公司层面多元化、购并、重组战略(ppt 40页).ppt

第6章,公司层面战略多元化、购并、重组,定义公司层战略公司层战略的关键议题一体化战略与外包公司实行多元化战略的主要原因多元化战略如何帮助公司创造价值企业实施多元化战略的原因描述激励经理人员过度多元化经营公司的动机,本章学习目标：,KNOWLEDGEOBJECTIVES,Definecorporate-levelstrategyanddiscussitsimportancetothediversifiedfirmDescribetheadvantagesanddisadvantagesofsingle-anddominantbusinessstrategiesExplainthreeprimaryreasonswhyfirmsmovefromsingleanddominant-businessstrategiestomorediversifiedstrategiesDescribehowrelateddiversifiedfirmscreatevaluebysharingortransferringcorecompetenciesDiscusstheincentivesandresourcethatencouragediversificationDescribemotivesthatcanencouragemanagerstooverdiversiifyafirm,6.1水平整合、一体化战略、外包6.2多元化战略6.3多元化战略的动因6.4公司的经营范围与规模购并战略重组战略,公司战略中的关键问题,企业应该经营哪些业务，在哪些产业中竞争公司在整体上如何获得协同效应、核心竞争力如何进入或退出业务或产业,6.1水平整合、一体化战略、外包,水平整合,水平整合是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自更大规模范围的竞争优势,水平整合的经济利益,规模经济打败竞争对手提高产品差异化产品捆绑交叉销售复制商业模式:扩展业务至现有产业的细分市场减少产业内部的竞争增加对供应商和购买者的讨价还价能力,水平整合的缺陷与局限,存在风险整合的风险反托拉斯的风险,一体化战略：加强“核心”商业模式,后向一体化：进入为该企业的产品生产零部件或原材料的产业前向一体化：进入使用或分销该企业产品的产业完全整合：当企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出时，或者能够通过自己的营运处理所有的产业时，企业就达到了完全整合。,一体化战略促进竞争优势的基础,提高竞争对手进入的壁垒促进专用资产投资保证产品品质改善作业调度,一体化的风险和缺陷,成本增加技术变革的威胁需求不可预测,战略外包,战略外包时将企业价值链活动中的一项某几项或一些职能活动交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。,外包的效应和风险,降低成本加强差异化通过外包专注于核心业务,泄漏信息受到要挟,6.2多元化战略,6.2.1多元化的水平和类型,低水平的多元化,单业务型超过95%的收入来自于某一项业务,主导业务型7095%的收入来自于某一项业务,B,相关约束型（RelatedConstrained）超过70%的收入来自于主导业务；所有业务共享产品、技术、分销渠道,中到高水平的多元化,多元化的水平和类型,相关关联型（RelatedLinked(Mixed)）不到70%的收入来自于主导业务、不同业务单位之间的联系是有限的相关和无关的混合体）Johnson迪斯尼,无关型不到70%的收入来自于主导业务、在业务单位之间通常无联系,极高水平的多元化,多元化的水平和类型,6.2.2多元化战略促进公司的竞争优势？,多元化创造价值的机制之一：运营协同（规模经济/共享活动）,多元化能使公司（特别是相关多元化）在不同的产品或经营活动中共享技术、制造和市场营销。,多元化创造价值的机制之二：范围经济economiesofscope,范围经济是指企业经营两个或两个以上业务/产品能够比经营单一业务更经济，能够获得更大的竞争优势、创造更大的价值。范围经济来源于：转移技能或公司核心能力更好地满足顾客需求,多元化创造价值的机制之四市场影响力,市场影响力纵向一体化联盟（虚拟一体化）,一体化的好处：节省费用有利于质量控制防止技术外泄战略控制,6.2.3相关多元化,相关多元化：进入与企业现在产品/市场相关的产品领域、市场或业务活动。相关多元化强调的是“运营协同效应”，它是指：在不同的产品或经营活动中共享技术、制造和市场营销。,6.2.4无关多元化创造价值,财务经济是指借助公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。,强调财务经济（financialeconomies),多元化：谋取企业的竞争优势,运营协同/规模经济范围经济市场力财务经济,6.3多元化战略的动因,增强战略竞争优势外在因素驱动内部资源因素驱动管理者动机驱动,多元化的动因,外部刺激因素:放松的管制使得更多的相关的收购反垄断政策和税法,多元化的刺激因素,内部刺激因素:低绩效平衡公司未来的现金流降低风险,企业内部资源和多元化,松弛资源有形资源和无形资源对资源的共享程度决定了多元化的价值,多元化的管理者动机,管理者具有多元化的动机增加管理者收入降低职业风险有效的治理机制可能会限制这种动机,6.4公司的边界（经营范围与规模）,6.4.1公司开发新事业领域的进入方式,内部创业并购合资/合作,购并战略Acquisitions,收购：指资产、运营、管理的控制全从一个公司（被收购者）转移到另一家公司（收购者），前者变成后者的一个子公司。兼并（Merger）:指两个公司的资产、运营和管理的结合，以此来建立一个新的法人实体。,并购的动机,增强市场力量消除进入壁垒（LOreal/Mininurse)降低新产品开发成本/风险加快进入市场的速度重构企业的竞争力多元化的需要自负动机管理者动机,所有并购中的问题,管理者高估了自己创造价值的能力收购前未能充分筛选付出过高的价格战略不匹配组织不匹配文化不匹配未能满足利害相关者关心的问题,6.4.2公司经营范围与能力调整：购并与重组,重组,重组是指针对尚未发展的、有问题或受到威胁的业务/事业部，实施改变其业务构架、组织构架、财务体系等的战略，以提高本业务单元以及公司整体的绩效。裁缩减经营范围改变战略、调整人事/控制系统、注入技术、资产等杠杆收购（LBO）MBOsEBOswhole-firmbuyouts,重组的动机和主要原因,产业竞争非常激烈资本市场制度压力但同时有来自制度的压力反对重组,企业战略的层次,企业战略,营销战略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略.,业务层战略,职能战略,一体