房地产企业中层管理者管理素质能力提升培训课程.ppt

房地产中层管理者管理素质能力提升培训,深圳汉略企业管理咨询有限公司2010年6月5日,房地产中层管理者管理（案例：管理思想误区）,中层管理者是权力的拥有者管理工作主要是命令员工完成任务中层管理者主要是上传下达房地产是工程技术企业,什么是管理：中层领导者的作用,房地产行业技术型人才的特质新任管理者的角色和任务新任管理者心态准备、能力要求新任管理者的效率与挑战,房地产中层管理者能力基本要素,房地产团队与群体的管理区别房地产团队的管理者管理核心要素房地产管理者在管理中的现象什么是房地产专业管理者什么是房地产专业管理能力,主动性适应性团队精神尊重他人创新精神坚持原则客户意识、服务意识经营意识,房地产管理者能力要求,没有专业技能陈旧观念思维管理效益艺术,房地产中层管理者困惑,知识技能观念思维态度心理,管理能力,管理与管理对抗,房地产中层管理者管理核心：,房地产中层管理者目标计划管理：目标计划是管理核心把要求和愿望变成执行结果从个人到团队计划实现房地产管理者如何用KPI要素管理指导团队,什么是房地产管理中层：领导者（案例：管理行为误区）,领导累死员工闲死所有的员工都要听话批评人要杀鸡骇猴多我好的人才有发展,什么是房地产管理者：领导领导者,领导，就是影响力,房地产技术型人才的特质：型管理特质与型管理能力的矛盾房地产新任管理者的角色和任务：团队目标与计划的管理（）房地产新任管理者心态准备、能力要求房地产管理者的领导能力与价值,：,什么是房地产管理者权力,管理权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,权力的强制性,不服从将会受到惩罚服从可能受到奖赏效率高与人性相逆,权力的潜在性,员工,影响力,权力,模型,模型,权力有用，不是因为用，而是因为不用天天用，下级对权力就有“抗药性”权力是最后、最终的手段,权力的潜在性,权力有一定的范围直线职权与职能职权职权与责任,权力表现为职权,房地产管理者权力戒律,戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下级影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下级在工作决策时，不让他人参与，不征求下级建议就武断采取措施主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下级的行为给与自己关系好的下级额外的好处，给与自己关系不好的下级额外惩罚运用权力“统一”下级的思想和行为,21,慎用管理权力,房地产管理者慎用管理权力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定万不得已时再运用权力让下级明白，为什么要这样行使权力,权力与管理能力的差异,项目,职务权力,影响力,来源,范围,大小,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,权力与管理能力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,效果,来源,以行政命令的方式实现是一种,自觉接受，是一种内在的影响外在的作用,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,部门的发展层次与主管管理,工作意愿,工作能力,房地产管理能力核心：影响力,权力与角色转换容易产生矛盾管理角色的矛盾已经成为管理的障碍管理能力核心：影响力,房地产管理者如何实现团队培育,团队成长团队培育,教练,教练的场合日常,指示、命令下级时开会结束时下级汇报工作时通知工作时部门开会时送客户离开时让下级一同接待客户让下级代行上司检查工作讨论工作时协同拜访时处理冲突时一天的工作结束时内部沟通时,教练的场合专设体验环境,制订辅导计划书请高层座谈专题研讨会反馈考核结果由上司巡视整个工作场所内部培训专用教材内部报告会案例研究小组辅导面谈角色演练,教练的障碍下级,习惯于服从推卸责任混日子老一套认为没有用,混日子,教练的障碍上司,自己能力不高没有时间对牛弹琴下级素质不高师傅带徒弟,行为强化,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,强化行为的四种方式,强化行为,四种强化方式,正强化,行为更可能发生,惩罚,消退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,房地产管理者如何建立正确沟通能力,沟通是管理者专业能力为何沟而不通/有效表达倾听技巧/反馈技巧与上司沟通/与同事沟通/与下属沟通如何正确批评奖励表扬,沟通高效,房地产管理者的人际与组织沟通,为何沟而不通/有效表达倾听技巧/反馈技巧与上司沟通/与同事沟通/与下属沟通,沟通的目的,理解,沟通的重要性,选择适当的沟通方式,与上司沟通：,如何进行技巧沟通,与同僚沟通：,明确位置：在大团队内大家是合作伙伴。沟通方式：求助支持他人,选择适当的沟通方式,如何进行沟通,判断是否需要用正式沟通渠道判断是否需立即送达判断是否需要直接送给接受者判断是否需要对方的答复,部门间沟通,选择适当的沟通方式,如何进行沟通,与下属沟通,了解对方的心态充分分析准备预先通知打破僵局，调整气氛先听对方表达意见有针对性地交流（以事实为依据）,选择适当的沟通方式,步骤,如何进行沟通,对事不对人为对方着想以客观事实为依据以日常观察为凭据,与下属沟通,三、如何进行沟通,能沟通时不沟通不沟通时要沟通,房地产管理者如何高效技巧沟通核心,房地产管理者如何激励：士气凝聚,激励不是简单的刺激建立团队信任激励原则激励策略激励的基础与执行,成就，权力，亲和理论,权力,成就,亲和,渴望亲密的人际关系:爱团队的任务不喜欢冲突喜欢做教练,导师渴望友谊注意人际关系,渴望指导和控制别人:竞争高形象的项目要得到关键的信息偏爱控制别人的技能,寻求机会,达到标准,并渴望超越别人:适度冒险个人负责企业家作用要绩效反馈喜欢开发新人的技能与专门技术,管理者影响的二种结果,1.积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,如何鼓励员工,更大的自主给予更多的责任职位提升增加在公司曝光的机会额外的物质支持特殊的承认方法更灵活的工作安排给予表达成功的机会物质奖励,注意:研究员工行为后的动机保持公平,也要敏感不要把它变成昂贵的投资,改善员工的绩效,鼓舞士气一天的带薪假名誉奖章旅游奖励表扬信一次自愿的家庭照片展示会公司、部门聚餐独特的东西：公司logo的T-shirt,笔，包,房地产团队角色识别分析,团队八种角色,实干者协调者策划者外联者,支持者监督者凝聚者完善者,团队角色的认知,认知自己的团队角色认知他人的团队角色让他人认知自己的团队角色,角色认知,角色认知三个维度,作为上司的中层经理作为下级的中层经理作为同事的中层经理,作为下级的职业经理，应当扮演什么角色？,角色定位：职务代理人（上司的“替身”）,角色认知作为下级的职业经理,角色认知作为下级的领导,你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定,作为下级的领导常见的误区,错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人,作为上司的领导，应该扮演什么角色？,领导管理角色的六大变化,实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩,角色认知,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,作为上司的领导,上级角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,作为上司的领导,错位一：业务员错位二：官（只知道管）,作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？,角色认知作为同事的领导,角色定位：内部客户,你是我的内部客户,为什么不能把对方做为内部客户,从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差,四种管理者风格,授权型低指挥、低支持,指挥型高指挥、低支持,支持型低指挥、高支持,教练型高指挥、高支持,支持者行为,指挥者行为,指挥型管理两种典型行为,规定,命令,教练型行为,为下级制订明确的工作目标建议辅导咨询倾听示范但不替代,支持型管理的典型行为（一）,在下级工作完成时给予赞赏和表扬对于下级的要求不超过下级的能力所及帮助下级解决个人问题不在他人面前批评下级虽然发现下级的做法有点冒险或者与从不同，仍然给与支持不坚持一定要下级按照自己的方式去做事情下级的工作中只要有好的方面就予以表扬,支持型管理的典型行为（二）,及时奖励不拒绝下级有关变更知识或计划的建议愿听下级解释自己的行为和计划公平对待所有的下级不因为下级的笨拙站在离下级最近的地方愿意寻求变革,不同的发展阶段采用不同的管理风格,阶段一：低能力、高意愿阶段二：些许能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿,指挥型：组织、监督和控制教练型：建议、辅导、咨询支持型：赞扬、倾听、辅助授权型：授权、保留,不同的发展阶段采用不同的管理风格,房地产领导者组织发展：授权,讨论：为什么不授权授权的工作/授权的原则那些工作可以授权那些不可以授权,授权中存在的问题（一）,简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范,授权中存在的问题（二）,直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场,不可授权的工作,下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,授权监督,在下级进行任务中，不做任何干涉。如果你同意下级所设定的成果目标，则应鼓励下级按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给下级