上市公司营运资金管理--以海信电器与四川长虹为例

1,上市公司营运资金管理 以海信电器与 四川长虹为例,2,课题研究目的,营运资金是企业日常经营中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额.营运资金管理是当今企业财务管理的重要组成部分 。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。,中国上市公司营运资金管理调查,3,课题研究内容,本项目首先对两家上市公司的企业概况进行描述，清楚其历史、发展进程和现状。然后对他们所处行业与各自内部经营战略进行分析，总结优势，发现不足。我们计算得到2001-2008年两家上市公司营运资金周转期（按渠道）和经营活动营运资金周转期（按要素），通过与各自历史数据的趋势分析以及与同行业竞争对手的横向比较，分析四川长虹和海信电器在日常营运资金管理方面的问题，并相应提出改善方案。最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。,2007年中国上市公司营运资金管理调查,4,研究结果,四川长虹股份有限公司案例分析报告 青岛海信电器股份有限公司案例分析报告营运资金管理创新模式,中国上市公司营运资金管理调查,5,营运资金研究新视角,本研究项目指导老师王竹泉老师提出一种新的研究理念，把营运资金管理同企业业业务流程管理和供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理结合起来。提出基于渠道关系管理的营运资金管理，并对营运资金重新进行分配，建立一个绩效评价指标体系。 首先将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，进一步将经营活动营运资金按照其与经营渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，借以考察营运资金在渠道上的分布状况。,2007年中国上市公司营运资金管理调查,6,研究过程,样本的选取 上海证券交易所A股上市公司青岛海信电器股份有限公司（600060），公司法定中文名称缩写：海信电器；四川长虹股份有限公司（600839），公司法定中文名称缩写：四川长虹。 指标的选取 营运资金周转期、经营活动营运资金周转期、理财活动营运资金周转期、营销渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期、采购渠道营运资金周转期,2007年中国上市公司营运资金管理调查,7,营运资金周转期=营运资金总额(营业收入/360) =（经营活动营运资金+理财活动营运资金）(营业收入/360)经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额(营业收/360=(营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金)（营业收入 /360)营销渠道营运资金周转期 =营销渠道营运资金(营业收入/360)= (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费)(营业收入 /360)生产渠道营运资金周转期 =生产渠道营运资金(营业收入/360)= (在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款)(营业收入/360)采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金(营业收入/360)=(材料存货+预付账款-应付账款、应付票据)(营业收入/360)理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金(营业收入/360)=（货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息）(营业收入/360),2007年中国上市公司营运资金管理调查,8,四川长虹股份有限公司创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。,9,产品展示,10,11,四川长虹价格战略,从20世纪90年代中后期开始，由于城市家电市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，价格战此起彼伏。长虹凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功登临中国彩电业的王座，市场份额一度达到27%，经济学上产品市场占有率达到27%就接近于垄断线。长虹的价格战略首先用迅速降低价格的方法来扩大市场容量，当初和对市场渗透到某一程度后，市场停止扩大随即采用价格领导战略，用建立价格领导地位的方式作为竞争的基础。长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模以降低成本，另外长虹彩电业务、白色家电业务、3C业务等在原材料成本方面产生了协同效应，为其产品低价打下了基础。相对于国外厂商而言长虹拥有和国内厂商一样的低廉的劳动力成本，相对于国内竞争对手而言长虹拥有其他厂商不具有的规模效应带来的成本优势。,12,长虹国际化战略,与同行业海尔相比，长虹进入国际市场起步较晚，尽管想走出去的意识可能由来已久，但在行动上却迟迟没有开始。1998年长虹开始进军海外市场，当年完成121万美元，海外业务由此起步。经过5年不懈发展，长虹已先后在美国，澳大利亚，印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上正轨。国际市场的进入方式通常有出口、许可协议、战略联盟、收购、新全资子公司等方式。长虹选择出口方式作为最初的扩张战略，在美国市场与APEX公司签订代理协议，主要采取贴牌形式。长虹在印度尼西亚、澳大利亚、加拿大、印度建立了销售公司，在土耳其、墨西哥、巴西等建立生产基地，实现本土化生产。长虹2003年年报披露公司应收账款 49.85亿元人民币，其中40亿元来自美国APEX公司，导致了长虹上市10年首次亏损。自APEX事件后，长虹的海外战略备受质疑。2004年底长虹新任董事长赵勇表示：长虹海外战略并未因此受到影响，长虹不会放慢国际化的步伐。目前长虹海外市场拓展的步伐更加谨慎稳健，与此同时，长虹开始注意规避市场风险，寻求与中国出口信用保险公司合作，全面提速打造国际化品牌。,13,2007年中国上市公司营运资金管理调查,四川长虹营运资金绩效评价指标,14,研究结果,15,研究结果,2007年中国上市公司营运资金管理调查,16,综合分析,从1998年彩管收购决策失败造成高达22亿元人民币的直接经济损失，到2003年APEX公司40亿元人民币的应收账款，再到2007年筹资10美元引进等离子面板生产线，一系列战略上的失误使四川长虹从昔日彩电行业的绝对领先者逐渐海信、创维、TCL等超越。在竞争日益激烈的中国市场，企业需要“速度，更快的速度”，事实上，长虹在迈入国际市场、实现CRT彩电向平板电视产品转型等战略上已经慢于同行业其他竞争对手，这些直接导致了海外巨额应收账款、大量专用件存货、老产品存货积压，大大降低了企业资金循环速度和企业的运营效益。,17,研究结果,从最近八年四川长虹营运资金周转期变化趋势来看，呈现明显的下降趋势并逐渐缩小与同行业其他公司的差距。说明公司已经认识到营运资金管理在企业日常经营中发挥的重要作用。 2004年以来，进行了一系列企业内部改革。公司提出“以财务为主线、以市场为导向”的经营思路，财务工作的重点从传统的财务管理和会计核算扩展到了四个方面：财务会计；决策支持；公司内部资源的分配；风险控制。,2007年中国上市公司营运资金管理调查,18,2004年企业逐渐完善ERP,运用信息化工具提高整个企业集团的效率。自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。引入信用管理系统。 对于应收账款的管理和催收，四川长虹采取分级授权的机制，适当赋予各层级一定灵活性，有利于提升业务效率。 长虹还引入第三方保证机制，由中国进出口信用保险公司为长虹提供短期出口信用保险、中长期出口信用保险、海外投资保险以及融资便利等服务 。,19,青岛海信电器股份有限公司简称：海信电器于1997 年4 月17 日在青岛注册成立，1997年4月22日在上海证交所上市，是国内著名的家电上市公司。海信电器主要从事电视机、数字电视广播接收设备及信息网络终端产品的研究、开发、制造与销售，拥有中国最先进数字电视机生产线之一，年彩电产能1610万台，是海信集团经营规模最大的控股子公司。,20,组织结构图,21,22,技术立企,海信始终坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。海信研发中心总部坐落在青岛市江西路，占地63亩，建筑面积6万多平方米，现已建成国内较为完善的研发平台体系，是海信3C产业技术研究与发展中心，担当着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级，产品结构调整的重任。年月日，中国首款具有自主知识产权的数字电视处理芯片“信芯”在海信诞生。温家宝总理为此欣然题词：“立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。”这是对所有中国企业的激励和鞭策。2005年6月26日 由海信历时4年自主研发、达到同类芯片国际领先水平的数字视频处理芯片已成功实现批量装机,23,2007年7月7日，海信正式推出“DNet-home”数字家庭系统。作为海信数字多媒体网络技术研发取得的重大集成创新成果，“DNet-home”数字家庭系统产品的推出，标志着中国数字家庭系统产品开始从概念转向实战。2007年9月，海信电器上马国内第一条液晶模组生产线，彻底打破了我国彩电厂商受制于上游厂商的境况。年海信液晶模组二期工程建成投产，形成年产万片模组的产能，并可生产英寸以上的大尺寸液晶模组和背光模组。,24,人才战略,海信集团董事长周厚健先生在他的企业经营的人本战略一文中写道：“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”。“人才为本、技术是根、创新是魂”是海信的企业理念，海信集团确立了“五个人”的海信人才观，即求人、用人、育人、晋人与留人。自90年代初，海信便开始通过人才市场和全国一些重点院校大量招聘优秀毕业生，大量优秀的专业技术人才的聚集造就了如今蒸蒸日上的海信集团。同时企业还通过专门成立海信培训学院、建立教育培训基地、完善内部培训机制和加强外部合作等方式，构建海信全方位、多层次培训体系。,25,26,27,28,综合分析,通过对比我们可以看出海信电器的营运资金周转绩效优于同行业平均水平及主要竞争对手，2001年以来各项指标变化平稳，这与海信电器正确的经营决策与稳健的财务管理制度是密切相关的。早在1999年，海信就开始了对“零库存管理模式“的探索，经过多年的积累发展海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。,29,2003年海信开始推行“精益生产”。2004年海信电器推行了VMI，即海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。 2006年海信在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到，企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业集团更是如此。精细化运动对企业整个运作流程进行了分析，去除那些不能为企业带来价值增值的环节，全面提高企业的运转效率。包括从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化，一直到企业管理的精细化，而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。,30,营运资金管理创新模式,供应链管理供应链管理强调把企业看成一个从供应商到企业再到客户的一个链条的管理，而企业的营运资金始终贯穿于这个链条中。同时，企业压缩营运资金周转期的能力需要客户和供应商的配合。营运资金管理与供应链有着千丝万缕的联系。因此，营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，我们可以从供应链管理的角度加以考虑。,31,现金池,现金池业务，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。每日间若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付。总部财务结算中心每日终统一上收各成员单位账户资金寸头并集中到集团总部现金池，以现金池资金或授信项下融资不足各成员单位透支金额。,32,供应链金融,供应链金融就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。在供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。营运资金在供应链上的流动会形成一条连接上下游企业和终端客户的价值链。只有价值链上每一个节点的企业都处于高效运转状态，价值链才能流畅。供应链金融使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息。银行通过核心企业的优质信誉，为它的上下游提供金融服务、注入资金，在一定程度上规避风险。企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合。,33,ERP系统与网络技术的应用,Enterprise Resource Planning(企业资源计