人大市场营销课件CH15创造竞争优势

9-1,本章目的:讨论通过竞争者分析理解顾客和竞争者的必要性解释基于为顾客创造价值的竞争战略的基本原理说明要想成为真正的市场为中心的企业,平衡顾客导向和竞争者导向的必要性,第十五章创造竞争优势,9-2,Figure15-1:决定细分市场结构吸引力的五种力量,CompetitiveForces,Threatof:细分市场竞争者新进入者替代产品买方不断增长的议价权卖方不断增长的议价权,9-3,细分市场竞争者(细分市场无吸引力的条件)众多强有力或进攻性强的竞争者市场稳定或下降工厂产能不断扩大,固定成本过高退出壁垒过高,竞争者投资很大,9-4,新进入者威胁细分市场的吸引力随其进退难易程度有所区别,9-5,Figure15-2:壁垒和盈利能力,报酬低而有风险,9-6,替代品的威胁替代品会限制细分市场内的价格和利润增长买/卖方讨价还价的权力均会影响行业吸引力,9-7,GetT,launchedastheInternetTravelNetworkin1995,wasthefirstcompanytobooktripsovertheWeb,9-8,营销战略的步骤:识别竞争者评估竞争者的目标战略、优劣势和反应方式选择进攻或规避的竞争者,9-9,识别竞争者,竞争的层次品牌、行业、形式、通常竞争行业竞争观念行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司（高度需求交叉弹性）销售商数量和差异程度完全垄断Puremonopoly寡头垄断Oligopoly纯粹寡头垄断Pureoligopoly差别寡头垄断Differentiatedoligopoly垄断竞争Monopolisticcompetition完全竞争Purecompetition,9-10,进入、流动和退出障碍（壁垒）进入障碍Entrybarriers流动障碍Mobilitybarriers（进入细分市场）退出障碍Exitbarriers成本结构纵向一体化程度全球化程度市场竞争观念MarketConceptofCompetition（产品定位/竞争图）,9-11,明确竞争者目标当前盈利性市场份额增长现金流技术/服务领先细分市场拓展计划,评估竞争者,9-12,识别竞争者战略一个公司与另一个公司的战略约相像，这两者竞争越激烈。大多数行业都可以划分成寻求不同战略的群体战略群体是指在相同产业的相同目标市场采用相同或相似战略的一组企业群体内成为关键的竞争对手，但群体之间也会发生竞争（战略对手的细分市场可能重叠或者消费者看不出提供物之间的差异）,主要家电行业的战略群体,GroupA产品线狭窄生产成本低服务质量高高价格,GroupD产品线广泛生产成本中等服务质量低低价格,GroupC中等产品线生产成本中等服务质量中等价格中等,GroupB全面产品线生产成本低服务良好价格中等,9-14,评估竞争者的优势和劣势支配Dominant强壮Strong（独立行动、竞争对手不能影响其长期地位）合意Favorable（有盈利能力，超过平均几率的成长机会）防守Tenable（可以存活，低于平均水平的成长机会）弱小Weak（仍有机会改善，必须改变或退出）无法生存Nonviable,9-15,Table12-1:顾客在主要成功因素上对竞争对手的评定,9-16,分析竞争对手时3个主要监控变量:市场份额Shareofmarket心理份额Shareofmind（首先想到）情感份额Shareofheart（喜欢购买）,9-17,Table12-2:MarketShare,MindShare,andHeartShare,9-18,评估竞争对手的反应模式从容型竞争者（没有迅速反应或反应不强烈）安修斯-布希选择型竞争者（对某些攻击反应）凶狠型竞争者（对所有攻击做出迅速和强烈的反应）宝洁随机型竞争者（一般是小公司）,9-19,波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森对竞争关系的看法1.如果竞争者的条件几乎相同并以同一种方式谋生，那么他们之间的竞争平衡就是不稳定的。2.如果只有一个关键因素，那么竞争平衡是不稳定的。3.如果多项因素可能成为关键因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客形成不同的吸引力。形成优势的因素越多，能够共存的竞争者越多。竞争者都有自己的细分市场，由其对各因素偏好的权衡决定。4.关键竞争变量越少，竞争者数量越少。5.两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能就是平衡点。提高或降低份额对任何一方既不实际也无好处。,9-20,设计竞争情报系统,4个主要步骤建立系统收集数据评估与分析传播与反应,9-21,选择竞争对手以便进攻和回避顾客价值分析CustomerValueAnalysis(CVA)CustomerValue=CustomerBenefitsCustomerCostsCustomerBenefits=productbenefits,servicebenefits,personnelbenefits,imagebenefitsCustomerCosts=purchaseprice,acquisitioncosts,usagecosts,maintenancecosts,ownershipcosts,disposalcosts,9-22,Table12-3:CustomerCostofThreeBrands,9-23,顾客价值分析的主要步骤:1.评估顾客价值的主要属性。2.评价不同属性的权重。3.对公司和竞争者在不同属性上的绩效进行分等评估。4.与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性研究某一特定细分市场中顾客如何评价公司的绩效。5.不断检测顾客价值的变化。,9-24,竞争者的分类强竞争者和弱竞争者近竞争者和远竞争者好竞争者和坏竞争者,9-25,选择竞争战略,对营销战略的态度创业营销规范化营销再创新营销,9-26,基本的竞争战略总成本领先差异化战略目标积聚战略,9-27,Figure15-6:假设的市场结构,竞争定位,市场结构领导者挑战者追随者补缺者,9-28,市场领导者战略扩大市场总规模新使用者Market-penetrationstrategyNew-marketsegmentstrategyGeographical-expansionstrategy新用途更多更频繁使用保护市场份额,9-29,IGTshomepagefocusesoncustomerservice,9-30,防御战略阵地防御PositionDefense（仅靠此种战略是愚蠢的）侧翼防御FlankDefense先发制人的防御PreemptiveDefense反击式防御CounteroffensiveDefense运动防御MobileDefense市场拓宽Marketbroadening（石油公司改为能源公司）但应注意目标原则Principleoftheobjective密集原则Principleofmass市场多样化Marketdiversification收缩防御ContractionDefense计划收缩Plannedcontraction(战略退却Strategicwithdrawal),DefenseStrategies,进攻者,防御者,(1)阵地防御,(6)收缩防御,9-32,宝洁和卡特比勒的案例：宝洁顾客知识Customerknowledge长期导向Long-termoutlook产品创新Productinnovation质量战略Qualitystrategy产品线延伸战略Line-extensionstrategy,9-33,品牌延伸Brand-extensionstrategy多品牌Multibrandstrategy密集广告和媒体先锋Heavyadvertisingandmediapioneer进取的销售队伍Aggressivesalesforce有效的促销Effectivesalespromotion竞争韧性Competitivetoughness生产效率和成本消减Manufacturingefficiencyandcostcutting品牌管理系统Brand-managementsystem,9-34,卡特比勒优异的产品质量广泛有效的分销系统优越的服务优越的零件管理溢价全线战略良好的融资,9-35,市场挑战者战略确定竞争目标和竞争对手攻击市场领先者攻击目前业务不良、财力拮据的规模相仿的对手攻击规模较小的本地或地区对手选择进攻战略,AttackStrategies,9-37,SwedishfirmSCAswww.libero.sesitecreatesadialoguewithexpectantandnewparentsandevenallowsuserstosendpictures,briefstories,andchildwishlisttofamilyallovertheworld.,9-38,选择特定的进攻战略价格折扣Price-discount廉价产品Lowerpricegoods声望产品Prestigegoods产品扩散Productproliferation（多种类）产品创新Productinnovation改进服务Improvedservices分销创新Distributioninnovation降低制造成本Manufacturingcostreduction密集广告Intensiveadvertisingpromotion,9-39,市场追随者战略产品/创新模仿产品创新4种一般战略:仿制者Counterfeiter紧跟者Cloner模仿者Imitator改变者Adapter,9-40,市场补缺者战略（罗技公司）高加成对高销量补