基层主管生产力提升培训课件(PPT 164页).ppt

1,基层主管生产力提升培训,2,课程目录,基层（一线）主管的定义基层（一线）主管的素质和要求现场5S与七大浪费现场改善的方法快速解决问题教导员工的技巧现场安全管理,3,前言,“兵熊熊一个，将熊熊一窝”,“没有不会打战的士兵，只有不会指挥的将军！”,不想当将军的士兵不是个好士兵！,4,组织设置,5,第一讲基层（一线）主管的定义,6,基层（一线）主管定义,一线主管是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。一线主管一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。一线主管的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。,7,一线主管的使命,一线主管的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。,8,一线主管的任务,指挥工作即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。领导人员提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。,9,一线主管应有的精神准备,具有发现问题的意识；经常留意革新的挑战性；具有不被既定观念约束的柔软性；基于高敏度的信息管理下的先见性；根据三现主义（现场、现物、现况）解决问题；具有与其它人一起运营组织的影响力；具有高度的专业知识和敬业精神；一定的社会知识和被人信赖的人品。,10,态度第一,11,班组的地位与功能,是企业最小的营利单位是企业最基层管理单位是生产流程的衔接单位是提高员工素质的场所是激励创意解决问题的团队,12,第二讲一线主管的素质和要求,13,优秀一线主管的能力要求,目标管理能力问题解决能力管理与沟通能力倾听的能力激励的能力指导员工的能力培养能力自我约束的能力,14,1.目标管理能力,在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使PDCA管理循环不断地周而复始的能力。,15,持续,提升,如何开展工作？,16,2.问题解决能力,具有发现问题,分析问题和解决问题的能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“5WHY？法,寻找根本原因;从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。,17,5WHY法举例,假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器的间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,5次为什么，就很有发掘问题根本原因的机会。,18,如何解决问题,三大步骤：发掘问题分析问题改善问题,八小步骤：问题定义成立团队目标设定原因分析对策拟定对策实施效果确认再发防止。,19,3.管理与沟通能力,为了能够进行直接地意见沟通,交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。,20,4.倾听的能力,很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。善于倾听,会让别人感觉你很谦虚,还会让你了解更多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。,21,5.激励的能力,要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，还能使他们更加愿意服从你的管理。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。,22,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,23,6.演讲与指导的能力,为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足的处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作积极性。,优秀的领导者，绝对是演讲高手！,24,7.培养部属的能力,部属的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。必须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。,错误观:教会了徒弟,饿死了师傅!,25,8.自我约束的能力,不沉湎于惰性及日常业务的中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。为此必须了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,26,优秀一线主管的素质要求,思想素质服从指挥坚持原则以身作则作风正派办事公道用人惟贤尊重员工团结互助,27,优秀一线主管的素质要求,业务技术素质,技术素质是指班组长完成本班组的生产工作任务所应具备的专业知识和技能。要求班组长应通晓本班组各工种的理论知识，熟练掌握基本操作规程和技能，懂得本组设备、工具的性能，能独立操作，排除故障，对生产出现的不良因素有一定的分析、判断和预测能力，能及时准确地采取措施消除这些不良因素。,28,优秀一线主管的素质要求,文化素质,班组长应具有良好的文化素质和较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者。作为基层组织的管理者，班组长要忠实于公司企业文化，要有战略意识，并在班组管理和工作中结合实际进行宣传，并通过自己的身体力行，引导全体员工认同、接受，从而使企业文化，发展愿景成为班组全体员工的共同理念，成为员工激发干劲，增强使命感，开拓进取，实现企业愿景的永恒动力。,29,第三讲现场5S与七大浪费,30,5S是上列五个日语罗马拼音的头一字母S而成。为了防止“十分钟热情”,因此不得不将5S加上习惯化（日文为Shukan-ka）和坚持（日文为Shikkari）就成了7S。,什么是5S,5S就是:整理(Seiri)整顿(Seiton)清扫(Seiso)清洁(Seiketsu)素养(Shitsuke),31,1.整理(Seiri)区分要与不要的东西把需要的东西妥善保管，把不需要的东西丢弃或处理。目标:A.使物尽其用，避免浪费;B.腾出宝贵空间;C.创造清爽、舒适、有效率的工作场所.,32,33,2.整顿(Seiton)把整理后需要的东西以最简便的方式放好并将的归位定位标示。目标：A.防止意外事故(安全);B.消除无谓寻找;C.缩短前置作业时间;D.需用品保持立即可取状态(效率);E.创造一目了然的工作场所(舒爽),34,35,整顿图例,36,3.清扫(Seiso)经常打扫保持清洁消除脏乱发现污染源故障源。目标:A.清除脏乱与污染源;B.降低机器设备的故障;C.实施操作人员自主保养制度;D.保护产品品质。,37,38,4.清洁(Seiketsu)维持整理整顿清扫的成果杜绝污染源故障源。目标：A.塑造洁净的工作场所;B.提高产品品位及公司形象;C.杜绝各种污染的源头;D.提升作业效率，进行现场改善活动。,39,40,5.素养(Shitsuke)养成遵守既定事项的规定与标准的习惯进而发挥自动自发的精神。目标:A.从教育训练着手，以养成习惯化,建立共同管理语言为宗旨,B.教育训练实施5S过程建立自主管理的观念自动自发遵守规定习惯化,41,42,请！您好！谢谢！对不起！你太棒啦!我能帮助您吗？,请您常说：,等礼貌用语,43,5S要诀,44,现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。成份整理、整顿、清扫、清洁、素养效能对任何疑难杂症均为有效。用法后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断疗效。,5S说明书,45,5S的实施步骤,.成立推行组织,设置推行委员会.展开文宣造势活动.教育训练.实施.制定活动评比办法.查检.评比及奖惩(竞赛).检讨与修正.纳入定期管理活动中,46,5S管理八大作用,亏损为零-5S是最佳的推销员不良为零-5S是品质零缺陷的护航者浪费为零-5S是节约能手故障为零-5S是交货期的保证切换时间为零-5S是高效率的前提事故为零-5S是安全的软件设备投诉为零-5S是标准化的推动者缺勤为零-5S可以创造出快乐的工作岗位,47,推行5S的具体目的,塑造光明清洁的工作场所，提升公司整体形象；通道畅通无阻，各种标识清楚显眼，人身安全有保障；确保员工安全，增进员工归属感，提高员工士气；设备干净整洁，减少故障，提高设备利用率。员工作业出错机会减少，不良下降，品质上升；避免不必要的等待和查找，提高了工作效率；资源得以合理配置和使用，减少浪费，降低成本；为其它管理活动的顺利开展打下基础。,48,5S与现场管理的关系,现场管理的对象是人员，机器，物料，方法，环境，5S优秀的企业，员工士气高，设备故障率低，物料输送有条不紊，现场干净明亮；5S是现场管理的最佳助手，也是日本近代工业成功的法宝的一。,49,什么是浪费,传统的看法：材料、报废、退货、废弃物,现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）,增值活动:当物品发生了物理或化学变化,而且客户愿意付钱的活动.,50,Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当Intellect智力浪费,什么是八大消除浪费,51,过量生产浪费,原因:流程能力不足缺乏沟通开机率低/预防性维护不够计划缺乏稳定性关注预测（销售预测）而不是顾客需求（消费）,定义:生产的产品超过顾客需求的数量生产的速度超过顾客需求的速度特征:库存堆积/象高墙林立物流不均衡额外的物料架额外资源复杂的库存管理大量返工,52,WOW,53,搬运浪费,定义:把原材料，零部件或成品从存储库或流程的间运进运出所造成的浪费,特征:额外的托盘搬运成倍增加的储存场所库存盘点不准确财产损坏，空间占用昂贵的、不灵活的传输带和叉车,原因:生产批量大计划稳定性差更换时间长工作现场缺乏管理不合理的布局缺乏按需生产系统储放场所很容易找到,你能识别你工作区域的搬运浪费吗？,?,54,库存浪费,定义:任何提供超过及时生产就能满足的顾客所需的产品和服务。,55,库存浪费,原因:流程能力不足存在没有控制的瓶颈更换时间长供应商能力不足管理层决策失误局部利益优化预测系统不准确,特征:反应速度慢库存周转率低额外的收货空间存储场所大先进后出代替先进先出问题出现时产生大量返工原材料超过保质期供远过于求,你能识别你工作区域的库存浪费吗？,?,56,InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,57,LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,58,WOW,以前，财务人员把库存作为资产,现在，库存是浪费,59,等待浪费,定义:操作和活动中的停机/等待时间,特征:人等机器机器等人人等人缺乏对设备停机的关注计划外的设备停机,原因:工作方法不一致生产换型的时间长机器/人员效率低缺乏合适的机器预防性维护水平低,你能识别你工作区域的等待浪费吗？,?,60,过度加工/处理浪费,定义:当人员或努力对产品/服务没有增加价值时产生是对顾客明显的负担增加，或者与其它目的相关流程有问题时仍然继续生产,61,过度加工/处理浪费,原因:新技术应用不当由不适当的层级的人来做决定低效的政策和程序缺乏顾客要求,特征:瓶颈缺乏标准样品或清晰的客户标准无休止的完善烦琐的批准程序机器在线拒收好的产品,你能识别你工作区域的加工处理浪费吗？,?,62,返工/质量缺陷浪费,定义:不能一次性（FirstTime）满足客户的要求,63,返工/质量缺陷浪费,特征:额外增加人手去检查、修复和返工交货延误较差的顾客/供应商关系由于返工、报废和额外空运导致利润降低组织变的很被动(消防员VS.天气预报员）,原因:流程能力不足作业员抑制错误的发生培训不足工具/设备不适当库存水平高,你能识别你工作区域的返工浪费吗？,?,64,WOW,65,不必要的动作浪费,定义:任何不能给产品/服务增值的人或机器的动作。,66,特征:寻找工具过多的伸手和弯腰动作机器/原材料相离太远（走动时间）设备与运送零件的间往来穿梭的传输线动作和工作相混淆,原因:设备，办公室和工厂布局工作区域缺乏组织机器/人员效率低下工作方法不一致批量太大,动作浪费,你能识别你工作区域的动作浪费吗？,?,67,WOW,68,智力浪费,定义:任何没有有效利用人员的时间和才能。,69,智力浪费,特征:改进建议很少99.9%足够好只顾做自己的事情缺乏员工参与缺乏团队活动士气低落,原因:责备人员，而不是责备流程（只关注是谁制造错误，而不是关注错误为什么会发生的）隐藏问题现状问题从来没有被挑战过员工提议体系不完善缺乏责任感,你能识别你工作区域的智力浪费吗？,?,70,八大浪费,过量生产Overproduction生产太多或者太快,搬运Transportation任何的搬运都是浪费,库存Inventory任何超过完成工作所需要的最少量的产品,等待Waiting等待零件，等待信息,过度加工Processing多余的加工处理过程的可变性,返工Rework所有的返修和返工,不必要的动作Motion任何不能增加价值的动作,智力Intellect没有充分利用人员的时间和才能,71,如何改善八大浪费,辨别需要改进的流程。到工作正在进行的“现场”去。确定那些产品或信息经过的流程，沿着流程跟踪产品的制造过程.计算出增值比简称为“人机法”.2.目的:学习如何记录人与机器配合工作时的过程.1.发掘空闲与等待时间2.使工作平衡3.减少周期时间4.获得最大的机器利用率5.合适的指派人员与机器6.决定最合适的方法,109,109,3.意义:以图表的方式,记录操作人员与机器的操作关系,并藉此记录来做进一步的分析与改善.4.应用范围:1.1人操作1部机器或多部机器2.数人操作1部机器或多部机器.3.数人操作一共同的工作.5.功用:1.了解在现况下,操作者的时间或机器的时间是否妥善应用.2.依上述的记录加以质疑,寻求改善的地方3.用以比较改善前及改善后的差异情形.,人机法,人机操作分析：,时间,2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,机加工,被卸下工件,空闲,利用率,60,100,60,100,C/T=10,改进：,时间,1,4,1,完成件放箱内,准备下一工件,装上工件,卸下工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/100,C/T=6,112,112,IE七大手法的六双手法,1.手法名称:双手操作法,简称为“双手法”.2.目的:学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程；“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的状况,并寻求改善的方法,以发挥双手的能力.3.意义:以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步的分析及改善.,113,113,IE七大手法的六双手法,4.应用范围1.适用于以人为主的工作,即研究的对象为人体的双手或双足.2.专注于某一固定工作地点的研究,即该工作固定在此地点上实施.3.该件工作有高度重复性,即该件工作会再次大量生产.5.功用1.用以记载现行操作者双手(足)的动作过程.2.依(1.)的记录,加以质疑,寻求改善的地方.3.用以比较改善前及改善后的差异情形.,114,114,IE七大手法的六双手法,115,115,IE七大手法的七工作抽查法,1.定义工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备的活动情形,它是一个了解事实最有效的工具的一.它可在最短的时间和最低的成本的下获得有关人与设备的间的有用信息.2.常用的三种主要用途:1.人与机器活动状况抽样:EXL:决定操作员每天工作占百分的几,空间占百分的几.2.绩效抽样:EXL:成型机待机的比率,操作员的工作绩效等.3.工作衡量:EXL:建立操作的标准工时,尤其适用于文书性质的作业.,116,116,IE七大手法的七工作抽查法27,3.工作抽查的好处:1.观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员的状况.2.调查时间较长,可去除因每日不同所造成的差异现象,因此其结果较为客观可靠.3.所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短.总的,工作抽查不需使用马表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其它测试方法在较短的时间、较少的成本、较佳的客观情形的下,获得有关人员或机器的工作实在状况,作为管理上采取行动的根据.,117,117,6.决定观测次数7.决定观测时间8.现场观测9.观察结果的整理与检讨10.决定时间标准11.决定工作绩效,IE七大手法的七工作抽查法,4.实施工作抽查的步骤:1.宣传与训练2.究订抽查的目的3.详加观察,收集有关资料4.决定抽查的工作项目5.设计记录用表格,118,第五讲快速解决问题,119,工厂布局改善,120,U型布局实例,121,工厂布局-意大利粉条图,一个很简单的工具，用来描绘下列信息经过的距离:信息部件人员简单应用设备布局图，跟踪正常活动的步骤,122,意大利粉条图,下例说明这个工具能为你的未来图作些什么.减少步行（浪费）462英尺到走47英寸.,123,改善前后的真实区域图.,你更愿意在哪工作?,124,在事务性流程中(工程变更),意大利粉条图,案例讨论,125,工作台改善,建议工作台要设计得让工人舒适和轻松（过度疲劳是浪费）物料和工具需放在不需要工人伸手和弯腰的地方.按照次序和使用频率来放置工具.使用可视化工作场所和5S原则.经常在一个生产单元内交换工作.,126,例子,127,GuidelinesforMaterialsManagement,128,LeanLayoutGuidelines,129,LeanLayoutGuidelines,130,容器的改善,现场零件盒以方便作业为准则！,131,容器的改善,周转台架或成品架以客户需求的因数作为标准容量，最好是5或10的倍数。,132,货架、工具柜的改善,133,五金工具定位与标识,134,五金工具定位与标识,135,工具柜的改善,136,加工及检验工具的改善,137,压力检测仪表改善,颜色管理，一目了然！,138,搬运过程的改善,1.搬运方便系数零部件都散放在地下，这是最不方便的。要搬运的时候，首先要把它放到筐里以后才能搬，所以方便系数是1。零部件已经装到筐里了，搬的时候需要把它抬起来，或者用车辆运走，方便系数是2。装在筐子下面的是一个架子，这个架子可以用叉车叉，叉进去就能搬走，方便系数是3。装两个车轮子，本身构成一个小车，一推就走，所以小车式的搬运，方便系数是4。如果用重力和动力就更方便了，方便系数是5。,139,搬运过程的改善,2.改善搬运的必要性和原则、方法据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要从物料、搬运空间、搬运时间和搬运方法上着手。,140,防错改善,Poka-Yoke是来自日语疏忽错误(poka)和避免(yokeru).意即在失误发生之前即加以防止。是一种作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法,又称防错法,愚巧法,防呆法。,141,为什么要防错?,1-10-100规则在问题发生的地方解决问题，需要1小时；但在下游需要10小时；在顾客那儿甚至需要100小时才能解决。如果问题发生时会产生$1的费用，那当我们把它放过去并组装成成品就会产生$10,如果送给客户就有可能产生$100的费用.,142,错误vs后果,Mistak