销售团队的薪酬设计与管理培训课件(PPT 143页).ppt

,C8销售管理销售团队的薪酬设计与管理,C8-3VOL.2007,TM,2,C8-3的定位,C8-2销售目标的设定与管理,C85销售流程管理,C87销售团队的有效激励,C84销售人员的甄选与诊测技术,C88销售团队的绩效考核与评估,C86销售团队的有效训练,C81销售经理自我胜任力诊断,C83销售团队的薪酬设计与管理,3,课程内容,金钱在销售组织中的作用程度分析薪酬的重要概念销售薪酬设计销售组织的薪酬调查薪酬预算建立销售薪酬公式的基本方法销售薪酬方案的设计,4,第一章：金钱在销售组织中的作用程度分析,销售薪酬的问题销售人员都在想什么马斯洛的需求层次论告诉我们什么建立人性化薪酬的原因所在销售薪酬在企业人力资源管理过程中的动力作用,5,6,销售人员都在想什么？,销售人员调查数据让你明白。,7,（1）促使你跳槽的最主要原因是什么？,缺乏发展与提升机会51.76%薪酬福利不理想17.56%工作氛围不和谐13.85%企业或行业前景暗淡11.58%我没有考虑跳槽5.25%,8,（2）您选择跳槽的最主要原因,没有个人发展、上升的空间59.67%公司发展前景暗淡19.33%不满现有薪酬、待遇12.41%厌倦了现有的工作8.59%,9,（3）你认为切合中国企业的薪酬战略是什么？,根据本身的组织效率设计薪酬方案62.85%采用市场领先的薪酬策略14.53%提供较丰富的福利作为工资补充14.25%用减级增距拉大工资差距8.38%,10,（4）除了金钱报酬外，你还期待企业雇主能为你提供什么？,培训及个人能力提升机会71.52%良好的企业氛围9.49%工作成就感9.18%更多的假期2.22%员工福利1.58%,11,（5）企业薪酬管理的关键在于,建立并运行奖罚分明的薪酬体系80.23%密切关注员工意见，及时做出反应及引导11.86%注意企业的薪酬与行业水平保持一致7.91%,12,（6）、离开公司的销售人员有区别吗？,13,马斯洛的需求层次论告诉我们,自我实现,社会尊重,归属感,安全需要,生理需要,社会认可,职业发展,奖励,工资,福利,14,案例：雷尼尔效应20%的薪酬是景色,位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息发出后由于教授们反对，校方取消了这项计划。原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光水色；西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一的雷尼尔山峰。,15,建立人性化薪酬的原因所在,财富,健康,享乐,贡献,权力,创新,情感,地位,付于薪金,支于安全,给于假期,赠于机会,制于人上,给与激励,施于恩德,抬于庙堂,16,薪酬在人力资源管理中的动力作用,加速企业及销售团队的动力作用,17,第二章：薪酬的基本概念,（一）薪酬的基本含义：广义的界定：认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳动的一种回报或答谢。狭义的界定：认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。,18,薪酬设定为什么重要？,薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。一个科学合理的薪酬制度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕；没有这笔财富，企业可以由富裕走向贫穷。真正体现出制度是企业的财富。整体报酬的项目如下：,19,20,内在的薪酬,参与决策活动的多元化负有较大的责任担任有兴趣的工作个人成长发展的机会有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法,21,直接薪酬,福利,津贴,奖金,短期,年度,长期,地区性,工作,基本,特殊,薪资,22,非财务性薪酬,动听的头衔司机的配置秘书的配置公司给予的荣誉良好的工作环境和条件,23,间接薪酬,福利性设施非反馈性补充保险班车或配车、通讯设备等配置非工作时间的待遇俱乐部会员补贴子女教育支助各类培训和进修,24,（二）各级管理者在营销薪酬管理中的角色,销售部经理工作付出分析/薪酬建议提出人力资源部经理外部竞争/内部满意度分析/薪酬方案提出财务部经理成本分析/利润风险控制总经理平衡/组织讨论/审批,25,（三）内在薪酬在管理中的作用,1、企业文化带来的薪酬效应(1)企业文化的内涵是什么？（2）企业文化的每个层次所带来的薪酬效应。2、销售人员的需求分析（1）马斯洛的动机理论（2）薛宪明的战无不胜的理论3、销售人员的忠诚度分析（1）绝对忠诚是不存在的，（2）忠诚度建立在多种因素基础上。注：需求的因素并不只是金钱，还有内在薪酬。,26,（三）内在薪酬在管理中的作用（续）,4、销售组织中不同层级人员的酬劳特点（1）销售总监的内在薪酬特点分析（2）地区经理的内在薪酬特点分析（3）销售人员的内在薪酬特点分析（4）销售行政人员的薪酬特点分析内在薪酬因子：参与决策活动的多元化负有较大的责任担任有兴趣的工作（口号：大干100天，勇闯年度关；清清楚楚1、2、3；决不放过4、5、6）个人成长发展的机会有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法,27,第三章、薪酬设计,要想获得有效的薪酬体系必须根据一定的科学程序进行设计。设计程序由七个环节或步骤构成。,28,薪酬体系的设计程序,29,（一）销售人员的职位说明书（工具书）,工作分析的结果形成销售人员职位说明书；或称岗位责任书，工作说明书等。包括：工作内容；任职资格；工作条件。,30,销售部经理职位说明书,31,销售部经理职位说明书（续）,32,（二）销售组织的岗位评价与薪资等级,销售组织岗位评价是对销售组织所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。销售组织岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的销售人员基本等级。,33,岗位评价的目的,发现和确认哪些岗位在销售组织目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的销售人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据销售组织的发展等客观情况进行相应的修改。,34,岗位评价的方法,岗位排列法点数法,35,岗位排列法,定限排列法:将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异成对比较法:将企业中所有工作岗位,成对地加以比较，举例如下:,36,成对比较法举例,37,点数法,点数法：依据各职务构成的要素，附加其重要性加以评价,38,、工作评价方法案例,39,、工作评价方法案例,40,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系,41,薪酬等级划分的工作程序,1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级,42,（三）销售组织的薪酬调查,薪酬调查的意义薪酬调查的方法,43,（1）薪酬调查的意义,外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平内部公平性：通过销售组织薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当,44,（2）薪酬调查的类型,薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查,45,（3）薪酬调查的方法,问卷法招聘市场应聘法专业调研公司信息获取法,46,（4）薪酬调查的步骤,1、什么公司应该在调查之列这家公司是竟争者吗这家公司有正式的薪酬制度吗这家公司是否大到可以和他比，这家公司的作业与我们相同吗？这家公司的人力市场与我们相同吗？这家公司是否任用过我们的员工？,47,2、多少公司参加的薪酬调查较合理3、如何选择调查之职位包含各个阶层高阶管理人中阶管理人管理层工作层,薪酬调查步骤,48,业务内勤业务员业务经理-客户服务市场部经理别的公司也有的职位,薪酬调查步骤,49,4、如何作薪酬调查工作说明：每一职位一张资料内容：员工数、最近薪酬结构调整幅度、底薪、奖金、各项津贴、分红与各项间接薪酬等,薪酬调查步骤,50,资料收集发问卷及其利弊面对面比较及利弊发问卷再面对面比较其利弊,薪酬调查步骤,51,资料分析每个职位皆应予以分析整个调查应有汇总分析将汇总分析连同参加公司名单分寄各参加公司汇总分析表之公司名称冠以代号提供各参加公司其自己的代号及你的代号,薪酬调查步骤,52,5、如何运用分析资料建立或修定薪酬结构将各个职位及其市场平均点在座标纸上，画出市场平均（趋势）线；画出本公司平均（趋势）线,薪酬调查步骤,53,6、评估薪酬调查之常见据经营目标时间性采样行业别公司员工数,薪酬调查步骤,54,公司营业额公司所在地公司之可靠性（尤其是主办者）成本,薪酬调查步骤,55,（四）、薪酬策略定位,影响销售组织薪酬策略的因素销售组织薪酬定位策略,56,（1）影响销售组织薪酬策略的因素,企业文化发展策略产品结构竞争情况产品生命周期企业资源状况销售组织的素质人力的供求状况,57,（2）销售组织薪酬定位策略,进攻策略（低固定工资；高激励工资;高素质业务员武装队伍）防守策略（中固定工资；中奖励奖金；中素质业务人员武装队伍）,58,（3）、薪酬计划与预算,薪酬计划薪酬预算,59,制定薪酬计划的方法,从下而上法从上而下法,60,从下而上法,根据销售组织的人力资源规划和销售组织的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出销售组织整体的薪酬计划。从下而上法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本,61,从上而下法,先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定销售组织整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个区域。各区域按照所分配的计划数额，根据本区域内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。,62,薪酬计划计算表(举例),部门,岗位,市场薪酬水平（50-70%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,区域1部,区域2部,区域3部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,63,（4）、薪酬结构,薪酬结构的合理性决定着销售组织的付出度！案例：宁波医药销售公司的三阶段变化薪酬结构介绍。（1）（前三个月）开拓市场阶段：高固定工资+低行为综合考核工资；（2）（第二季度）市场出现一定量的销售阶段：中固定工资+中行为综合考核工资+超额提成；（3）（半年后）市场出现稳定的销售阶段：低固定工资+高行为综合考核工资+超额提成；,64,薪酬结构概念,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.,65,（5）影响员工薪酬的主要因素,66,（6）销售组织薪酬结构类型,传统的薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构,67,1、以绩效为导向的薪资结构,（1）纯佣金制（2）基本工资+佣金（3）基本工资+佣金+奖金（4）总额分解模式,68,(1)、纯佣金模式,纯佣金模式即销售人员的薪酬收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业预先规定好的，销售人员的收入是完全变动式的。纯佣金模式在美国有20%的企业采用。其基本模式为：,69,纯佣金模式实施条件,纯佣金模式的实施需要具备哪些条件：1、已有人获得众所周知的高额收入，能对外界产生强烈的吸引力；2、收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性，促使销售人员产生持续的销售行为；3、4、,70,纯佣金模式的优缺点,优点：销售目的非常明确，薪酬的透明度非常高，能充分调动销售人员的积极性，发挥佣金的激励作用；缺点：销售人员的目标过于单一，使其热衷于有利可图的交易，而对其他不产生直接利益的事情则事不关己，高高挂起，有时甚至会损害公司的形象；新产品很难打开市场。,71,（2）薪金+佣金模式,薪金佣金模式是指销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。在这种薪酬模式下，销售人员一般都还有一定的销售定额，当月不管是否完成定额，均可得到基本的薪金即底薪；如果销售人员当月完成的销售额超过设置的定额，则超过部分按比例提成。薪金佣金模式的基本模式可这样表示：,72,薪金+佣金模式的优缺点,薪金佣金模式实质上是纯佣金和纯薪金模式的混合模式，它兼具两者的优点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售业绩挂钩；既有刺激，又给员工提供了相对固定的基本收入，使他们不至于对未来收入产生恐慌。正因为它既克服了纯薪金模式和纯佣金模式两者的缺点，又吸收了两者的优点，所以被企业和销售人员广泛接受，成为当前最通行的销售人员薪酬模式，在美国有50%的企业采用，在中国有80%以上的企业使用。薪金佣金模式在兼顾纯佣金模式特点的同时，也冲淡了纯薪金模式促进团队合作的积极功能。,73,（3）薪金+佣金+奖金的混合模式,在这种模式下，企业给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每一个销售员作为个人的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都获得基本的薪金；销售人员超额完成定额，超额部分可按比例提取佣金；销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，销售部门将奖金总额按个人完成销售额占部门整体完成销售额的比例分发给每一个人销售员。其基本模式为：,74,薪金+佣金+奖金混合模式的优缺点,薪金佣金奖金模式的最大优点就是它兼顾薪金、佣金、奖金这三种薪酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性，充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用，因此它作为薪金佣金模式的补充，在国内外企业界被广泛接受。但是它也有不可避免的弊端，它的最大的弊端是加大了公司的销售成本，并且使成本变得不可控制；另外它操作起来难度较大，销售定额、提成率、提奖率的核定需要考虑方方面面的因素，要经过复杂繁琐的测算因此加大了销售管理的工作量。,75,（4）总额分解模式,总额分解模式是指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占销售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入的模式。其本模式为：,76,总额分解模式的优缺点,实施总额分解模式的目的在于鼓励销售人员之间的竞争，提高工作效率，因此必须保证参与分解的人数要达到一定规模（如7人以上），以避免集体串通作弊，达不到实施总额分解模式的真正目的。总额分解模式的优点在于管理简单，易于操作；成本固定，便于核算；鼓励竞争，有效地避免纯薪金模式容易导致平均主义的倾向。它的主要弊端在于总额分解模式导致激烈的内部竞争，容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。,77,2、以工作为导向的薪资结构,（1）纯薪金制（2）基本工资+低岗位技能工资,78,（1）纯薪金模式,纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的薪酬制度，而不管当期销售完成与否。在日本常用，美国纯薪金只有28%的企业运用，中国企业很少用，其基本模式为：,79,纯薪金模式适宜于的情形,1，当销售员对荣誉、地位、能力提升等非金钱因素产生强烈需求时，纯薪金模式比单纯采取提成刺激的薪酬方式会收到更好的激励效果；2，销售业绩的取得需要众多人集体努力时，纯薪金模式可以起到促进团队合作的作用；3，4，,80,纯薪金模式的优缺点,优点：易于管理；销售点人员的收入可获得保障，增强其安全感；易使员工保持高昂的士气和忠诚度。缺点：由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”氛围和平均主义倾向；,81,（2）基本薪金+低岗位技能薪金模式,优点：缺点：,82,3、以能力为导向的薪酬结构,（1）基本工资+高岗位技能工资（2）基本工资+中岗位技能工资+奖金讨论分析以上薪资结构的优、缺点及适用的企业哪些部门,83,4、组合工资结构,基本工资+岗位技能工资+绩效工资+学历/职称工资+工龄工资+总裁特别奖+红利讨论分析以上薪资结构的优、缺点及适用的企业与发展阶段,84,5、新型薪酬结构（相对固定考核薪资结构）,新型薪酬就是根据所在岗位的主要职责，定出每项薪资标准，月终由直接经理针对上个月工作表现及工作完成度对下属进行薪资确认，可高可低，最高不要超过标准的20%；最低不要低于标准的30%。例如：客户服务专员的薪资结构：（1）投诉处理：400元；(280-480)（2）信息搜集：200元；(140-240)（3）档案管理：150元；(105-180)（4）工作态度：150元；(105-180)（5）学习成长：100元；(70-120）（6）效益奖励：XX元。总计：(1000+XX)元.（700+XX)-(1200+XX),85,6、团队薪酬设计步骤（举例说明）,执行者与监督者的关系为流程前后关系，为流程的最关键点把一个业务过程分解开以达到能力最佳应用每一个工作点可以协调完成上下两个工作点工作整体业绩与所有工作点有关系每一个工作点都能掌握每个流程只考核一个指标价值评估，流程设计，底薪是团队薪酬的三个重要点每个工作点要找到胜任核心能力,86,案例：业务人员的团队薪酬,1、业务人员的业务工作流程：资料收集-电话预约-登门商务谈判-客户档案建立2、工作点岗位工作分析3、工作点岗位价值评估4、工作点岗位胜任力素质模型分析5、业务工作流程线上所需人员数量的确定6、各工作点岗位人员薪酬或薪酬系数设计,87,（7）销售人员薪酬模式的实施要点,以上的几种模式是销售人员薪酬模式的基本模式，并不是所有的模式，每个企业都会根据自身的特点开发出适合自己的实用模式，但不管怎么变，其基本形式都差不多，只是每个企业在基本模式上增加了一些薪酬考核因素。任何模式都没有绝对优劣之分，企业要做的是要根据自身的特点选择最适合企业的模式。,88,选择薪酬模式需要注意的事项,企业所处的行业不同，销售薪酬模式也会有差别；如保险公司销售人员多施行“高提成+低底薪”模式甚至纯佣金模式；而IT行业则多采用“高薪金+低提成/奖金”模式企业所处的发展阶段不同，销售人员薪酬的模式也不同。比如：企业初始阶段采用纯佣金模式，有了发展后，逐步转向薪金佣金模式或者薪金佣金奖金模式，企业壮大后，可以采用纯薪金模式。企业产品所处的生命周期不同，销售薪酬模式也会不同对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则，不可一刀切，也不可一成不变，而应随着经营环境的变化、企业的发展而不断进行调整，只有这样才能保持薪酬的对外竞争力和对内的凝聚力，保持销售队伍的稳定性。,89,产品生命周期和销售薪酬模式,1、当公司产品刚上市时，因为在市场上没有知名度或知名度很小，需要销售人员做很多工作去打市场，而这个阶段的销售额往往是很小的，这个时候实行-模式或奖励混合模式可能更有利于促进销售人员的积极性。2、经过一段时间的努力，产品逐渐在市场上打开了销路，销售处于快速成长阶段，这时候就应降低销售人员报酬中的部分，提高部分，以激励销售人员努力扩大市场份额，提高销售额。3、当产品处于衰退期，市场份额逐渐缩小时，为了延缓衰退，从该产品中赚取更多的现金，又需要将销售人员的报酬改为模式。,90,销售人员薪酬的计算方法,为了合理管理销售人员的薪酬，销售业绩的计算最为重要。如果以不明确或不公平的方法来计算销售人员的销售业绩，然后再以此为基准作为薪酬支付的计算基准的话，往往会产生很多的问题，从而导致你的销售团队人心不稳。因此，我们在此介绍几种基于销售点业绩的有关销售人员薪酬的计算中心方法。,91,以数量计算的销售薪酬,这种方式是以台数、个数、或者契约件数的数量来计算业绩的方法。按照商品的种类的差异订定佣金金额，金额的高低，用以反映商品销售的难易程度，亦即容易销售的，佣金低；不容易销售的，佣金高。也有与公司的推广政策相配合的，也有以公司的利润率高低来调整的，最重要的是销售数量明确，可以根据每单位的单价，计算佣金金额，制订奖励的标准。,92,案例,我们以汽车销售业中用数量方式计算佣金的实例来加以说明；见下表。,93,以销售额计算的薪酬,以销售额计算实绩的方法，化妆品或药品等种类多而且单价小的业界比较适合采用这种方法。其他像房屋销售，由于一栋房屋的金额相当大，如果不以销售金额计算的话则不能显示销售的能力，所以商品种类不多的行业为了公平起见，仍采用这种方式为多。,94,（8）如何将绩效的量化结果与薪酬挂钩？,编制某个职位的说明书；对该职位进行绩效考核：确定关键绩效指标；对考核指标量化。考核结果运用和薪酬的计算、发放。,95,关键绩效指标考核（举例）,2007年1季度某销售人员关键绩效指标考核量表（直接主管用表）,96,关键绩效指标考核（续）,2007年1季度某销售人员关键绩效指标考核量表（直接主管用表）,97,（9）销售薪酬方案的设计公式介绍,建立销售薪酬的基本方法与步骤介绍,98,构建销售薪酬公式的10个步骤：,确定目标现金报酬总额,确定薪酬搭配,确定调节杠杆,计算收入机会的区间,选择绩效指标及其权重,确定定额分配,设定绩效预期值,用绩效预期值确定收入预期值,对每项绩效指标的公式进行运算,公布薪酬方案,99,第一步确定目标现金报酬总额,为每一职位确定一个目标现金报酬总额等于达到目标绩效时的预期收入：报酬总额基本工资激励薪酬确定目标现金报酬总额的方法：外部竞争性薪酬调查：接近劳动力市场水平：正常的报酬总额设定在市场平均水平的60%；过差的报酬总额设定在市场平均水平的25%；优秀的报酬总额设定为市场平均水平的90%。比竞争对手更有竞争性内部公平职位评估/满意度调查,100,第二步确定薪酬搭配,把目标现金报酬总额分为两部分：基本工资；目标激励薪酬。确定搭配的方法：销售人员对顾客做出购买决定的影响力越大，其基本工资部分就越小；用分开的百分数表示：60/40，70/30。约定：前者为基本工资，后者为激励薪酬。,101,基本工资与激励薪酬的最佳比例：,底限,在淡季、业绩下降等情况下，保持基本工资有一个底限基本生活水准。,吸引具团队精神的销售人员，喜向管理层进取；喜欢过去曾销售的产品。,吸引以业务为重的销售人员，重高额的绩效奖金；不重客户关系，可能急功近利。,品牌知名度高；高价格；需要售后服务产品。,非科技性，低价，重复购买的产品。,新销售人员，新销售区域，新开发产品。,102,第三步建立调节杠杆,对杰出销售业绩给予加倍的奖励，称为调节杠杆。调节杠杆用目标激励薪酬的若干倍数表示。确定调节杠杆的方法：如对业绩排在前10%的销售人员进行加倍奖励。最普遍的杠杆调节是目标激励薪酬的3倍。约定：表示为：3。,103,薪酬搭配与杠杆调节,突出收入,最小收入,104,薪酬搭配和杠杆调节的经验数据：,105,第四步计算收入机会的区间,收入机会反映公司对目标现金报酬总额、薪酬搭配和调节杠杆的运用。例题：目标现金报酬总额10万元，50/50基本工资：50,000元目标激励薪酬：50,000元突出收入：200,000元(100,0000.53)50,000200,000元上涨激励薪酬:100,000元200,000100,000100,000元,106,第五步选择绩效指标并赋予权重,薪酬支付并不只针对一个绩效指标。每项工作可能都有其独特的绩效指标。企业应选择13个指标；根据各自不同的重要性，赋予这些指标各个适当的权重；每个指标的权重应15%；各个指标的权重和100%；,107,第六步确定适当的定额完成难度,绩效区间：表明以支付报酬为目的的绩效高低的延伸点。表明定额完成的难易程度。与市场特性和性质有关。较好的定额分配目标：2/3的销售人员能完成或超额完成定额，1/3的销售人员完不成其定额。发生交叉支付。绩效区间的两个极端：10%的销售人员绩效最差；（分析原因）10%的销售人员绩效最优。,108,第七步设定绩效的预期值,为每项绩效指标设定绩效的预期值：预期值分三档：底限；目标；优秀。预期值有多类：绝对值；百分比。战略支持：所有销售工作的绩效预期值之和公司的经济预测。,109,单位：元,绩效预期值的举例,110,第八步用绩效预期值确定收入预期值,111,第九步对每项绩效指标的公式进行运算,对每项绩效指标的激励公式进行计算，使用下面基本公式：,112,销售额的佣金比率：第一佣金比率：底限目标第二佣金比率：目标优秀,113,单位：元,114,利润的佣金比率：第一佣金比率：底限目标第二佣金比率：目标优秀,115,新产品的佣金比率：第一佣金比率：底限目标第二佣金比率：目标优秀,116,第十步公布薪酬方案,单位：元,十步法作业格式,117,案例：某台湾公司销售薪酬设计,基本工资：1000元/月业务补贴：交通补助：300元/月通讯补助：200元/月餐费补助：220元/月奖金：业务奖金：当月业绩达成基本定额时，领取业务奖金500元。,118,持续奖金：每周业绩15,000元以上，连续三周，发放持续奖金1,000元。杰出奖金：当月业绩超过10万元，且为上海和北京两地业务人员业绩评比的第一名时，加发杰出奖金1,000元年终分红：当次年农历春节仍然在职者，可领取年终分红。年终分红的额度为个人全年业绩的2%。,119,佣金：当月销售额超过18000元时，佣金比例如下：,120,考核指标：业绩考核：每月基本业绩考核额度为18,000元成交价：(a)当成交价等于定价时，业绩以成交价进行计算；(b)当成交价不等于定价时，业绩之计算方式由市场部主管会同总公司财务部精算后决定。工作考核：(a)差勤考核：须按公司规定办理。(b)活动量考核：(i)每周拜访量不低于13个(拜访量是指与客户面对面之销售约会的次数)；(ii)每日电话拜访数不低于20个。(c)行政工作考核：业务人员须按时且确实填写业务报表(含：活动管理表、客户资料表、电话记录表、潜在客户名单)合同的维持附：开拓经销商及代理商业务，不列入业绩计算，酬金办法另订。,121,（10）销售方案设计（案例）,怎么设计销售薪酬方案？,122,不同的市场条件，用不同的薪酬计算类型,123,一、与基本工资结合的递增佣金方案,方法：对全部销售业绩支付佣金；递增佣金：高绩效段设定较高的薪酬比率；给所有销售职位支付相同的基本工资。单项绩效指标销售额企业运用：成熟市场和成熟产品的销售；企业的销售策略。,124,单位：元,与基本工资结合的递增佣金基本工资佣金（递增）,上涨的激励奖金：152,000-28,500-66,500=57,000元,达到目标绩效的收入：28,500+66,500=95,000元,125,与基本工资结合的递增佣金基本工资佣金（递增）（续表）,单位：元,126,验算：,较低绩效区：0-1,000,000元绩效段：1,000,0002.85%28,500元较高绩效区：1,000,000元绩效段：2,000,0005.70%57,000元请将2