如何做一名出色的现场主管(PPT 139页).ppt

2020/6/7,1,如何做一名出色的现场主管,从技术能手到优秀主管的必修课,2020/6/7,2,目录,第一讲现场主管的角色认知与心态调整101.1什么是现场管理111.1.1定义1.1.2加强现场管理的必要性1.2现场主管面临的挑战131.2.1挑战一：变革1.2.2挑战二：角色1.2.3挑战三：个人心态1.2.4挑战四：工作压力1.2.5挑战五：职业道德1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态18,2020/6/7,3,目录,第二讲现场主管的时间意识与时间管理202.1什么是时间管理212.1.1时间管理的目的2.1.2关于时间的名言2.1.3时间的四个独特性2.1.4时间分析表2.1.5时间计算的启示2.2现场主管的工作目标及计划性272.2.1现场主管的时间浪费在哪里2.2.2如何制定工作计划2.2.3如何做好时间计划2.2.4如何有效地进行时间管理2.2.5时间管理的十大关键,2020/6/7,4,目录,第三讲对问题应有的观念与简单解决手法353.1什么是问题363.2问题的种类及问题意识373.3现场主管对问题要有的8个意识383.4阻碍问题意识的大敌393.5如何建立问题意识403.6实行三即三现主义413.7解决问题的技巧423.8解决问题的几种常见方法453.9改善工作的要点是解决问题69,2020/6/7,5,目录,第四讲看板与目视管理及实例手法724.1看板与目视管理的概念734.2看板与目视管理的基本要求744.3看板与目视管理的关系754.4看板与目视管理的35个事例管理手法76,2020/6/7,6,目录,第五讲现场主管的沟通技巧训练795.1什么是沟通805.2为什么要沟通815.3沟通的特点825.4沟通的目的和作用835.5沟通的分类845.6沟通的过程855.7沟通的7个步骤865.84W1H决定信息发送的有效性875.9影响信息传递的4个因素885.10沟通的三要点895.11沟通的主要障碍90,2020/6/7,7,目录,第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）1016.1沟通的7大技巧1026.2企业里的内部沟通总则1166.2.1上级同下级的沟通总则6.2.2平级间沟通与合作6.2.3下级同上级的沟通总则6.3人际交往的黄金法则119,2020/6/7,8,目录,第七讲如可做好下属，有效辅佐上司1207.1什么是上司，什么是下属1217.2了解上司的风格1227.3上下级关系处理的2个基本原则1237.4如何赢得上司的赏识与依赖1247.5如何推销建议给上司1257.6如何及时向上司反馈反面意见1267.7有效批评下属的5个方法1277.8被上司骂时要做到不反抗辩驳1287.9如何接受命令1297.10如何汇报工作130,2020/6/7,9,目录,第八讲质量意识与质量管理1318.1质量的概念1328.1.15种错误质量观点8.1.2什么是质量8.2质量管理原则1348.2.1ISO90000标准提出的质量管理原则8.2.2要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念8.3现场主管的质量职责和作用1378.4制造过程中应抓好的工作139,2020/6/7,10,第一讲现场主管的角色认知与心态调整,2020/6/7,11,1.1什么是现场管理,1.1.1定义生产现场主管：是在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和临督的人。现场管理：利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,2020/6/7,12,1.1什么是现场管理？,1.1.2加强现场管理的必要性从管理理论上分析优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节从管理实践上分析三老：当老实人、说老实话、办老实事四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律四个一样：白班和晚班、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没人有检查一个样加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要,2020/6/7,13,现场主管面临的挑战,1.2.1挑战一：变革在这个巨变的时代，有的现场主管却：缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是,2020/6/7,14,1.2现场主管面临的挑战,1.2.2挑战二：角色一个出色的现场主管，应该是“经营者的替身“，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个项目实施有效的管理其他经营者的“供应商”下属的领导和教练“客户”的朋友和顾问,2020/6/7,15,1.2现场主管面临的挑战,1.2.3挑战三：个人心态现场主管遇到的心态问题心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展，整体利益等表现了不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是认为自己付出多，得到少归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、在环境、公司、上司和其它部门故事1：耗子偷油吃故事2：部门互相推卸责任雇佣思想成本意识淡溥,2020/6/7,16,1.2现场主管面临的挑战,1.2.4挑战四：工作压力工作压力来源于首先要“对付”上司其次要“对付”下属最后面对同级主管,2020/6/7,17,1.2现场主管面临的挑战,1.2.5挑战五：职业道德职业道德是金，职业行为是路诚信是面对错误能坦白自已应该负的责任，不要推卸给别人,2020/6/7,18,1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态,1.3.1管理是靠方法还是靠经验心态高低技能高管理靠的是方法，而不仅是经验；正确的方法依赖于有正确的观念,2020/6/7,19,1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态,1.3.2成功的关键在于态度认识变，则心态变：心态变，则行为变；行为变，则结果变。现场主管应有的工作态度顾客意识利润意识目标意识时间意识问题意识成果意识团队意识,2020/6/7,20,第二讲现场主管的时间意识与时间管理,2020/6/7,21,2.1什么是时间管理？,2.1.1时间管理的目的解决工作压力提升工作效率和团队工作效果改进我们的生活质量达到“三效”，即效果、效率、效能,2020/6/7,22,2.1什么是时间管理？,2.1.2关于时间的名言,“凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。”华罗庚,“放弃时间的人，时间也会放弃他”莎士比亚,“时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。彼得.杜拉克,2020/6/7,23,2.1.3时间的4个独特性供给毫无弹性无法蓄积无法取代无法失而复得,2.1什么是时间管理,2020/6/7,24,2.1什么是时间管理,2.1.4时间分析表：一寸光阴一寸金人的平均寿命80岁，120岁、6080岁忽略不计，余40年，一年为一寸；项目每天耗时（小时）40年耗时（年）结余（年）睡眠813.326.7一日三餐2.54.222.5交通1.52.520电话11.718.3看电视、上网3513.3看报、聊天358.3刷牙、洗脸、洗脚11.76.6休假、白日梦、闹情绪、身体不适23.33.3我们只有3年的时间去创造价值，我们如何管理它？,2020/6/7,25,2.1什么是时间管理,2.1.4时间分析表：时间值多少钱？月薪（元）1小时价格（元）1分钟价格（元）450026.890.45400023.900.40350020.920.35300017.930.30250014.940.2515008.960.15按每年251个工作日计算，每天工作8小时,2020/6/7,26,2.1什么是时间管理,2.1.5时间计算4的启示每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值钱是一分一分挣来的浪费了多少时间等于浪费了多少金钱时间需要规划,“时间是组成生命的材料，浪费别人的时间是无异于谋财害命的。鲁讯,2020/6/7,27,2.2.1现场主管的时间浪费在哪里浪费在打扰浪费在工作目标不明确，没有计划性,2.2现场主管的工作目标及计划性,目标,方法,行动,计划,计划是从目标到方法的桥梁,2020/6/7,28,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.2如何制定工作计划要遵循80、100、120分解计划的原则工作计划的分类季度计划月度计划周计划每天开作任务,2020/6/7,29,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.3如何做发时间计划任务待办单法,填写办法：首先，列出计划中今天要完成的工作其次，把这些事情按紧迫程度分成ABC三类A类：必须要在两个小时内完成；B类：必须在当天完成；C类：三天之内要完成,2020/6/7,30,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.3如何做好时间计划-第二象限工作法紧迫性重要性,尽量避免扩大（快做）,多投资时间（做）,尽量避免（不做）,尽理减少（授权做）,2020/6/7,31,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.3如何做好时间计划-第二象限工作法例子：普通人与成功人士的时间安排比较,注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士,2020/6/7,32,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.3如何做好时间计划-生理节奏法有效使用精力旺盛时间注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事细心研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题该休息的时候一定要休息。在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时,2020/6/7,33,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.4如何有效地进行时间管理？工作时间的三个部分受上司制约的时间用于完成那些上司要求的工作受公司制约的时间用于处理来自其它主管的求助受自己制约的时间用于处理主管自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间，剩下的时间属于主管自己，被称为“自由支配时间”您喂养有几个“猴子”？！,责任是一只猴子！每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险,2020/6/7,34,2.2.5时间管理的十大关键关键一：设立明确的目标关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割关键三：20:80定律关键四每天至少要有半小时到1小时的“不被打扰”时间关键五要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。关键六：每一分钟、每一秒钟都做最有效率的事情关键七：充分授权关键八：同一类事情最好一次性做完关键九：做好“时间日志”。你花了多少时间在哪些事情，把详细地记录下来关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验。,2.2现场主管的工作目标及计划性,2020/6/7,35,第三讲对问题应有的态度与简单解决手法,2020/6/7,36,3.1什么是问题,当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题“问题”是指偏离标准之事实“问题”是指现状与目标之差距“问题”是指实际状态与预测状态之差距“问题”是不符合预期需求而必须解决的事项也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情,2020/6/7,37,3.2问题的种类与问题意识,问题的种类依据掌握问题的差距，问题可以分为：救火类问题发现类问题预测类问题依据问题所在的层次，问题可以分为:操作层次的问题管理层次的问题结构层次的问题“问题意识”是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应行动之意识。,2020/6/7,38,3.3现场主管对问题要有的8个意识,主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题心态决定成败，如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能解决问题发现不了问题，就是最大的问题“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇掩盖问题，就是制造危机解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策越艰难，造成的损失也越大。,2020/6/7,39,3.4阻碍问题意识的大敌,没面子、没关系、习惯的束缚没办法、不可能、没问题、差不多的心态管理者的影响组织文化的影响缺管思考精神，缺乏提出问题的勇气,2020/6/7,40,3.5如何建立问题意识,怀疑，但不迷信依据事实，追根究底，多角度考虑作业结果的检讨，重要过程的点检自主管理及责任观念的建立,2020/6/7,41,3.6实行三即三现主义,即时、即座、即应即时到现场即座看现物即应制定改善对策（现策）进行改善,1、马上前往发生不良的现场,2、亲自确认不良品,3、仔细观察发生不良的状况,4、认真听取作业员的描述、意见,现场,现物,现策,使以往在现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施，转向推进三现主义,2020/6/7,42,3.7解决问题的技巧,3.7.1概念方法：通过某些过程、程序、做法而达到某些目的技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而达到更佳的效果解决问题的技巧;对解决问题方法的使用条件进行改良，以达到更佳的果，就是解决问题的技巧,2020/6/7,43,3.7解决问题的技巧,3.7.2解决问题的前提准确的问题界定是问题解决的前提思维练习,失踪的十元钱！三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元,现在问题是：学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270+（店小二拿走的）20元290元；还差10元钱哪去了？,2020/6/7,44,3.7解决问题的技巧,3.7.3解决问题应遵循的原则解决正确的问题讲求效率,成功做正确的事+正确并及时地做事！,2020/6/7,45,3.8解决问题的几种常用的方法,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因,把问题想像成一座冰山,why,现象,现在,看得到的，可感觉，可测量,问题,紧急处理,一次因（近因）,治标对策（暂时）,n次因（远因）,过去,Why真因,真因why,why真因,真因why,真因why,治标对策（永久）,2020/6/7,46,直到找到根本原因为止,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因案例一：机器停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载：保险丝烧断第二个为什么：为什么保险烧断？润滑油不够第三个为什么：为什么润滑油不够？机油泵没有抽上来足够的油第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸没泵没有过滤器,3.8解决问题的几种常用方法,5Why,2020/6/7,47,3.8解决问题的几种常用的方法,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因案例一：5Why的分布层次,把问题想像成一座冰山,why,现象,为什么机器停了？现在,看得到的，可感觉，可测量,问题,紧急处理,一次因（近因）,治标对策（暂时）,n次因（远因）,过去,Why真因,真因why,why真因,真因why,真因why,治标对策（永久）,为什么保险烧断？,为什么机油泵抽油不够？,为什么润滑油不够？,为什么磁体轴磨损？,为什么金属被吸入泵中？,防呆设计,改善行动,2020/6/7,48,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因案例二：有一辆汽车因故障不能行驶第一个为什么：为什么汽车不能行驶？因为引擎故障第二个为什么：为什么引擎故障？因为火花塞不点火第三个为什么：为什么火花塞不点火？因为火花塞潮湿沾水第四个为什么：为什么火花塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入,3.8解决问题的几种常用方法,5Why,重复发生的风险不断降低,2020/6/7,49,直到找到根本原因为止,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因案例三：主管发现地面上有木屑王主管：你为何将木屑洒在地面上操作工：因为地面有点滑，不安全王主管：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王主管：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王主管：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王主管：为什么密封橡胶地坏？操作工：因为,3.8解决问题的几种常用方法,5Why,2020/6/7,50,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法二：系统图法概念：系统图法是反要实现的目的与需要所采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,2020/6/7,51,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法二：系统图法适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划，对质量活动进行展开可与因果图结合使用目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开系统图做法确定目标或目的提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划（最好确定进度、责任人）,2020/6/7,52,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法技巧二：系统图法实例1：如何使QCC落实,2020/6/7,53,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法技巧二：系统图法实例2：5S定制管理不良,5S管理不良,教育不良,整理不良,整顿不良,清洁不良,清扫不良,仪器保养差,专业知识不足,公司规章及课程不了解,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,地板容易脏,相关杂志心得报告,垃圾分类,规划物品放置区,排定值日人员,规划摆放位置,实施课内专业教育培训,按工作性质摆放定位,重新规划保养,规划摆放顺序,门口放置脚踏板,购置清洗地板机器,（可能不良原因）,（可以采用的对策措施）,2020/6/7,54,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三:戴明法概念：戴明法又叫PDCA管理循环，分为以下四个阶段：P（计划）：从问题的定义到行动计划D（计划）：实施行动计划C（检查）：评估结果A（处理）：标准化和进一步推广,APCD,计划,处理,检查,执行,2020/6/7,55,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法PDCA管理循环的特点大环套小环、小环保大环、互相促进、推动大循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高一步是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的推动PDCA循环的关键是”处理“阶段,APCD,APCD,APCD,APCD,APCD,原有水平,新的水平,2020/6/7,56,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法PDCA循环解决问题的8个步骤,PLAN（计划）1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划,DO（实施）5.实施行动计划,CHECK（检查）6.评估结果在（分析数据）,ACT（处理）7.标准化和进一步推广8.在下一改进机会中重新使用PDCA循环,2020/6/7,57,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴法明全面性的问题解决模式8个步骤第1步：分析现状，找了存在的问题发现问题的第1个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、和浪费（不节约）现象来发现问题。,2020/6/7,58,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第2个技巧：4M1E法，是指通过对工作的人（Man)、机（Machine)、料（Material)、法（Method)、环境（Environment)五个方面进行逐项检查来发现问题。,2020/6/7,59,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第3个技巧：六大任务法质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现？成本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？生产率：生产率如何？半成品库存、成品库存是否合理？安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工离职率如何？,2020/6/7,60,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题几种方法组合使用,三不法与5W1H法组合,三不法与六大任务法组合,三不法与4M1E法组合,2020/6/7,61,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第2步：分析原因寻找可能的原因和确认根本原因用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据（因果图）根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析，确认根本原因,问题,料,机,环,人,法,2020/6/7,62,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第3步：确认原因从全部原因中找出主要的原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。应评估项目时间：在预定时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免人力：是否有足够的能力完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：可操作并级稽查核实，描述较具休并可以细化,2020/6/7,63,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第4步：制定对策针对主要原因制定措施计划对于制定的决策，必须追踪其执行进度，可使用甘特图列出行动计划表，以5W2H定义问题并使用5W1H的原则进行追踪。Why(为什么）：说明为什么制订计划和措施Where(哪里干）：说明由哪个部门负责在什么地点进行What(什么程度）：说明要达到的目标Who(谁来干）：说明措施的主要负责人When(何时完成）：说明完成措施的进度How(怎么样）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,5W,1H,2020/6/7,64,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第4步：制定对策针对主要原因制定措施计划,行动计划与实施追踪表,2020/6/7,65,3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第5步：实施计划执行计划对策表实施培训和信息计划，在实验的基础上实施措施在现场推动和跟进，将措施和结果可视化措施的全方位应用，检查所有措施的完成情况需要与其他部门协调协调和沟通事基需及时反映和上报把完成情况及事项向主管和相关部门通报注意对潜在力量问题的预防,3.8解决问题的几种常用方法,2020/6/7,66,3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第6步：检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果确认措施是否产生预期的结果？分析信息结果是否体现出改进的优越性，结果同目标相比如何？分析差距？正确地实行了吗？检查项目目标是否得到满足或达成？有关关系者是否协调？确认每个措施的有效性，如果结果满意或接收便转下一步骤，如果果不满意就回到步骤2重来。,3.8解决问题的几种常用方法,2020/6/7,67,3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第7步：总结经验、标准化和进一步推广通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？有准备地进行新的PDCA管理循环,3.8解决问题的几种常用方法,2020/6/7,68,3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第8步：遗留问题转入下一个PDCA循环,3.8解决问题的几种常用方法,这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！,2020/6/7,69,3.9改善工作的要点解决问题,3.9.1处理问题时的态度保持镇定，虽老觉得天要塌了，它还没有。向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草率行动。问题复杂时，警惕简单的解决方案。简单的解决方案很有诱惑力，但通常都是错的。,2020/6/7,70,3.9改善工作的要点解决问题,3.9.2解决问题的思路一四不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过落实不到位不放过,2020/6/7,71,3.9改善工作的要点解决问题,3.9.3你是否做到每天5问？,一问：我的身体有没有进步？二问：我的学习有没有进步？三问：我的工作有没有进步？四问：我的道德有没有进步？五问：今天我为公司做了什么？,2020/6/7,72,第四讲看板与目视管理及实例手法,2020/6/7,73,4.1看板与目视管理的概念,看板：是显示某种信息的可视板状物目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,2020/6/7,74,4.2看板与目视管理的基本要求,统一简约鲜明实用严格,2020/6/7,75,4.3看板与目视管理的关系,结合起来,目视管理,产生成果,看板,管理方法,实体用具,管理行动,2020/6/7,76,4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,事例手法1：布局看板事例手法2：划线定位，规定区域事例手法3：门区域线事例手法4：录影带教学让新人及早上手事例手法5：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全事例手法6：设置猛兽区“老虎线”事例手法7：反光箭头贴纸帮助警卫做好巡视的工作事例手法8：方向法，指示行动的方向事例手法9：生产指示牌事例手法10：小看板事例手法11：现场组织机构看板,2020/6/7,77,事例手法12：责任看板事例手法13：操作流程图事例手法14：颜色法事例手法15：监察法：能随时注意事务的动向事例手法16：信号灯事例手法17：设置人员去向板，方便工作安排事例手法18：作业安排板事例手法19：模具履历表用来掌握模具的性能状况事例手法20：模具离库看板，用来掌握所有模具的动态事例手法21：生产进度看板事例手法22：急件插单看板事例手法23：不良追踪看板有效解决品质问题,4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,2020/6/7,78,事例手法24：差异看板，减少加班的机会事例手法25：一条彩色直线法解决螺丝松动与否事例手法26：影绘法事例手法27：改变常规放置，方便取用事例手法28：操作指导书就近设置，方便对照/直观易懂/明了事例手法29：四色的三级保养确认单，做好机器的三级保养事例手法30：责任者看板和日常保养稽核看板事例手法31：标注法事例手法32：发货状态管理板事例手法33：红线管理等方法做好库存事例手法34：要可以先入先出事例手法35：表格设计傻瓜化,4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,2020/6/7,79,第五讲现场主管的沟通技巧训练,2020/6/7,80,5.1什么是沟通,沟：水道、通道通：贯通、往来、通晓、通过、通知,沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应的过程,2020/6/7,81,5.2为什么要沟通,良好的沟通有”化腐朽为神奇“的功效。沟通的4个70%说法一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们70%以上的时间都用在传递或接受信息上。企业70%的问题是由于沟通障碍引起的在企业里管理人员每天将7080%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上美国哈佛大学研究发现，我们工作中70%的错误是不善于沟通，或者说不善于谈话引起的。,2020/6/7,82,5.3沟通的特点,随时性：我们所做的每一件事都是沟通双向性：我们在沟通时即要收集信息，又要给予信息情绪性：接收信息会受传递信息方式的影响互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的,2020/6/7,83,5.4沟通的目的和作用,可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队的效能可以提升个个成功机率，是个人事业成功的重要因素可以增时人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对自身的了解与理解,2020/6/7,84,5.5沟通的分类,按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通按照媒介方法可分为：书面沟通、口头沟通按照作用功能可分为：工具式沟通、感情式沟通按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通按照是滞反馈可分为：单向沟通、双向沟通按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通,2020/6/7,85,5.6沟通的过程,编码,解码,编码,思考,解码,特定信息,编码,传递,感知,译码,理解,信息发送者,信息,“理解”了的信息,信息接收者,反馈,2020/6/7,86,5.7沟通的7个步骤,第1步：产生意念，即知己第2步：将意念转化为表达方式，即知彼第3步：要用适当的方式将信息传送第4步：接收，要为对方的处境设想第5步：领悟，要细心聆听，并给予回应第6步：接受，要获得对方的承诺第7步：行动，要让对方按照自己的心愿做事,2020/6/7,87,5.84W1H决定信息发送的有效性,何时发送信息When?时间是否恰当确定信息内容What?简洁、强调重点/熟悉的语言谁该接受信息？Who?先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪何处发处信息？Where?地点是否合适不被干扰决定信息发送的方法How?e-maill/电话/面谈/会议/信函,2020/6/7,88,5.9影响信息传递的4个因素,第一个因素：过滤，指发送者有意操纵信息第二个因素：选择性知觉，接受者会根据自已的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去捉信息。第三个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同第四个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。,2020/6/7,89,5.10沟通三要点,要点一：让对方听得进去时机合适吗场所合适吗气氛合格吗要点二：让对方听得乐意怎样说对方才喜欢听如何使对方情绪放松哪部分比较容易接受要点三：让对方听得合理先说对对方有利的再指出彼此互惠的最后提出一些要求,2020/6/7,90,5.11沟通的主要障碍,5.11.1障碍之一：不善于倾听统计显示：倾听占了管理人员全部时间的3040%调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首,2020/6/7,91,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍发出指示一定要有6W2H方面的内容,What(何事）Why(何故）Who(何人）When（何时）Where(何地）Whom(为谁）,How(如何）Houmuch(成本）,2H,6W,2020/6/7,92,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,了解部下,学习准备,工作传授,试做,检验,1.基本情况2.性格3.能力4.优点、弱势5.做到适才所与适所适才,2020/6/7,93,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,了解部下,学习准备,工作传授,试做,检验,1.使他平心静气2.告诉他将做何种工作3.掌握他对该项工作的了解程度4.创造使之乐意学习的氛围5.使他调整好心态,2020/6/7,94,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,了解部下,学习准备,工作传授,试做,检验,1.将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看2.强调要点3.清楚地、完整地、耐心地进行指导4.不要超过他的理解能力,2020/6/7,95,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,了解部下,学习准备,工作传授,试做,检验,1.让他一边试做，一边说出主要步骤2.帮他找出错误，并且纠正3.再让他做一次，同时说出要点4.教到他确实理解为止,2020/6/7,96,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,了解部下,学习准备,工作传授,试做,检验,1.让他开始工作，指定协助他的人2.经常检查，帮他改正错误3.鼓励提问4.必要时再指导，逐步减少指导,2020/6/7,97,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍OJT传授法的步骤和它的成功要诀OJT传授法的步骤：字幕说明、示范、操作、边做边说、定期检查。OJT法成功的要诀：事先准备、动作标准化、形成口诀效果会更好、一次一步骤、及时回馈、形成习惯,2020/6/7,98,5.11沟通的主要障碍,5.11.3障碍之三：态度和观念无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，使自已保持一种积极向上的心态。其实，这就是处境控制。谁能做到这点，谁就能控制自已的思想和行为，甚至还会影响他人也这样做。,2020/6/7,99,5.11沟通的主要障碍,5.11.3障碍之三：态度和观念游戏1：读与做的测试题（你能否按照指令做？时间很重要，限时3分钟）,1.在做之前通读下列说明。2.将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸上的右上角3.在第二句话中的“角”字上画一个圈4.在这张纸的左上角画五个小正方形5.在每个正方形上打一个6.在每个正方形上画一个圈7.第五行下方签上你的姓名8.在你的姓名后，写上“是，是，是”9.在数字7上画一个圈10.在纸上的左下角打一个11.在你刚打的上画一个三角形12.在进行到这一步后，请大声喊出你的名字,13.如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指示去做，请大声喊出“我是的”14.在纸的背面，算一下6950+9805+315是多少15.在你的答案上画一个圈16.用你通常说话的声音，从10数到1，并请大声减出：“您们大家没有我快吧！17.在这张纸的顶端，用笔戳三个洞18.如果你是第一个进行到这一步的，大声说：”我是第一个进行到这一步的，在以下的指示中我是领先者。“19.大声大胆说：”我快要做完了，我是按照指示做的；感谢公司感谢所有同事。20.既然你已经仔细通读了全部要求，请只做第1题和第2题要求你做事，你在做之前是否通读了全部说明？,问题思考：为什么工作中有时候会出现这种问题？如何避免它？,2020/6/7,100,5.11沟通的主要障碍,5.11.3障碍之三：态度和观念游戏2：看谁能用最短时间计算完毕在下面的算术测试中，只包括加减乘除四种运算，非常简单，加号的意思是乘，除号的意思是加，减号的意思是除，乘号的意思是减。请按此规则，演算下述各题：8+214-79+1160=43=8+3=62=72=9-3=92=74=8-2=4+4=9+6=8-4=11=122=87=20+10=13-1=5+6=9+1=16-4=82=21=99=10-5=62=12+2=8+4=注：1.基本分50分，全答对了100分，答错一题扣一分2.你精确思考了吗？你出错了吗？3.你做的都正确，速度怎么样呢？,2020/6/7,101,第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）,2020/6/7,102,6.1沟通的7大技巧,6.1.1沟通第一大技巧：同理心沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心。即学会从对方的角度考虑问题，不仅亿括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时包括维护对方的自尊，加强对方的自信，请对方说出自已的感受“将心比心，理解万岁！”,2020/6/7,103,6.1沟通的7大技巧,6.1.2沟通第2大技巧：善于聆听聆听应注意的事项和说话者眼神保持接触不可凭自已的喜好选择收听，必须接收全部信息提醒自已不可分心，必须专心一致点头、微笑、身体前倾、记笔记回答或开口说话时，先停顿一下以谦虚、宽容、好奇的心胸来听在心里描绘出对方正在说的内容多问问题，以澄清疑问抓住对方的主要观点是如何论证的等你完全了解了对方的重点后，再提出反驳把对方的意思归纳总结起来，让对方检测正确与否,2020/6/7,104,6.1沟通的7大技巧,6.1.2沟通第2大技巧：善于聆听在不同的环境类型产生的倾听的障碍,2020/6/7,105,6.1沟通的7大技巧,6.1.3沟通第3大技巧：不要动怒生气就意味着拿别人的错误来惩罚自已生气是管理中最大的忌讳,2020/6/7,106,6.1沟通的7大技巧,6.1.4沟通第4大技巧：客观表达可以分为8个注意点：第1点：谨慎地表达你的信息第2点：客观描述第3点：说出你希望的结果第4点：巧妙使用反向表达和反向思考第5点：将“但是”换成“也”，避免使用“但是”、“不过”，要做一个弹性沟通者第6点：反馈要具体第7点：反馈要着眼于积极的方面第8点：复述引导词语,2020/6/7,107,6.1沟通的7大技巧,6.1.5沟通第5大技巧：了解情况时候使用开放式问题，促成则用封闭式问题,2020/6/7,108,6.1沟通的7大技巧,6.1.6沟通第6大技巧：赞美赞美的方法：保持微笑、找赞美点请教也是一种赞美间接赞美赞美对方的缺点用心去说，不要太修饰,2020/6/7,109,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言人们吸收信息的来源说话者的谈话内容点7%声音的语调、速度、分贝占38%身体的动作表达占55%,2020/6/7,110,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点人的势力范围亲近的朋支和家庭成员可以保持45CM的距离朋友和亲近的同事可以保持4580CM的距离同事或熟人应保持60120CM的距离陌生人取决于友好程度大约要保持150CM的距离人依靠在他人或物体上，是宣告对人或物的所有权，手和脚则可起延伸作用激怒他人的简单方法就是未经允许即靠着/坐着或使用他们的私人物品,2020/6/7,111,6.1.7沟通第7大技巧：胶体语言肢体语言的特点眼睛是心灵演算的透视镜商谈视线：直视对方的额心和双眼之间一块正三角形区域会产生一种严肃的气氛社交视线：注视对方双眼和嘴巴之间形成的倒三角形区域便会产生社交气氛亲密视线：就是越过双眼往下巴到对方身体其它部位。近距离时，大双眼和胸部之间形成三角形，远距离时则在双眼和下腹部之间斜视加微笑表示兴趣，若加下垂的嘴角则表示敌意闭眼令人恼怒微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。,6.1沟通的7大技巧,2020/6/7,112,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点脸部是视觉的重心脸部在沟通的肢体语言中，占了举足经重的地位，是最容易表达也最快引发回应的部分脸上的表情包括口形、嘴巴的律动，口角上下，眼睛的转动，眼神正邪，正眼或斜眼看人，眉毛的角度，眉毛的握手抑、鼻子的动静。都可以综合判断、反映出一个人的情绪。,6.1沟通的7大技巧,2020/6/7,113,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点身体方向，是心语的传送管道个人躯干或双脚面对的方向，表示他内心向往的去处开放式：两个人身体形成90度，欢迎第三者加入封闭式：身体角度为0度表示亲密或对抗,6.1沟通的7大技巧,2020/6/7,114,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点手势，人类的第二张脸掌心向上，表示顺从或请求掌心向下，表示权威或优势手掌收缩伸出食指，表示棍棒举手用力向下，表示有攻击、恐吓的意味高举单手或竖起手指，示意你想说话或在会议中发表高见用食指按着嘴巴，示意“肃静、不要吵”手指着手表或壁钟，示意停止工作或时间到了把手做成杯状放在耳后，手掌微向前，示意“请大声一点，我听不清楚”,6.1沟通的7大技巧,2020/6/7,115,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点其他肢体语言感到兴趣或兴奋时，曈孔会放大对某人说话时越来越投入，深度兴趣时，身体慢慢向前倾紧张的时候，竖起肩膀、握紧双手、脸部肌肉收缩犹豫不决时摸着鼻子对事情不很肯定时半遮着嘴巴不耐烦、没耐心时左顾右盼，玩弄手上的笔没兴趣时全身松靠在椅背上，或交叉双腿，摇晃上面的腿,6.1沟通的7大技巧,2020/6/7,116,6.2企业里的内部沟通总则,6.2.1上级同下级的沟通总则明确表示出尊重，关心下属的态度对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时表示适当的意见同下级一道寻求解决问题的办法关注下属的发展分配任务应明确、准确、保证下属清楚明白的工作尽量不要以领导的权威来完成管理应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围分配任务，提出指导和改进意见，听取意见和汇报,2020/6/7,117,6.2.2平级间沟通与合作互相尊重，遇事具有协作精神彼此信任相互鼓励为他人的事情保密，诚心以待发现问题要及时、诚恳的提醒宽容对于他人的失误保持基本的商务礼仪对他人所托之事言既出，行必果请求他人帮助时要表示感谢不要扎堆抱怨公司、上司或他人这对于问题的解决没有帮助,6.2企业里的内部沟通总则,2020/6/7,118,6.2.3下级同上级的沟通总则保持积极的态度，严格认真的工作作风主动沟通，不要以为上级知道一切开放的思维和团队精神服从行政级别制度、尊重上级听取指导和改进提出意见和汇报心中存有上司，比较好沟通,6.2企业里的内部沟通总则,2020/6/7,119,6.3人际交往的黄金法则,别人怎样对待我，我就怎样对待别人我怎样对待别人，别人就怎样对待我希望别人怎样对待我，我就先怎样对待别人沟通六道：你好、好的、好吗、请、谢谢、对不起,2020/6/7,120,第七讲如何做好下属，有效辅佐上司,2020/6/7,121,7.1什么是上司，什么是下属,下属就是下级，即同一组织系统中等级低的组织或人员上司就是上级，即同一组织系统中等级较高的组织或人员,2020/6/7,122,7.2了解上司的风格,通过4个方面具体的了解你的上司倾听：要注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式阅读：看看上司写给他的上司、同级及下属的公文方式是什么风格观看：观察上司在会议及工作中，时间主要花在谁身上？为什么？发问：请教曾为上司工和的人对上司的评价及与上司相处之道,2020/6/7,123,7.3上下级关系处理的2个基本原