,运营线,职能线,三级PMO是集团运营管理机构，从横行和纵向保障体系有效运行，自上而下的行政线和职能线是运营线有效补充。,内业资料员,总经理,项目经理,行政线,第二部分：PMO工作职责,三级PMO主要工作职责,集团PMO职责：项目里程碑、项目发展计划审核和控制；集团范围内一级阶段性成果的审核与控制；项目运营、营销、设计、工程、成本关键事项决策与协调；集团范围内项目知识与资源共享。,集团PMO职责,公司PMO职责,公司PMO职责：项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制；集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制；项目与专业关键事项决策与协调；公司范围内项目知识与资源共享。,项目PM小组职责,公司PMO职责：项目计划制订与协调；项目阶段性成果制订与内部审核；项目内部重点事项协调和控制；项目内部知识与资源共享。,PMO主要成员职责,PMO负责人,PMO召集人,主持本单位PMO会议，对会议议题在权限范围内作出决策。以下情况，由PMO负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识；不能实现相互承诺；资源不能完成相互支持和配置时。,负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。,工作职责,PMO成员,运营专员,参与PMO会议，对评审内容提出观点，并在专业范围内作出决策；组织专业条线提供PMO评审支持材料；组织和召集本专业条线评审会议；组织本条线执行和实施PMO会议决定。,协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。,第三部分：运营条线工作职责,集团运营管理部职能,下属公司运营管理职能,运营条线专业对接,集团运营管理部岗位职责,岗位职责,运营管理组织集团计划管理体系建立与维护；组织集团知识管理体系建立与维护；组织项目阶段性成果体系建立；流程管理组织流程体系规划与建立；组织集团流程体系优化IT管理指导IT规则组织全集团管理及业务体系信息化；组织信息系统实施推广；,岗位编制,设运营总监一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,集团运营管理部岗位职责,岗位编制,设运营经理一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,工作职责,运营计划管理组织建立集团运营计划管理体系；组织下属公司建立项目三年期运营计划；帮助和指导下属公司建立项目一级计划，反馈项目三级计划执行情况。集团知识管理体系建立与维护；组织建立集团知识管理体系；组织实施集团知识保存、提取和应用。项目阶段性成果体系建立与运行；组织建立集团成果管理体系；组织集团层面阶段性成果评审；反馈阶段性成果计划执行情况。组织流程及权限管理；协助集团管理体系IT化。,集团运营管理部岗位职责,工作职责,岗位编制,设计划管理员一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系建立和完善；组织下属公司三年期运营计划建立和更新；负责指导下属公司建立项目三级计划；监督项目三级计划执行情况，对项目一级计划执行偏差情况及时反馈部门领导。协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、知识管理）工作；协助开展计划管理体系IT化。,集团运营管理部岗位职责,工作职责,岗位编制,设知识管理员一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,协助部门建立集团知识管理体系；负责集团知识管理库更新和维护；按权限对知识、资料资料初步筛选，形成集团成果库；协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、计划管理、流程管理）工作；协助开展知识管理体系IT化。,集团运营管理部岗位职责,工作职责,岗位编制,流程管理专员一名；,岗位编制,设流程管理员一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,协助开展集团流程管理体系维护；定期开展流程执行效率分析；协助开展各项流程优化工作；协助信息中心流程IT化；参与部门其它运营管理工作（计划、知识及阶段性成果管理）,集团运营管理部职能,下属公司运营管理职能,运营条线专业对接,下属公司运营组织结构（三个以上项目）,工作职责,计划管理协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划；协助总经理制订项目三年运营计划；组织编制项目发展计划，辅助项目建立二级计划和三级计划；负责检查项目三级计划执行情况，反馈集团运营管理部。PMO会议召集及阶段性成果管理作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。监督项目和专业部门完成项目阶段性成果。项目与专业部门协调协助公司总经理开展项目关键事务协调，项目与专业部门之间事务协调；根据总经理授权对项目事务进行决策。,岗位编制,三个及以上项目的下属公司设运营副总一名，设置运营专员一名。,事业部运营副总,运营专员,下属公司运营组织结构（三个以上项目）,工作职责,岗位编制,运营专员一名；人员编制可纳入人事行政部，直接上级为运营副总；,事业部运营副总,运营专员,运营管理PMO会议管理协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。项目运营指标协助建立运营指标体系；负责各项目运营指标数据收集与反馈；项目阶段性成果管理；协助建立项目阶段性成果计划；监督项目阶段性成果计划执行情况，及时反馈；协助开展公司内部流程优化和知识成果收集工作；,下属公司运营组织结构（三个以上项目）,工作职责,计划管理运营计划协助完成公司三年期运营计划、项目三级计划体系建立和完善；组织项目制订三年期运营计划建立和更新；三级计划管理协助运营副总建立项目发展计划，协助和指导项目建立三级计划；监督项目三级计划执行情况，对项目一、二级计划执行偏差情况及时反馈领导。,事业部运营副总,运营专员,项目层面运营组织结构,工作职责,根据项目一级计划编制项目主项计划；项目多专业之间协调，建立项目三级计划；具体组织项目各项计划实施；组织项目阶段性成果编制与实施；项目会议组织与实施；项目运营管理信息的反馈与跟踪。,岗位编制,项目经理一名,项目经理,项目内业,项目层面运营组织结构,工作职责,协助项目经理组织运营信息收集与反馈。,岗位编制,内业一名,项目经理,项目内业,下属公司运营组织结构（1-2个项目）,PMO召集人,运营专员,工作职责,下属仅1-2个项目不设运营副总PMO召集人由总经理或者其它副总/部门负责人兼任；具体由总经理根据单位具体情况任命；设运营专员一名。,计划管理协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划；协助总经理制订项目三年运营计划；组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各部门三级计划；负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理部。PMO会议召集及阶段性成果管理作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。监督项目和专业部门完成项目阶段性成果。专业协调协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调；根据总经理授权对项目事务进行决策。,下属公司运营组织结构（1-2个项目）,PMO召集人,运营专员,工作职责,岗位编制,运营专员一名；岗位编制放在人事行政部，直接上级为PMO召集人。如果PMO召集人为某部门负责人兼任，则编制放在该部门。,运营计划管理协助完成公司三年期运营计划；组织项目制订三年期运营计划建立和更新；三级计划管理协助运营副总建立项目发展计划，协助和指导项目建立三级计划；监督项目三级计划执行情况，对项目一、二级计划执行偏差情况及时反馈领导。PMO会议管理协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。项目阶段性成果管理；协助建立项目阶段性成果计划；监督项目阶段性成果计划执行情况，及时反馈；协助开展公司内部流程优化和知识成果收集工作；协助开展项目计划管理工作；,集团运营管理部职能,下属公司运营管理职能,运营条线专业对接,运营条线专业工作对接,运营总监,PMO召集人,运营副总,项目经理,运营专员,运营中心,运营专员,内业资料员,3个项目的公司,运营专业对接,全集团PMO人员名单,说明：1、正式名单以人力资源部发布的文件为准2、各事业部、城市公司通过内聘外招方式，在9月17日前运营专员到岗，在运营运专员没有到岗前，集团运营专员将直接与PMO召集人进行计划工作的对接。3、对于缺岗人员，各地区公司在一个月内完成到岗,成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,项目计划管理体系,集团运营管理部,原则,分级管控,分段考核,逐步细化,项目三级计划体系,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,项目经营计划,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,五大考核节点,分级管控,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,五大考核结点,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,集团最关注的、项目最重要的考核点，集团对这些节点设有考核奖金五大考核节点的计划完成时间，由集团根据公司战略和项目开发战略而制定下达是里程碑计划和项目发展计划的编制依据,分级管控,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,五大考核结点,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,集团考核项目计划完成率的管控点对节点计划的调整，必须经集团审批,分级管控,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,五大考核结点,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,事业部/城市公司对项目计划的管控点计划调整必须经公司PMO审批，对于涉及到里程碑节点的计划调整，必须报集团审批集团提供的计划编制模板是强制性的，不能减少其中的任务节点,分级管控,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,五大考核结点,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,项目管理团队对计划的管控点集团提供的计划编制模板是指导性的，可对其中的任务事项进行增加或减少，但不能涉及到一级计划的任务节点集团运营管理部对二级计划的编制进行指导对项目主计划进行调整后，应向集团运营管理部报备,分级管控,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,五大考核结点,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,项目成员对计划的管控点集团提供的计划编制模板是参考性的用于指导项目成员编制个人工作月/周计划在项目周例会上，讨论的内容主要是三级计划集团运营中心对三级计划采取抽查的管理方式,分段考核,定位阶段,方案阶段,施工阶段,逐步细化,项目交付计划(1标段二、三级),项目交付计划(2标段二、三级),项目交付计划(n标段二、三级),项目开盘计划（二、三级）,模板演示,成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业,EdbyCaoYongpingEmail:caoyp,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,集团运营会议体系,集团运营管理部,目录,会议目的与原则,会议规划,会议管理,第一部分：会议的目的,会议召开目的,第二部分：会议规划,会议规划,运营会议,非运营会议,年会；总裁（总经理）办公会部门周例会；员工座谈会；员工早会；,运营例会,运营专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,定期召开综合解决单位内部多项目运营问题,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,根据项目进度专项解决单一项目特定运营问题,会议规划,运营会议,运营例会,运营专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目周例会,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,项目层面运营管理会周例会,项目周例会,会议目的,会议周期,在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。,要素,内容,参会人员,会议议程,每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；,会议召集,项目负责人,项目负责人，项目工程、设计、营销、成本负责人；其它根据项目负责人要求临时通知；,回顾上周计划工作完成情况；提出工作中重难点问题及需协调事项；集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）；确定需提交公司PMO解决问题；安排未来一周工作计划。,会后追踪,会议纪要发送与会人员、公司总经理及相关部门；会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要时项目负责人检查；,会前准备,各专业负责人员上周计划完成情况及本周计划；需要协调和解决的问题,会议规划,运营会议,运营例会,项目专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,PMO周例会,月度运营管理会,年度运营工作会,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,事业部层面运营管理会,事业部运营例会,PMO周例会,会议目的,会议周期,项目进展跟踪，协调解决项目重点及难点问题；,要素,内容,参会人员,会议议程,每周一次，建议与每周总经理办公会合并；,会议召集,PMO召集人；,总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；,以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解决的事项；PMO负责人重要工作布置，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。,会后追踪,会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；,月度运营管理会,年度运营管理会,会前准备,项目负责人：项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周项目计划及工作重点（含部门配合事项）；,事业部层面运营管理会,事业部运营例会,PMO周例会,会议目的,会议周期,项目进展、成本及经济分析与资源协调；,要素,内容,参会人员,会议议程,当月第一周（可与总经理办公会、PMO周例会同期）；,会议召集,PMO负责人；,总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；,逐个项目解决进度、成本和销售问题：项目负责人进度汇报；公司成本和营销负责人对该项目成本和营销情况汇总；PMO负责人点评。总经理布置工作。,会后追踪,会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；,月度运营管理会,年度运营管理会,会前准备,项目负责人：月计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职能负责人，下个月度项目计划，需协调解决重点问题。成本部负责人：各单位目标成本分析及对策；营销部：营销情况分析对策；,事业部层面运营管理会,事业部运营例会,PMO周例会,会议目的,会议周期,运营、成本、营销经济指标总结及安排；职能部门重点工作计划安排,要素,内容,参会人员,会议议程,年度结束15个工作日内；,会议召集,总经理；,总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它职能部门负责人；,PMO负责人汇报运营管理指标完成情况；职能部门负责人成本、进度、营销、财务汇报；总经理确定各项指标。,会后追踪,会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；,月度运营管理会,年度运营管理会,会前准备,项目负责人：项目一级及二级计划完成情况；PMO负责人：各项目运营指标完成情况；成本部：各项目目标成本及调整情况；营销部：各项目营销指标；财务部：项目资金计划。,会议规划,运营会议,运营例会,项目专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,集团运营例会,集团层面运营管理会,集团运营例会,会议目的,会议周期,集团月度运营状况分析及对策。集团运营、设计、营销、工程及成本条线工作协调；,要素,内容,参会人员,会议议程,次月月初周二下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知；,会议召集,运营总监；,总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。,五大业务口汇报；业务条线协调问题汇报；总裁工作安排；,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查；,会前准备,运营管理部:月度运营计划汇报PPT；营销管理部：营销计划执行情况及各单位营销动态情况汇报PPT;设计管理部：设计计划执行情况及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程计划执行情况及各单位质量情况汇报PPT;成本管理部：招标采购计划执行情况及月度成本动态情况汇报PPT；,会议规划,运营会议,运营例会,项目专项会,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目层面专题研讨会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,项目层面专题研讨会,项目专题研讨会,会议目的,会议周期,通过工作总结梳理的项目重难点问题，组织内部相关的专业人员进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；,要素,内容,参会人员,会议议程,根据项目运营情况适时召开；,会议召集,项目负责人；,项目负责人、项目议题主要涉及人员；根据需要邀请公司相关负责人参加。,项目难点问题及初步解决方案简要陈述；与会人员陈述意见；项目负责人提出最终解决方案、下一步措施和计划及需要公司PMO解决的问题；,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由项目资料员负责跟踪，必要是项目负责人检查；,会前准备,问题陈述及初步解决方案至少提前一天会前发给主要与会人员；,会议规划,运营会议,项目层面,事业部及城市公司层面,集团层面,项目层面专题会,投资决策会,项目启动会,项目战略规划报告会,方案成果审查会,项目关键协调会,项目后评估会,运营例会,项目专项会,项目运营专项会,运营专项会,项目投资决策会,会议目的,会议时限,确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水平；拿地策略。,要素,内容,参会人员,会议议程,项目踏勘报告批准后约10个工作日内；,会议召集,集团业务拓展负责人；,集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本、业务拓展负责人；事业部总经理、营销负责人，其它项目前期论证小组人员；二手地需集团法务负责人参与。,项目预案土地拓展阶段测算结论项目投资分析报告；项目营销、设计、财务、成本和业务拓展负责人、总经理补充意见；集团总裁意见及下一步工作安排。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由业务拓展部跟踪，必要时总裁检查；,战略规划报告会,会前准备,项目拓展论证小组准备项目投资分析报告会前一天发送与会人员。,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会,会议目的,会议周期,落实投资决策会主要指标，确定项目基本经营思路，确定项目负责人及项目团队，向职能部门交底；进一步达成共识。,要素,内容,参会人员,会议议程,项目取得中标通知书后一周内；,会议召集,PMO负责人；,集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人；事业部总经理、项目经理，营销、设计、成本负责人；,讲解启动会资料；集团总裁及相关职能负责人意见；确定项目运营战略目标。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；,会前准备,项目启动会资料：项目战略目标、初步定位、关键计划及目标成本指标、项目营销及财务指标。,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,落实集团项目开发战略意图，形成项目“兵棋推演”，确立项目的关键指标，形成项目开发指导性文件，指导和帮助项目团队开展项目全过程工作。,要素,内容,参会人员,会议议程,项目启动后两周内；,会议召集,公司总经理；,集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、成本业务拓展负责人；公司总经理、项目经理，营销、设计、工程、成本负责人；,讲解开发战略规划报告；集团总裁及相关职能负责人意见；确定项目战略规划要点。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；,会前准备,项目开发战略规划报告：项目简介、成功标尺、战略定位、项目敏感指标分析、快速开发策略、合作整合策略、二高一轻策略实施、产品竞争策略、品牌策略及目标成本控制策略等。,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,项目定位报告及概念设计思路评审；,要素,内容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动会后4-5周；,集团总裁、集团营销、设计、成本、运营负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,项目定位报告、产品策划设计任务书、项目概念设计成果、项目定位阶段目标成本、项目里程碑计划评审意见,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营总监检查；,会前准备,项目定位报告、产品策划设计任务书项目建筑概念设计成果项目定位阶段目标成本项目里程碑计划会议资料两天前发送与会人员,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,从技术、营销、经济等多角度评审建筑方案设计成果；,要素,内容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后12-13周；,集团总裁、集团营销、设计、成本负责人，景观、精装人员；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,方案设计成果、方案阶段目标成本、项目发展计划、项目成果集成计划评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、集团设计总监检查；,会前准备,方案设计成果、方案阶段目标成本、项目发展计划、项目成果集成计划及PPT,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会,会议目的,会议周期,从技术、营销、经济等多角度评审景观方案设计成果；,要素,内容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后15-16周；,集团总裁、集团设计、成本负责人、集团景观负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,景观方案设计成果、方案阶段目标成本调整评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、设计总监检查；,会前准备,景观方案设计成果、方案阶段目标成本调整及PPT,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,从技术、营销、经济等多角度评审精装方案设计成果；,要素,内容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后17-18周；,集团总裁、集团设计负责人，精装组负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人,精装方案设计成果、方案阶段目标成本调整、项目发展计划、项目成果集成计划评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时由总经理或者设计总监检查；,会前准备,精装方案设计成果、方案阶段目标成本调整、项目发展计划、项目成果集成计划及PPT,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案决策会,项目成本决策会,项目运营专项会,会议目的,会议周期,评审售楼处样板区策划方案、扩初设计成果、成本及专项计划，全面启动样板区建造；,要素,内容,参会人员,会议成果,总经理；,会议召集,项目启动后12-14周；,集团总裁、集团营销、设计、成本负责人，景观、精装组负责人；事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人，项目人员,样板展示区策划报告售楼处样板区设计成果、售楼处样板区专项计划及售楼处样板区成本测算报告评审结论。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理检查；,会前准备,样板展示区策划报告售楼处样板区设计成果、售楼处样板区专项计划及售楼处样板区成本测算报告等,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,审议项目整体营销报告的可行性与目标符合性，明确推广思路、价格策略等；,要素,内容,参会人员,会议成果,事业部营销总监；,会议召集,项目启动后10-12周；,集团营销负责人；事业部总经理、项目经理、营销人员,营销整体营销方案、营销费用预算评审结果,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；,会前准备,项目整体营销报告营销费用预算及相关PPT等,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,确定项目目标成本、合约规划、承包商及监理招标筛选及评估报告,要素,内容,参会人员,会议成果,公司成本负责人；,会议召集,项目启动后13-14周,集团成本、设计负责人；事业部总经理、项目经理、设计、成本负责人，项目人员,确定项目扩初/施工图阶段目标成本、项目招标计划、项目合约规划、总包监理筛选及评估报告。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、成本总监检查；,会前准备,项目扩初/施工图阶段目标成本、项目招标计划、项目合约规划、总包监理筛选及评估报告,项目定位及概念设计评审会,方案成果评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,样板区设计评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,确定项目开盘计划、售楼处及示范区准备工作状况、各专业配合情况协调。,要素,内容,参会人员,会议成果,项目经理；,会议召集,首次开盘前5-7周；,集团营销管理部；公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业负责人,确定开盘前营销作业计划及售楼处及示范区准备工作状况报告、各专业配合情况协调计划。,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；,会前准备,开盘前营销作业计划、售楼处及示范区准备工作状况报告、营销蓄客情况、各专业配合情况汇报。（开盘策略及价目表、折扣方案、销售合同可在开盘前两周前具体确定）。,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,开盘协调会,交房协调会,项目运营会,会议目的,会议期限,对产品进行前期验收的评估，并做好交付预案，应对风险,要素,内容,参会人员,会议成果,项目经理；,会议召集,每期入伙交房前2个月,公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人,交房作业指导书、交房工作计划、各专业配合工作计划风险防范安排相关表单,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理检查；,会前准备,入伙方案、相关部门配合工作计划、交付风险预判及应对措施报告、细部检查内容汇总、模拟验收问题汇总、合同条款及特殊条款,开盘协调会,交房协调会,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目运营专项会,会议目的,会议期限,全面回顾已完成项目的定位、设计、施工、成本、交付等进程和相关成果，积累经验，形成案例库、进行经验分享。,要素,内容,参会人员,会议成果,项目经理；,会议召集,交付后6个月内且各专业完成专业总结报告,公司总经理、项目经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人,XX项目总结报告相关案例库,会后追踪,会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理检查；,会前准备,工程竣工总结报告、报批报建总结报告、定位与营销推广总结报告、成本后评估报告、设计与创新总结报告相关经验与成果标准,运营专项会,项目投资决策会,战略规划报告会,方案成果审核会,项目关键协调会,项目后评估会,项目启动会,项目专项会全景图（项目运营必开的12个关键会议）,项目启动会,战略规划报告,定位及概念设计评审会,样板区设计评审会,方案设计评审会,景观方案评审会,精装方案