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MBA工商管理案例分析：与众不同的西南航空90 年代初期，赫伯特科勒尔（HerbertDKelleher）经营的美国西南航空公司，在美国航空业一片价格大战的凄风苦雨中，始终能做视群雄。事实上，自从西南航空于1966 年创立之后，仅有3 个季度营运亏损，这在美国航空史上史无前例，科勒尔也一举成了美国航空业的传奇人物。年逾65 岁的科勒尔出生于美国新泽西州的坎登城，父亲是“肯伯汤公司”的高级经理。科勒尔在学校期间一直是出色的球员，也曾被选为学生会主席，后进入纽约大学法学院学习。科勒尔不但成绩优秀，而且是喜剧表演高手。当他住在格林威治村的公寓时，只要他打开大门表演脱口秀，一场速成的派对便可就此展开。日后科勒尔在各种场合嬉戏表演，进而创造西南航空公司的特殊企业文化，这些与其在校期间的“派对训练”有很大的关系。科勒尔以优异的成绩毕业于纽约大学法学院后，当了两年法官助理，随即加入当地的一家律师事务所，成了小有名气的律师。1961 年，科勒尔在其岳父的资助下，搬到德州圣安东尼市自行开业，自此展开他风云际会的企业生涯。1966 年，科勒尔的一个客户一位叫洛林金的（RollinKing）银行家，建议他在地广人稠的德州创设一家短程航空公司。精力充沛的科勒尔立即同意，这便是日后大名鼎鼎的西南航空。虽然科勒尔最初的投资仅有2 万美元，只占总投资金额的1/28，但科勒尔在西南航空干得非常投入。当时在德州，另两家航空公司对成立伊始的西南航空提出控诉，指控西南航空在达拉斯使用的机场有碍达福国际机场的发展。在代表西南航空诉讼的两年中，科勒尔自掏腰包支付诉讼费用，使西南航空得以支撑下去。整个诉讼事件纠缠了5 年，西南航空终于在1971 年正式起飞，开启了美国航空史上令人瞩目的一页。1978 年，科勒尔被选为公司董事长，并在1981 年，正式接任首席执行官。那时西南航空的营运已步入正轨，公司股票于1975 年上市。而在科勒尔“铁腕小丑”的统御作风之下，西南航空成为了令其竞争对手头痛不已的航空公司。科勒尔不但继承了西南航空所寻觅到的市场契机高频率的廉价短程载运，而且激励员工不断提出创意以提高营运效率与降低成本。西南航空公司一反一般大航空公司“中枢辐射”的载运系统，而专注于点与点间的载运，平均航程仅有375 英里，平均单程票价仅需58 美元，在减价促销时西南航空公司曾将票价削减到灰狗巴士的票价之下。西南航空的另一策略是避免使用交通繁忙的大型机场，尽量利用次要机场，使得公司的飞机不需大多等待时间即可出入机场。此外，他们的地勤人员的工作效率更是做视同业。因为没有事先定位及机上用餐服务，因此，西南航空班机一个班次的转机时间仅须15 至20 分钟，而一般航空公司却要1 小时。因此，西南航空的飞机平均每天飞10 架次，是同业的两倍以上，如此有效地运用航机使得营运成本大幅削减。为了简化飞机安全维护与飞行人员的训练，西南航空只飞波音737 型的飞机，省下数百万美元的训练费用。这个被管理学者誉为“航空业界的沃马特（wal-Mart）”的全美第八大航空公司，从3 架飞机、3 个城市空中巴土的起始点，到今天已有200 架飞机的规模，并已扩充至加州、中西部与东北部的短程营运。西南航空与全美零售业盟主沃马特的确有许多类似的地方低价策略、高营运效率、低营运成本、顾客第一的行销观念与上下同心的团队精神。然而最重要的共同点可能是都有卓越的领导人。和平共存是科勒尔所能接受的，可是一旦对手发动价格战或广告战，律师那种争胜的本质就在科勒尔身上显露无遗，他一定严阵以待并以牙还牙。在一次价格战中，科勒尔实在无法再降价，于是出奇制胜地免费赠送旅客他本人钟爱的“野火鸡牌威士忌”。他笑称在那段促销期间，西南航空成了全德州最大的烈酒供应商。另有一次，有一竞争对手打广告讥讽西南航空低廉的形象，旅客应引以为耻。而在西南航空的反制广告中，科勒尔亲自上阵，头顶一购物袋，宣称旅客如果搭乘西南班机而感到羞耻的话，他们可以免费提供纸袋以为遮羞用，科勒尔继而下结论：西南旅客或许更有兴趣用那纸袋来装省下的钱。西南航空除了以低价策略作为竞争的主要利器之外，其顾客服务亦是领先群伦。很显然地，顾客颇能接受不预订座位、先到先上的登机方式。根据美国运输部所公布的数据，西南航空长期以来在顾客服务品质上领先，并拥有最少的旅客抱怨记录。科勒尔时常亲自回复旅客的抱怨函，甚至邀请“频繁飞行”的老顾客参与招聘员工的面试。西南航空虽致力于营运成本的降低，但对于飞机的安全维护却毫不吝惜，平均机龄均比同业要低，科勒尔更声称737-300 型号机是全球最快、最安静的商业飞机。此外，巴士式的频繁班次为顾客提供了极大的便利，使其劲敌无法与之比拟。实在很难想像西南航空如何在达拉斯与休斯顿两个城市间，每天提供八十多班次的班机。有一次，5 个医学院学生必须每周飞到邻州的医学院上课，抱怨西南的班次使他们迟到15 分钟，西南航空居然从善如流地将那个航次提早15 分钟出发。1978 年全美航空业解除条例限制，更为西南航空的扩充开拓出一条坦途。但是，科勒尔的扩充策略却一反他横冲直撞的个性，而趋于保守和内敛，最主要的原因可能源于1986 年的并购失败。该年，科勒尔以6800 万收购谬斯航空公司，但在他接手之后，大陆航空公司却以迅雷不及掩耳的速度，推出更低的票价、更频繁的航次，在一年之内，使得西南航空每月亏损200 万，逼得科勒尔不得不终止谬斯的航线，这是他工作生涯中遭受的最大挫败。不过，90 年代初期收购摩里斯航空公司却是一个绝佳的决策，这个以犹他州盐湖城为中心的小型公司，使西南航空得以进入美国西北部的市场，成为全国性扩展的前哨站。科勒尔是一位事必躬亲的领导者，在戏谑、幽默之余，仍有其严肃果决的一面。他十分强调营运成本的控制。超过千元的费用支出，必须由他亲自批准。科勒尔声称并非他专权、不信任下属，而是为让下属了解到成本控制的重要，必须时时严加督导。西南航空早期的机票有如公车票，旅客抱怨常误以为是车票而容易丢失，西南航空的经理们本来想投资数百万买一套印制机票的系统，但有一个员工提议，何不在票上以大字印出“这是一张机票”来提醒顾客，于是，西南又省下了数百万的费用。科勒尔与其他的经理们，在每一季度中至少腾出一天的时间来做公司内其他的工作，可能是机场地勤人员的工作、行李搬运工、甚至是空服员，他要求经理们必须彻底了解公司的运作，因为这样才能够理清问题并给予解决。其实，科勒尔要他的经理们去领导、而非管理其下属，他认为一个领袖不应只会下指令，而要能听取属下的意见，择善而行，更重要的是能够身体力行。【点评】“铁腕小丑”赫伯特科勒尔“嬉耍管理”风格，对员工和顾客的聆听和尊重，果断和身体力行的作风，造就了美国西南航空的特殊文化，使其成为最为与众不同的航空公司。低廉的票价，准时、便捷的服务，让竞争对手头痛不已。对西南航空的旅客而言，这些做法意味着常常出现令人意想不到的惊奇与惊喜。我们可以认为美国西南航空公司是沃马特战术在航空业中的运用典范。相关链接MBA工商管理案例分析：西安商业三巨头争霸战1997 年5 月8 日，碑林商贸四小龙之一、1996 年度销售过亿元且全省排名第六的西安商业大厦（以下简称“西商”），在西安晚报刊出广告，从当天起，该商厦在全市率先推出“家电平价月，周有开心奖，月末还有大礼奖”的淡季促销活动。参加平价销售的不但有彩电、音响、影碟机这些大路货，还有消费者急需购买的当今商品如冰箱、冰柜、空调机，此外还有四个品牌近十种“当月特价品牌”商品的价格也颇具诱惑力。于是，如同投石击水，此举不但吸引了众多的消费者竞相购买，使业已冷清多日的“西商”门前，复又出现旺季动人的场面，同时，点燃了一场酝酿已久的价格大战的导火索。就在“西商”“平价销售月”即将结束之际，5 月28 日的西安日报却在二版刊登了一则消息，其全文不妨照录如下：“我市4 家商企进入全国百强，截至月底（指3 月底，笔者注），在全国商业中心城市113 家商场销售排序中，西安市商贸企业由去年的两家增至四家，它们是：西安解放集团，西安民生集团，西安唐城集团和西安秋林集团，其中解放集团销售（指3 月份当月，笔者注）6191 万元，首次跃居第35 位；民生集团销售5320 万元，仍保持去年的第43 位；唐城集团销售3437 万元，由去年的第71 位提前到第60 位；秋林集团销售2994 万元，排为第77 位。”俗话说，内行看门道，外行看热闹。这条对一般读者无关紧要的消息，对于竞争中的商家，无异于一枚重磅炸弹，透过它炸响后的烟雾，众商家获得了两条重要的信息：一是“解放”与“秋林”两大商业集团首次加盟商企百强行列，并在竞争中占据了相当有利的位置；二是有“西北商王”之称的民生集团业绩平平，其销售额不但与“解放”相差871 万元之巨，座次也相距8 位之遥。由“西商”降价引燃的导火索，至此不但没有熄灭，反而因为这条消息的公布，加速引爆了这次商战的火药桶。非常巧合的是，消息见报的第二天，也就是5 月29 日，已小试牛刀的“西商”价格战再度升级，从5 月31 日到6 月8 日的几天里，夏季商品再次“五折起酬宾”，而童装、童鞋等已是“四折起酬宾”了。面对“西商”的再次降价及业绩公布带来的压力和负面影响，西北商界老大民生集团率先作出捍卫“西北商王”地位的强烈反应：经紧锣密鼓的筹备，借“庆二期工程试业一周年，迎香港回归”之机，利用电视、广播、报纸、公告等传媒大造声势，开始实施所谓“六月行动”的大幅度大面积商品降价行动，即从6 月10 日起，在为期10 天的首轮行动中，民生集团下辖的民生大楼、各分公司及连锁店6 个方面21 个大类的商品全面五折起让利销售。“六月行动”对民生集团来讲至关重要，因为通过它，民生集团不但轻易得到了一次向商家向消费者显示实力的良机，而且能够名正言顺地把消费者早有怨言的民生商品的高价降下来，重塑民生在消费者心目中的价格形象。6 月15 日，是“解放”开元商城开业一周年纪念日。面对民生集团“六月行动”的凌厉攻势，迅速崛起而又暂居3 月份销售排行榜西安四强之首的“解放”也不甘示弱，快速作出回应，以显示自身的实力。在6 月13 日出版的西安日报上，“回报百姓6 月15 日商品进价销售”整版套红广告让商家和消费者眼热心跳。一时间，人们的目光又都一齐从“民生”聚焦到开元商城。之后，”开元”再次推出“季节性商品半价大甩卖”的新举措。商战由此升级，并在“民生”、“开元”之间形成对峙态势。6 月27 日，对开元商城的后发制人，民生集团宣布，民生大楼内的所有商品实行进价销售。6 月29 日，“开元”为贺“七一”，刊出报纸广告，别具一格地全文采用了毛泽东七律人民解放军占领南京一诗，耐人寻味；7 月2 日，民生报再度增刊，并称“至7 月1 日，民生日均客流量超过30 万人次，日销售上冲1800 万元大关”，被记者称之为“民生狂飚”，同时表示“将继续进行下去”；随后几日的电视广告更为有趣，同一频道上，一方是“货比三家，价比三家”，另一方是“不用比，不用看，民生商品价最廉”。同一时段交战双方的轮番表白，让人们看到：商战已达高潮！果然，7 月6 日一场雨，使商战炽热的氛围和久旱持续的高温同时迅速降了下来。7 月7 日，雨后初晴，空气清新而凉爽，商战以开元商城的理智退出而形势急转直下：开元商城内，原先的“大甩卖”招贴被冷静而温馨的“门为百姓开，服务工薪层”的招贴所取代，商城恢复了战前的正常平静状态。7 月8 日，失去对手的“民生”也不再恋战，借“庆祝上半年销售再创西北第一”和“97 上半年超额完成销售任务”之机，体面地推出了“按低价位销售”的举措。参战的其它商家更是见好就收，纷纷偃旗息鼓。至此，商战以“西北商王”大旗不倒而告终。激烈的价格大战虽已告结束，但围绕商战而引出的话题以及商战带给人们的启示却常谈常新。【点评】西安商界诸位老大放下架子，加入价格竞争，说明降价是一件值得鼓励的好事。1在短缺经济时期，或者商业独此一家别无分店的情况下，消费者被剥夺了“货比三家”的选择权，商品价格再高，也只有掏腰包的份。商家安安稳稳地赚着高额利润，高枕无忧地过着太平日子。但现在不同了，一方面商品极大丰富，一方面商场又如雨后春笋遍地冒尖。商品以及商场的供过于求，使有限的消费空间成了各商家攻城掠地的战场，降价就成为决胜的武器。与前几年“天价”宰客不绝于耳正相反，这几年降价声声已惯常。这是商品及商场供过于求状态下，或者说市场主体多元化后，商业高额利润向平均利润运动的必然结果。在这一过程中，许多商家主动适应变化，采取微利、低利策略，靠服务、靠规模拓展生存空间，取得了骄人的业绩。但也有一些商家仗着大店、名店，仗着“后台老板”强硬，在营业额下降、位次动摇的境遇中岿然不动，就是不肯降价，甚至抱怨别人降价把市场搞乱了。降价迫使商家把居高不正气的价格降下来，不仅对消费者比较公平，就是对商家也比较公平。大家都赚取一样的平均利润，都在同等的环境下参与市场竞争。在这个意义上说，降价打掉了大店高价的臭架子，创造了一个平等竞争的环境。2有人说，价格是商家们最想打也最不敢打的王牌，其中的道理不言自明，因为价格战是商家综合实力的较量，没有过硬的实力，终究是要败阵的。因此，降价还有加快商业企业结构重组的积极意义。西安商界为时两个月的价格大战，是各方实力的大检阅。在硝烟滚滚、捷报频传的日子里，某些大店管理上的漏洞，参战各方营销策略之优劣，服务、质量的高下一览无余。因此，降价犹如警钟长鸣，告诫商家或企业一刻也不能懈怠，只有时刻保持高度的危机感、凝聚力，不断苦练内功、加强管理、完善服务，才能保持并扩大自己的势力范围，否则，就有被吃掉的危险。但愿我们的商家都能经受降价的历练，在薄利多销的年代里立于不败之地。MBA工商管理案例分析：沃尔玛进军中国商界沃尔玛连锁店公司是六、七十年代崛起于美国的商业企业，也是目前世界上最大的商业零售企业，1995 年销售额达940 亿美元，1996 年突破1000亿美元。1996 年8 月，美国沃尔玛连锁店公司在深圳开设了两家商店山姆会员店和沃尔玛购物广场，这不仅给深圳带来巨大的震动，而且引起了全国许多城市的关注。可以说，“沃尔玛”比北京的“家乐福”、“老福爷”更让人倍感新奇，比上海的“八佰伴”、“巴黎春天”更令人怦然心动。深圳正经受着沃尔玛所带来的强烈冲击。沃尔玛购物广场位于深圳市商业最繁荣的罗湖区，三层共17000 平方米的营业场所，显得很整洁干净，货架上摆满了商品，但并不显得拥挤。商品的品种十分丰富，服饰、美容保健用品、电子设备、音像制品、文化用品以及新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，顾客各自推着手推车专心致志地挑选商品，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。出口处有20 多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。最吸引人的是这里的商品比其他商店便宜，在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意”。在收银台上除了有让顾客随意领取的宣传品，还有一种小册子，名为致总裁先生的信，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。座落在靠近深圳市郊的福田区香密湖畔的山姆会员店，虽然周围几乎没有什么建筑，但这个孤零零的仓储式商场一点也不显得冷清。和沃尔玛购物广场相比，山姆会员店“仓储式”的特点更加明显，14000 平方米的商店中，货架上摆满了商品，顾客在货架之间穿行，家具、各种电器、计算机及其配件、保健美容用品、食品、服装、书籍乃至汽车配件应有尽有。由于是会员制商店，这里的商品比沃尔玛购物广场更加便宜。这里也允许非会员的顾客购物，但价格不同，一般说来，会员价格要比非会员价格低5%左右。要想成为会员非常简单，只要一次性交纳150 元会员费即可。虽然沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，但其市场一直是在美国，直到1991 年，沃尔玛才开始进入国际市场。目前，沃尔玛在全世界有3000 多家商店，其中2000 多家是普通小型连锁店，400 多家山姆会员店，300 多家购物广场。而山姆会员店和购物广场是沃尔玛八、九十年代推出的新型销售方式，商品齐全，价格低廉，服务周到的“一站式购物”更是目前国际上流行的方式。沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场的第一站。自商店开业以后，沃尔玛密切注意市场变化，既引导市场，又适应市场。刚开业时，沃尔玛商店摆出了很多西式食品，但他们发现销售情况不如预期的好，于是便增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，现在深圳沃尔玛2 万多种商品基本上都是适销对路的商品。沃尔玛劳师远袭，实力固然是保障，但更重要的还是他们的经营思想和先进的经营方式。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的商品配送中心，80%以上的商品都从中国当地的供货商采购。沃尔玛的经营宗旨就是以低廉的价格为消费者提供高品质的商品，在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本的保证。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的配送中心和卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。同时，沃尔玛的低价格是吸引顾客的重要原因之一，也是沃尔玛在市场上所向披靡的重要法宝，他们奉行“天天平价，始终如一”的经营原则，保证信誉、减少环节、杜绝回扣、一手交钱一手交货使沃尔玛能以最低的价格从供货商得到稳定、及时的商品供应，诱使顾客心甘情愿地掏出钱包。沃尔玛的服务观念也是很先进的，在沃尔玛购物广场的店堂内，张贴的顾客服务原则常常引起顾客会心的微笑：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则”。沃尔玛的员工中树立的是“顾客是老板”的观念，服务不到位，沃尔玛的员工会被“炒就鱼”，经营不好，市场就会把沃尔玛“炒”出市场。正是这些先进的经营思想和管理方式，给沃尔玛创造了上千亿美元的销售额，成为当今世界上最大的商业零售企业。【点评】沃尔玛自六、七十年代崛起于美国商业，目前成为世界上最大的商业零售企业，最主要还是得益于他们的经营思想和先进的经营方式。对于消费者来说，商品的质量、价格和服务是至关重要的，沃尔玛的经营宗旨正是以低廉的价格为消费者提供高品质的商品。其次，沃尔玛拥有现代化的配送中心和卫星电脑管理系统，使沃尔玛的配销系统及规模经济成为其最大的竞争优势。第三，沃尔玛奉行“顾客永远是正确”的原则，强调市场动态，经营意识、危机观念。面对沃尔玛带来的冲击，中国商家应该采取积极态度，一方面学习别人的先进经验，一方面调整自己的经营思想、经营策略，以求不断地发展自己。MBA工商管理案例分析：耐克跑鞋战胜阿迪达斯发布人：圣才学习网发布日期：2009-12-11浏览次数：474大 中 小本世纪70 年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业中居统治地位，此时正值美国跑鞋需求量大幅度增加的前夕。随后几年间，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿用跑鞋。然而，作为世界最大的跑鞋制造公司的阿迪达斯却没有充分利用本世纪跑鞋销售的大好时机，而且更为糟糕的是，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。几年后，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。1936 年，当杰出的运动员杰西欧文斯在奥运会上穿着德国达斯勒兄弟所制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得数枚金牌时，阿迪达斯跑鞋也为“一举成名天下知”的运动员所喜爱，并为运动鞋制造商提供了一种新的销售战略：利用著名运动员穿公司的鞋做广告。1949 年，达斯勒兄弟俩合作破裂，哥哥阿道夫在原有企业基础上建立了阿迪达斯公司，而弟弟另外起家，建立了后来同样享有盛名的普马公司。阿道夫对跑鞋进行了许多革新，包括：四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。他还发明了一种鞋钉的排列组合有30 种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。除了这些工艺上的革新外，阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种全，因而在影响广泛的国际体育活动中占统治地位。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的828%，公司不仅获得了盛誉，而且同年销售额上升到10 亿美元。在此之后的20 多年里，尽管竞争者相继涌入跑鞋市场，阿迪达斯公司跑鞋以其高质量和新颖性似乎已成为不可超越的尖兵。同时它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包，这些体育用品都印着“阿迪达斯公司”醒目的标志。由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品，加上公司醒目的标志，从而使著名运动员对产品的使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹，为公司的产品起到了广告宣传的作用。阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用扩展到训练用鞋，为各类跑步者制造各种各样的跑鞋，阿迪达斯公司具有100 多种不同风格和型号的跑鞋。这种独占鳌头的局面，直到后起之秀耐克公司冲上来，占领美国市场之后才改变。在本世纪60 年代末70 年代初，随着美国人对身体健康状况越来越关心，参加散步的人数不断增加，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，新的制鞋公司也纷纷涌现。在这批跑鞋市场新的进入者中，耐克公司是其中的佼佼者。耐克公司的创始人是菲尔索特和比尔鲍尔曼。鲍尔曼是数次打破世界纪录的著名长跑冠军，他不断地试穿各种运动鞋，并认为跑鞋的质量好坏会对赢得比赛产生极不相同的结果。1960 年，菲尔在斯坦福大学获得工商管理硕士后，前往日本申请在美国销售奥尼楚卡公司的泰格尔跑鞋的资格，回国后，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼，1964 年，两人开始合伙，1972 年发明出一种鞋并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲的工厂，并给这种鞋取名叫耐克。同时他们还发明出一种独特醒目标志Swoosh*，并在每件耐克公司制品上都标有这种标记。在1972 年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975 年，鲍尔曼发明出一种尿烷橡胶，并用它制成一种新型鞋底，这种鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，随着市场行情转好，这种鞋底大受运动员欢迎。1976 年销售额达到1400 万美元，而这前一年的销售额为830万美元。然而，推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正和主要的原因还不是产品革新而*注：意为“嗖的一声”。是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。为充分发挥企业潜力，占领市场，耐克公司开始精心研究和开发新样式鞋，并推出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开了鞋型千姿百态的先河。到70 年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100 名。公司生产出140 多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。正是通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。同时，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商，也可以与特种跑鞋店保持联系，甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋使不同类型的零售店可得到不同样式的鞋。因此，该公司是唯一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000 个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。到1979 年耐克公司在美国市场的占有份额为33%，居市场占有者之首。两年之后，耐克更遥遥领先，其市场份额已达近50%，阿迪达斯的市场份额则大大减小。耐克公司种类繁多的产品，并未由于每种产品生产量小而使生产成本增加，这得益于它的生产方式。公司把85%生产鞋的任务承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略包括：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各种消费者而扩大生产线；发明出印在产品上的、可被立刻辩认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。耐克公司成功地仿效了阿迪达斯，抓住阿迪达斯公司对跑鞋市场的增长情况估计不足和低估了耐克公司等美国制造商的攻势，加强研制开发工作，加强促销宣传活动，最终在美国市场上夺取了头把交椅。【点评】耐克公司成功地利用了本世纪70 年代极为有利的对跑鞋的需求，仿效阿迪达斯做法，同时发展自己的个性，如充分发展与众不同的个性特征和标记；生产型号繁多，能满足各种需求的产品，重视研究开发和技术革新，建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门，最终超过了阿迪达斯。阿迪达斯作为一家有40 年制鞋历史的厂家，由于对跑鞋市场的增长情况估计不足，而且轻视竞争对手，在关键时刻未采取措施防止竞争者的进一步强大，如采取加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心策划价格策略，不断扩大销售渠道等，最终败于后起之秀耐克公司。由此可见，所谓市场优势和市场占第一位是多么脆弱，任何公司，不论在市场上是否占领先地位，都不能依赖它的名声，而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势，若一旦放松警惕，强大的公司在关键时刻其攻势也会变弱。MBA工商管理案例分析：充满火药味的深圳啤酒市场发布人：圣才学习网发布日期：2009-12-11浏览次数：350大 中 小现在，进过酒楼或娱乐场所的人士都可能遇到过这样的情况：刚一坐定，立即会有一位满面春风的小姐来到你的身边当然这位小姐不是通常那种为你上茶或下菜单的应侍，这位满面春风的小姐并不关心你吃什么，她只想了解你想喝什么，她礼貌有加地对你说：“先生，您喜欢XX 啤酒吗？来几杯怎么样！”你当即明白了她的身份是啤酒促销小姐时，不管你愿不愿接受这种直截了当的销售方式，但是，一个不争的事实是：深圳的啤酒商们似乎正乐此不疲，在酒楼、歌舞厅、甚至在一些超级商场，啤酒促销小姐身影无处不在。“很显然，现在，深圳啤酒市场已进入到一个白热化的竞争时期。”深圳迪鹏实业发展总公司总经理马润芝先生说，“去年，大家都还没有感觉到这样重的火药味。”马先生是美国花旗啤酒广东地区的总代理，去年他致力于花旗啤酒的推广销售，可是令他遗撼的是这种让他付出了不少代价的啤酒目前却由于诸多因素而断货了。“现在向我要货的人不断，我却没有货，真是干着急。”他对记者摊开双手说，“要使一个品牌打入深圳市场很不容易。”由于马润芝先生善做啤酒代理，今年又有一个啤酒新品牌德国“德宝”找上门来要他代理。“德宝”是德国老牌厂家DAB 啤酒厂酿造的一种优质啤酒，不仅包装特别，而且售价较高。“现在竞争太激烈，我正在试销这种啤酒，看看市场反应如何。”他说。尽管是试销，但是这位马总经理今年在“德宝”的促销上比去年他在“花旗”的促销中所做出的努力却要大多了。今年他不仅像大多数啤酒商一样组织了一批促销小姐，而且他的促销花样不断。“德宝”每进入一个消费场所，都向顾客大肆派送礼品、大搞抽奖活动。礼品除了一般性的园珠笔、打火机外，还有文化衫、情侣表等；而抽奖的奖品不仅有照相机、VCD 机，而且还有29 英寸大彩电。“去年在深圳市场上涌进了不少国外啤酒，大家厮杀混战一番。”马润芝先生说，“但今年的情况有了改变。”他接着分析说，今年深圳啤酒市场的一个特点是：像“德宝”这样的国外品牌今年进入深圳的少之又少。“国外啤酒该进场的都进了，并且，今后不会出现像去年那种洋啤大肆进入深圳的局面，深圳啤酒市场相对进入了一个调整的、争霸淘汰的时期。当然，竞争只会更加激烈。”这位老道的啤酒代理商说。去年，有花旗、朝日、蓝带以及国产啤酒沈阳雪花等近10 种品牌相继进军深圳市场，而今年出现在深圳人的杯子中的新品牌则只有德宝等两、三种。“去年，大家忙于开拓市场，今年则是真刀真枪地干上了。”荷兰喜力啤酒的一位促销人员说。作为洋啤的品牌之一，喜力啤酒在深圳市场的占有率相对较高，可以说，它是近年涌现出来的“洋啤新秀”，这得益于他们不遗余力的推广宣传。这位“洋啤新秀”如今已将老牌“皇后”啤酒嘉士伯圈定为它的重点竞争对象。“我们的对手是嘉士伯。”荷兰喜力啤酒公司经理黄启才先生在电话中对记者表示：“至于其它品牌，我们并不感到威胁。”黄先生认为，尽管深圳啤酒品牌繁多，但各有各的消费定位，喜力一直走的就是高档路线。并非所有的啤酒都像喜力这样在市场中步步高升。有不少品牌的啤酒因不堪激烈的竞争，有的在苦苦熬战、有的入不敷出，更有甚者则是落荒而逃。“深圳啤酒市场实际上已经进入到品牌之争的时期，”啤酒业资深人士王勇先生说，“相信今后那种诸侯混战的局面会看不到了，更多的会是列侯争霸。”就在此文采访之前，记者接触到深圳某知名广告公司的一位策划人士，他说他正着手为德国某一品牌啤酒打入中国市场进行策划。“他们要从深圳登陆，向内地推进，准备做一次规模庞大的推广宣传运动”，他说，“来势凶猛呀。”去年珠江、青岛这两种啤酒在深圳遇挫，今年珠江、青岛已经卷土重来了。“我们当然要打回来啦。”深圳珠江啤酒公司市场部经理罗红斌先生在接受记者采访时说：“深圳的市场我们怎么能放弃？”据罗先生介绍，珠江啤酒在深圳的销售策略上，有“关内”与“关外”之别。在关外，主要是“大路货”，即胶箱包装的产品，走低档路线，用游击战术铺开市场。他说，在宝安、龙岗区珠啤的市场份额已占35%左右，而靠近东莞的地区如松岗、公明镇一带，已超过50%。在关内，主要在一些酒家、商场及娱乐场所销售，品种走中、高档路线。“我们主要想改变一下珠啤的形象，所以，在深圳市内主要做高档品牌。”罗先生说。珠江是被金威击退的，所以，这次卷土重来，自然将金威列为主要竞争对手，而对此，珠江也毫不避讳：我们主要跟金威比较比较。今年，珠江啤酒推出了不少新品种，如雪宝、金牌、小雪宝、小金牌等，最近还要推出一种清爽型的品种。据说，雪宝和金牌的推出主要是针对金威的白瓶“特制”。雪宝在其本土广州的售价为每瓶12 元，而在深圳则仅售75 元，据说也是为针对“特制金威”的价格而作此调整的。“1992 年以来，我们一直保持低调”，罗线斌先生说，“今年我们主动多了。”珠江啤洒自1992 年以来一直保持低调。为了强化珠江啤酒在深圳的形象，珠江啤酒总部打算拨出专项费用，以作进一步推广宣传。另外，将金威列为头号对手的深圳珠江啤酒公司的驻地就扎在金威的“老巢”布心花园的附近，实有点耐人寻味。就在珠江啤酒向金威啤酒不断逼近的时候，当年的“难兄难弟”青岛啤酒再次挥师南下，向深圳啤酒市场发起了反攻。他们的口号是：“打到深圳去！”早有消息称，青岛啤酒股份有限公司与香港鹏兆投资公司合资兴建的深圳青岛啤酒有限公司已在宝安区松岗镇洪桥头破土动工，这项总投资5272万美元、首期设计年产量10 万吨啤酒的工程，预计1998 年5 月便可投产。“届时