战略实施中的十三个管理问题(ppt 30页).ppt

第二十二讲战略实施中的管理问题,1.战略实施的性质2.建立年度目标3.制定政策4.资源配置5.处理冲突6.将结构与战略匹配7.改组和流程重组,8.将业绩与报酬挂钩9.克服变革阻力10.保护自然环境11.培育支持企业战略的文化12.实施中生产问题13.实施中人力资源问题,1.战略实施的性质,战略制定,战略实施,注重效能,注重效率,主要是一种思维过程,主要是一种行动过程,需要有好的直觉与分析技能,需要有特殊的激励和领导技能,只需对几个人进行协调,则要对众多人进行协调,在行动前部署力量,在行动中运用力量,2.建立年度目标,建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还为企业的日常运作提供了标准。年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认知的重要动力，它促使管理者和员工努力工作并为组织设计提供了基础。,作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)可考核性；(2)可实现性；(3)富有挑战性；(4)伴随信息反馈性。,被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业至关重要。企业普遍制定的年度目标主要包括：盈利；增长；按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等,3.制定政策,实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。广义的政策指：具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。政策是实施战略的工具，其为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不可以做什么。,4.资源配置,资源配置是战略管理活动中的一项中心活动。在不进行战略管理的企业中，资源配置往往取决于政治的或个人的因素。战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。对于战略管理者和成功经营者来说，再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的事了。,一些普遍妨碍资源有效配置的因素：过度保护资源；过于强调短期财务指标；企业内政治；战略目标不明确；不需承担风险；缺乏足够知识。,5.处理冲突,目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。在企业中，冲突是不可避免的。冲突并非总是坏事，冲突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征。冲突可以激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题。,处理和解决冲突的方法：回避(avoidance)：将相互矛盾着的个人或群体进行分离；缓解(defusion)：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场。正视(confrontation)：对立双方交换人员以促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次目标，或召开会议各抒己见。,6.将结构与战略匹配,制定新战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,建立新组织结构,组织绩效得到改进,直线制职能制直线职能制战略事业部结构产品事业部；地区事业部；顾客事业部；矩阵结构,7.改组和流程重组,改组(restructuring)：也称为减小企业规模(downsizing)、企业规模适度化(rightsizing)、减少组织层次(delayering)。其内容为在雇员数量、企业单位数量、组织层次数量方面缩小企业规模。改组主要是为了股东的利益而非雇员的利益。,流程重组或流程再造(reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新设计。其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。,改组股东利益；涉及企业分部或分公司的取消、缩减和调整；是一种战略性的(长期的和影响所有企业功能的)决策,再造雇员和用户利益；改变工作的实际进行方式；是一些战术性的(短期的和具体业务功能的)决策,8.将业绩与报酬挂钩,当今，绝大多数公司都实行某种形式的对雇员和除最高领导人之外的所有管理人员的业绩奖。雇员平均业绩奖的构成：根据个人业绩发放的奖金占总收入的6.8%；按团体生产率发放的奖金占总收入的5.5%；按公司总盈利水平发放的奖金占总收入的6.4%；,如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩？在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现？对此问题不存在普遍适用的答案，但同时基于年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变得更为普遍。管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩两部分的比例应随之层次不同而不同。,利润分享(profitsharing)：30%以上的美国公司有利润分享制度。收益分享(gainsharing)：26%以上的美国公司都实行某种不甘落后收益分享制度。,9.克服变革阻力,变革阻力(resistancetochange)可以被看作是对成功实施战略的最大威胁。成功的战略实施取决于管理者能否建立有利于变革的环境。变革必须被管理者的雇员看作是机会而不是威胁。,1.强制变革战略(forcechangestrategy)：发出强制执行的命令而实施变革。执行迅速；但低责任心和高阻力。2.教育变革战略(educativechangestrategy)：通报信息而使人们确信变革的必要性。激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。3.理性或自利的变革战略(rationalorself-interestchangestrategy)：使人产确信变革会对他们有利。这是最为理想的战略。,理性或自利的变革战略四步骤：1.邀请员工参加变革和具体的转变过程；2.为推动改革需要一些激励，自我利益便是一种最重要的激励；3.为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通；4.发出和接受反馈，每个都乐于知道事情进展如何以及取得了何种进步,10.保护自然环境,产品的设计、制造、运输、使用和最终处置等活动，不应仅仅只是反映环境因素，而且要受它们的驱动。善于管理环境事物的公司将受益于用户、政府环保机构、经销商及其他市场参与者的建设性关系，将将极大地改善企业的经营前景。,11.培育支持企业战略的文化,Deal和Kennedy强调，在企业中进行战略变革总是要威胁到企业文化人们对模范人物、传说、日常生活礼仪与仪式及所有工作场合的标识有很强的依附感。变化将解除原有的关系，使雇员感到困惑、不安甚至愤怒。除非采取某些支持转变的措施，文化的力量可以削弱甚至断送战略变革。,Schein指出，如下因素对于连结企业文化与经营战略最为有用：1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；2.企业布局、外表和建筑的设计；3.树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训；4.明确的奖励和级别制度及提升标准；5.有关关键人物和事件的故事、传说与格言；,6.企业领导的工作重点、手段和控制方式；7.企业领导对关键事件和企业危机的反应；8.企业组织的设计和构造方式；9.企业组织系统和工作程序；10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。,对于制造业企业来说，生产过程通常占有企业70%的总资产。与生产有关的决策对战略实施努力的成败有很大的影响。,12.实施中生产问题,生产中的决策涉及内容包括：工厂规模、工厂位置、产品设计、设备选择、加工方式、库存水平、库存控制、质量管理、成本控制、标准的采用、岗位工作与责任的确定、雇员培训、设备与资源的利用、运货与包装、技术革新等。,13.实施中人