一线主管管理技能提升课件(PPT 112页).ppt

一线主管管理技能提升,主讲人：杨文彪老师,课程构架,3个模块9个课题12天系统训练,我们的目标,2,一线主管的职责与素养3-8一线主管的领导技巧9-15人际沟通技能16-19现场问题分析20-28解决问题的思路29-33,共同语言,2,为什么需要一线主管,3,专业能力强,管理能力强,产品,员工,制造产品、培育人才,我好担心现场！,3,一线主管成长中的六大障碍,性格角色定位职业心态沟通技能指导技能激励技能,一线主管成长中的困惑,1、如何控制情绪？2、如何和下属有效交流？3、如何获得上级的支持？4、如何通过非现金方法激励下属？5、如何培训新员工？6、如何有效处理员工的不规范行为？7、如何有效地协调跨部门的工作？,经验分享：请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验。至少总结出五条经验。分享总结：10分钟汇报：3分钟,做事、育人，育人、做事。,小才才大,3,一线主管的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,4,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性的优点进取、成就欲望、被认可,a：自律性(0-1),4,人性化管理理论XY理论,控制人的程度高好？低好？,人性化理论-中国,道家：自然人不迎不拒儒家：社会人君君臣臣、父父子子,5,人性化理论-中国,孟子:人之初、性本善,荀子:人之初、性本恶,5,卓越的领导者民主修身,西方管理路径,1、民主,2、签署,3、遵守,中国管理路径,2、评估,1、制定,3、遵守,中西管理路径对比,5,掌控自己,掌控未来,掌控全局,5,5,人创造环境，环境造就人。,少数多数,5,一线主管的角色,1、一线主管是；2、一线主管是；3、一线主管是。1、一线主管不是；2、一线主管不是；3、一线主管不是。,6,指挥,教练,舵手,保姆,管家,警察,消防队长,家长,教师,船长,保安,邮递员,医生,护士,神仙,角色选项,一线主管的角色,1、一线主管是；2、一线主管是；3、一线主管是。1、一线主管不是；2、一线主管不是；3、一线主管不是。,指挥教练舵手保姆警察消防队长,6,中坚,一线主管的素质要求,能力激情责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,中艰中煎中奸,6,没有责任感的年轻人,案例一,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,34,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,6,一线管理之屋,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,7,一线管理之屋的内涵,3、数量不如坚持,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7,一线主管的现场管理系统,3_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品,NMSWM,8,一线主管的领导系统,目标计划决策识人用人授权激励指导沟通,8,我的岗位成熟度,管理型成熟度：；技术型成熟度：；综合成熟度：。,知人者智，自知者明老子,8,什么是领导？,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。,9,领导影响力,领导影响力,自然性影响力,强制性影响力,权威,9,领导理论的三步曲,1、品质理论2、行为理论3、权变理论,10,三种基本领导风格,1、独裁型2、民主型3、放任自流型,10,三种领导风格的应用技巧,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。,重要,不重要,不紧迫,紧迫,民主型,放任型,独裁型,10,管理方格图,对工作的关心,对下属的关心,1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型,987654321,123456789,11,TEAM和传统班组的比较,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,目标导向,任务导向,主持/辅导,命令/监督,一专多能,本职岗位,工作中改善,工作后改善,团队考核,个体考核,12,建立TEAM的三大条件,工作干劲：员工对自己的工作进行自主的严于律己的管理。工作方法：员工在技术上能分析和解决现场中的问题。工作环境：包括物理环境和心理环境两个方面：,5,12,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,13,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,低,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,D1,D4,D3,D2,13,识人的原则,1、岗位匹配原则2、相对原则,13,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例二,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。,35,领导风格策略选择,D1D2D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1、做/看2、说/听3、问/答,1、认可与赞赏2、参与决策3、授权,指导：让人做事,支持：让人做事,14,情境领导风格,（高）,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,14,S1：指挥式,优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从,S2：督导式,优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足,情境领导风格的特点,15,S3：参与式,优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导,S4：授权式,优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限,情境领导风格的特点,15,冲压车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1、您对施主管的做法作何评价？2、如果您是施主管，您该怎么办？,案例三,TPM实施计划,36,领导似水,不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己,15,我昨天学到了哪一点？,和同学们分享分享吧！,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,信任,学习,16,破万卷书、行万里路阅人无数、名师指路,行万里路,阅人无数,破万卷书,名师指路,什么是沟通,沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听众，并寻求反馈以达到相互理解的目的的行为过程。,沟通是什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。,16,沟通认知测试,1、沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。,2、事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。,3、语言表达能力越强，则沟通能力越强。,4、沟通方式比沟通内容重要得多。,5、与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。,6、沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。,7、使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。,8、书面信息肯定要比口头表述更清楚。,9、任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。,10、与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,17,正确率13要好好学习啊！46还要继续努力！79可以从事和沟通相关的工作了！10恭喜你，你是沟通方面的专家了！,倾听技巧,1、专注1)排除干扰2)关注内容3)听清全部内容4)捕捉要点,18,2、跟随1)组织信息2)移情倾听3)体味言外之意,倾听技巧,18,3、保持公正a)区别事实和观点b)控制情感c)不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,18,案例四,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”，“错”和“？”（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对错？2.抢劫者是一男子。对错？3.来的那个男子没有索要钱款。对错？4.打开收银机的那个男子是店主。对错？5.店主倒出收银机中的东西后逃离。对错？6.故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。对错？7.抢劫者向店主索要钱款。对错？8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。对错？9.抢劫者打开了收银机。对错？10.店堂灯关掉后，一个男子来了。对错？11.抢劫者没有把钱随身带走。对错？12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。对错？,第一类错误:个第二类错误:个,37,一个商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款。店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了。一位警察很快接到报案。,第一类错误:,0个,1个,2个,3个,优秀,良好,一般,唉老了啊！,案例四答案,1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。2.抢劫者是一男子。3.来的那个男子没有索要钱款。4.打开收银机的那个男子是店主。5.店主倒出收银机中的东西后逃离。6.故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。7.抢劫者向店主索要钱款。8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。9.抢劫者打开了收银机。10.店堂灯关掉后，一个男子来了。11.抢劫者没有把钱随身带走。12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。,？错？对？错对？,对错？对错？对错？对错？对错？对错？对错？对错？对错？对错？对错？对错？,第二类错误:,0-1个,2-3个,4-5个,6个,优秀,良好,一般,自以为是哦,反馈技巧,1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,19,RASP模式,R-Repeat重复A-Answer回答S-Sympathy同理心P-Probe追问,RASP模式训练,1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。,2、今年的超女明显不如去年好看。,3、云南最美丽的地方是桂林。,4、大陆的影视作品明显不如港台的精彩。,5、现在的品种这么多肯定不能按期完成。,6、你们质保部都只会纸上谈兵。,人际沟通的要点,1）沟通需要技巧，但沟通更需要品格；2）沟通首先不是为了一致，而是为了理解；3）沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡；4）沟通时应多谈感受，少谈结论；5）沟通事情之前先沟通心情；6）在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局。,19,她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了。A、他依然爱她B、他关心她，但和她提出分手C、他离开了她,他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。A、她依然爱他B、她关心他，但和他提出分手C、她离开了他,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员材料设备信息能源,质量服务价格品牌技术,20,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费,什么是QSP,21,内部用户原则,不接受不良品,不提供不良品,不生产不良品,用户,供货单位,工位A,工位B,工位C,21,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等,22,浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1.生产过剩,2.等待,3.工序设计不当,4.搬运,5.库存过高,6.动作不当,7.不良品,什么是浪费？,22,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,23,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,23,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故障请修单,班长,批准转交故障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,案例五,设备出现故障后的流程,39,设备管理的改善思路,2.组织精简、提升服务意识,1.信任、授权,3.提升维修人员能力,4.培养能保养的操作工,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,23,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,24,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,24,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,25,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,25,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,26,A、人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B、设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,26,C、材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、工艺(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,27,规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIPCHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现意注重数量而不是质量、,头脑风暴法,27,发现问题的方法,直觉法：看、听、摸、闻、经验,2)图表法：控制图、统计表、直方图、相关图等,3)数据分析法：概率分析、趋势分析比较分析、流程分析,29,解决问题的思路,2、PDCA循环,1、避免问题产生：POKAYOKE/标准化/内部用户原则,3、改善方法：KAIZEN、五个为什么？ECRS原则,29,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,29,解决问题的素质要求,30,为什么要做该作业？(Why)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When),5W1H法,HowMuch,30,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,30,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析,31,案例六,每台设备加工时间均为:,1分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,ABCD,以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？,39,案例七,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,40,案例八,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,41,案例九,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新凹模3模具工2运送新凹模10模具工3拆卸旧凹模2模具工4安装新凹模2模具工5运送新材料10模具工6调整20模具工7运走旧材料10模具工*：机器操作工一直在旁边等候,42,案例六,每台设备加工时间均为:,1分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,ABCD,以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？,39,案例六解答,每台设备加工时间均为:,1分钟,批量1,0分钟,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,ABCD,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,一个流的前提,零运输完全均衡完全稳定,1)查定工序生产能力，测定工序生产时间；,2)制定生产节拍，确定工序工作负荷；,3)缩短设备间距和工序间滑道；,4)进行必要的设备改造和工位器具的改善；,5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；,6)绘制作业标准指示表，并严格实施；,7)出现问题立即排除，不断改善流程。,一个流生产的工作程序,32,案例七,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,操