武烟集团总部流程诊断项目建议书(ppt 53页).ppt

2005年05月,武烟集团总部流程诊断项目建议书,2,目录,项目背景对武烟集团项目需求理解项目实施方法项目组织附录凯捷公司简介,3,项目背景,4,我国烟草业近年来发展十分迅速，卷烟年产量、卷烟企业年创利税均有较大幅度增长,1999年2004年国内卷烟生产数量（单位：万箱）,资料来源：国家统计局,年均增长2.3%,年均增长16.3%,1999年2004年国内卷烟企业利税总额（单位：亿元）,5,以培育“大企业、大品牌”为目标，在国家局政策引导下，国内烟草企业进入并购重组高峰期，企业、品牌快速集中,2000年2004年国内卷烟生产企业数量,约2000,约850,约500,121,2002年2005年国内卷烟品牌数量,国家烟草总局提出“资产、销售、采购、品牌”四统一，推动行业向更高水平更高层次发展通过联合重组，重点企业规模扩张，品牌集中度提高，品牌的市场拓展力提升现已形成了百万箱以上的大型工业企业和企业集团15个，品牌由原来的1000多个减少到目前的500多个,年均减少20.6%,年均减少60%,资料来源：国家统计局,6,通过近几年的努力，武烟集团实现湖北省内烟草工业的全盘重组，年生产计划达227万箱，排名跃居全国三甲之列,兼并三峡烟草公司（三峡、当阳烟厂）购买省内已关闭的大悟、咸宁卷烟厂的计划指标,与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议,将湖北省内最后一家中小烟厂湖北清江烟厂收入囊中,2002.6,鄂烟重组启动,2003.7,2004.11,2005.4,2003.9,2004.5,与广水卷烟厂签订兼并重组协议购买省内已关闭的郧阳卷烟厂的计划指标,兼并红安卷烟厂,227万箱,167万箱,120万箱,83万箱,100万箱,产能,60多万箱,进入前十,进入前六,进入前三,15名之外,省内兼并改变法人性质，设立子公司、分公司采取资产托管方式,武烟集团,武汉烟厂,三峡烟厂,红安烟厂,广水烟厂,襄樊烟厂,清江烟厂,7,烟草业的联合重组还将继续深入，继省内整合后，重点将是跨省重组，武烟集团要保持和强化已有地位，任务依然艰巨,2003年各地区卷烟工业总产值比较（单位：亿元）,2003年各地区卷烟产品销售收入比较（单位：亿元）,410名之间的差距较小,资料来源：2004年烟草行业报告,目前武烟集团的核心品牌“红金龙”、“黄鹤楼”的销售渠道还以省内销售为主，其绝大部分销售份额也还是通过省内销售取得从烟草工业总产值和产品销售收入看，湖北省刚好进入全国前十名，与领先省份还有较大差距，但与49名的差距较小,8,武烟集团领导层已经提出中长期发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，管理上的关键是提升集团组织能力及市场反应速度,历史：湖北省内单一烟草生产企业,？年：成功实现全国化扩张，跻身烟草生产企业第一梯队（国内烟草生产三强）,？年：具有国际竞争力、世界级管理的烟草企业集团，使武烟成为国际的武烟集团,市场反应速度,慢,快,弱,强,组织能力,2005年：省内整合夯实，全国化布局完成，烟草生产第二梯队中上游企业（集团）,以提高企业管理集中度、品牌集中度、提升产品结构作为企业发展战略的主要目标，在企业兼并扩大规模、品牌整合提升产品档次和规模、主辅分离公司化运作和集团本部实体化的基础上，通过实施从烟叶种植基地到卷烟零售网点的供应链一体化管理，实现以一大（“红金龙”品牌）一强（“黄鹤楼”品牌）为代表、及响应百牌号战略，以烟叶供应和市场营销为管理重点的品牌发展战略，争取在未来三到五年内进入中国烟草行业前列,9,清江烟厂,武汉烟厂,三峡烟厂,红安烟厂,广水烟厂,襄樊烟厂,武烟集团已采取矩阵式的管理组织架构，实现了“四大集中”，以此强化集团管理、改善内部协同、推进集约经营,在工厂层面设立相对应的职能部门，在行政上归口工厂，业务上归口集团业务部门,武烟集团,采购体系,物流体系,研发体系,销售体系,烟叶公司,物资公司,储运公司,销售公司,技术中心,四大集中,五大专业子公司,10,在专卖和计划的前提下，“工商分离”的改革有效地推动了资源优化配置和行业的重组，但也带来工商关系上的新矛盾,烟草行业现有主要格局,国家烟草管理局,16个省级工业公司,三种重组模式,商业,专卖,地、市烟草公司,县级法人取消,省烟草公司,省辅业整合成立的公司,中烟实业,烟草行业原有地区保护主义得以削弱有利于按照市场规律配置资源推动了工业跨地区的整合和全国性品牌的成长，有利于做大品牌，增强竞争力商业有条件按市场需求组织订单，通过优化供应链管理为市场导向下的专卖模式打下基础,1.工业企业对市场需求的把握削弱，对商业企业的依赖性较大跨地区的重组对其管理能力与管理模式提出挑战中烟公司的中期定位问题2.工、商之间信息资源难以共享商业的独立利益，使其与工业企业做大品牌，做大企业的目标产生冲突部分地区工商矛盾会加剧,显著变化,出现的问题,划拨合并兼并,1.省级中烟工业公司自身管理定位与转型的探讨2.各烟草集团公司和省商业公司（母子公司架构）管控模式与治理结构的探讨3.烟草集团国际化问题探讨国际资源市场的运作市场国际化问题4.新型工、商关系管理问题怎样建立交易、合作规则信息共享的机制建立怎样建立市场与品牌,系列探讨课题,11,凯捷对武烟集团项目需求的理解,12,管控模式类型,目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量,典型集团总部功能,财务法律集团财务参股管理,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理,财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长,中央财务中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,独立型,技能分享型,共享业务型,集团内部业务的内在联系程度,集团角色,投资、监控和买卖各种独立的业务,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,武烟集团,集团管理有三类管控模式，武烟集团是比较典型的操作导向的控股集团,13,尽管尚未确定是采用集团/工厂模式还是集团/总厂/分厂模式，但对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆模式,武汉烟厂,三峡烟厂,红安烟厂,广水烟厂,襄樊烟厂,清江烟厂,湖北中烟工业公司,湖北中烟工业公司,武汉总厂,武烟集团,武烟集团,集团/工厂管理模式,集团/总厂/分厂管理模式,虚拟统一的管理总部,总部功能的两种分拆模式,相关辅业,红金龙实业南洋印务南洋实业汉昌纸品长城香料厂大华饭店长城汽运,总部管理流程,总部业务流程,14,由于是操作导向的总部，武烟集团的总部功能中共包括六大管理功能和六大业务功能,研发,生产计划,销售,采购,物流,总部六大业务功能,总部六大管理功能,战略管理,预算/考核,财务管理,人力资源管理,投资管理,信息管理,工艺品质,武烟集团总部功能：6+6,15,基于武烟集团现状与工商分离带来的变化，凯捷建议的此次流程诊断项目范围如下,总部业务流程,总部管理流程,战略管理流程,预算/考核流程,财务管理流程,人力资源管理流程,投资管理流程,信息管理流程,研发流程,计划管理流程,销售与市场管理流程,采购流程,物流管理流程,工艺品质控制流程,兼并重组触发的集团强化统一管理要求能否满足？,工商分离导致的工商协同方式转变要求能否满足？,流程诊断两大动因,红线表示会有较大变化绿线表示影响或变化不大蓝线表示已按集中管理模式执行,凯捷建议的流程诊断范围是4+3,16,战略管理流程,战略规划,战略执行,企业环境分析,战略监控,内部能力分析,确定企业目标,制定长期经营规划,制定年度经营计划,制定战略绩效指标,战略阶段咨询,战略绩效指标分析,二级流程：,三级流程：,战略回顾与调整,回顾现有战略,战略分析,战略调整,仅为示例,流程应对的关键挑战：兼并重组后，管理跨度加大，如何避免重复建设，加强内部协同如何评价各下属工厂的绩效能力和优化资源,17,预算/考核流程,二级流程：,三级流程：,目标确定与分解,计划与预算编制,目标确定,执行与监控,目标分解,预算审核,预算编制,预算汇总,计划与预算监控,执行分析,评价考核,计划与预算考核,考核结果运用,计划与预算调整,仅为示例,流程应对的关键挑战：如何平衡对各下属工厂的充分授权和有效控制，管理更透明如何减少考核评价的随意性，更公平、更准确,18,财务管理流程,财务核算,财务分析与决策,应收帐款处理,财务治理,应付帐款处理,固定资产,工资,总帐,差旅与费用,报表,出纳,财务目标与规划,财务报表分析,成本报表与分析,财务政策与程序管理,内部审计,税务规划与计划,资产管理,二级流程：,三级流程：,仅为示例,流程应对的关键挑战：各下属工厂的财务报告、会计科目、程序和流程各自不一，会计数据透明度低财务控制力度不足以支持管理决策的需要,19,信息管理流程,信息规划管理,项目管理,信息规划管理,服务管理,应用系统项目管理,信息资源管理,信息设备维护,应用系统维护,二级流程：,三级流程：,基础设施项目管理,设备及软件采购管理,仅为示例,流程应对的关键挑战：如何保证系统的一致性和集成性统一信息化建设后如何保证快速的支持和响应，提高信息服务水平,20,计划管理流程,计划制定,计划执行与监控,生产主计划制定,生产计划指标分解,排产计划制定,其他计划,计划执行反馈,计划调整,二级流程：,三级流程：,仅为示例,供应链优化,决策优化,物流分析,库存分析,流程应对的关键挑战：如何在管理跨度加大后，优化内部资源配置、改善供应链效率如何提高市场响应速度，更好地支持终端销售,21,物流管理流程,二级流程：,三级流程：,运输,仓储,运输计划,装卸,运输调配,配送,仓储管理,库存控制,装仓,卸货,搬运,包装,产品包装,仓库包装,运输包装,仅为示例,流程应对的关键挑战：兼并重组后，需要整合现有资源，并落实到流程的统一和接口的标准化物流优化,22,销售与市场管理流程,市场计划,产品与品牌管理,客户管理与分析,市场调研与分析,二级流程：,三级流程：,销售管理,客户服务,市场计划,产品生命周期管理,品牌管理,价格管理,客户维护管理,客户分析,客户开发,销售计划,销售团队管理,销售预测/分析,客户咨询管理,客户关怀,客户投诉管理,促销管理,销售机会管理,仅为示例,流程应对的关键挑战：如何改进与商业间的信息交互，更有效地掌握市场需求如何支持商业订单供货后的模式要求，建立更好的协作关系,23,本次流程诊断项目中，凯捷可以解决以下几个方面的问题,对武烟集团在总部层面的7个管理与业务流程进行系统的现状评估；总结评估流程改进机会，并通过优先级分析确定改进重点；对重点的流程改进机会的改进目标、推进计划等进行细化，形成改进的目标规划；借助流程诊断的结果，对武烟集团总部未来管理模式提出研讨方案。,24,项目实施方法,25,流程梳理过程可分为3大阶段，本次总部流程诊断仅涉及到下述的第一阶段,流程变革规划第三阶段,1.设定标准流程框架,2.确定调研策略,7.改善机会评估,8.确定方向、重点,9.高层领导汇报会,确定方向,成果,现有流程差距评估,流程标准化方向和重点,3.客户、供应商、产品分类,4.客户、供应商、调研,5.现有流程调研,6.最佳实践整理,流程诊断第一阶段,启动,目标流程设计第二阶段,26,在流程诊断上，凯捷将深入到第四级流程的调研，并在三级流程层面上提出流程现状评估和改进建议,27,凯捷公司在武烟集团进行流程诊断所采用的方法,A.确定方向,A1.定义流程改进远景,A3.确认范围与优先级,A4.与武集团烟确认目标方向,B3.评估流程KPI,B2.流程现状调研评估,B1.客户需求调研评估,B5.研讨会确认现状评估报告,C2.优先级分析,C1.评估组织支持现状,C4.改进目标规划,B.评估现状,C.改进规划,B4.总结评估流程改善机会,C3.定义改进重点,D.项目管理,C5.研讨总部未来管理模式方案,A2.最佳实践分析,整个项目过程分为3个阶段、15项活动，计划用5周的时间完成,1周,3周,1周,28,确定方向阶段的成果和具体工作如下,交付成果,AA1(a)流程远景与梳理原则,AA1(b)流程范围与武烟流程负责人定义,AA1目标方向报告,项目启动会与集团高层访谈，听取高层领导对业务流程的期望与业务管理负责人访谈，对武烟集团的总部流程进行整体分析确定流程梳理远景目标,定义并与武烟集团确认项目范围确定武烟各块流程的负责人与武烟集团相关业务部门沟通，确定各项工作优先级,活动安排,29,评估现状阶段的成果和具体工作如下,交付成果,BB1(a)武烟集团目前业务流程重点问题分析与汇总（包括流程KPI）,BB1现状评估报告,与总部和工厂的业务及管理人员访谈，理解目前流程现状评估流程中存在的问题,通过访谈了解公司目前的流程KPI辨别流程KPI指标中存在的问题理解各相关部门在流程中的角色,活动安排,BB1(b)武烟集团流程改善机会总结,通过调研等形式了解商业客户的需求,总结流程的改善机会与武烟相关人员进行沟通，评估确认,30,改进规划阶段的成果和具体工作如下,交付成果,CC1(a)现有组织模式与流程匹配情况分析,CC1(c)武烟集团管理模式研讨方案,CC1改进目标规划报告,活动安排,根据流程改进的难度、所需时间及收益等因素综合分析，确定优先级,根据优先级分析确定改进流程的重点，并对改进目标、推进计划进行细化，形成改进的目标规划,根据流程诊断中对流程与组织匹配情况的调研，提出武烟集团总部未来管理模式的研讨方案,通过访谈，了解武烟集团目前的组织模式，分析组织与流程间的匹配情况,CC1(b)改进目标规划报告(包括流程改善点建议、优先级分析、改进目标与推进计划),31,成果展示流程诊断,仅为示例,32,成果展示通过对诊断结果的分析，确定未来流程改善的重点和方向,仅为示例,33,成果展示项目培训安排,流程基础知识培训流程绩效的培训流程责任与组织职能的培训流程诊断方法培训项目工作方法培训流程优化方法培训,仅为示例,Pleaseremovethis.In5weeksyouhaveNOtimefortraining.Anytrainingwillbeonthejobtraining.,34,项目时间计划,35,项目组织,36,建议由双方组成联合项目组,指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会,制定项目方向和项目结构交付质量的管理确定项目程序协调内部资源主持关键研讨会,推进具体工作执行负责与国投公司其他人员的日常协调,项目总监,项目工作组,项目管理办公室,凯捷公司专家小组凯捷公司相关行业专家,凯捷公司支持人员信息分析员,项目指导委员会,武烟高管层项目总监项目经理,凯捷项目总监项目经理,武烟项目经理,凯捷项目经理,武烟项目成员,凯捷项目成员3人,武烟项目总监,凯捷项目总监,项目方向性决策项目成果的最终审批关键性的研讨会与决策,37,附录凯捷公司简介,38,凯捷是全球最大的跨国管理和信息技术咨询公司之一,3个服务领域,北美英国法国比荷卢经济联盟北欧德国与中欧伊比利亚意大利亚太,9个地理区域,汽车能源、公共事业、化工行业金融服务业卫生保健生命科学行业制造、零售和分销公共组织电信、传媒、网络服务行业,8个行业,技术服务,外包服务,咨询服务,流程与应用咨询客户关系管理供应链管理财务及人力资源管理,战略与转型咨询业务战略规划IT战略规划,技术设计系统架构整合及解决方案设计架构体系系统与网络工程网络基础设施方案,应用与数据软件包实施及开发EAI/SI数据管理,业务外包转型外包业务流程运作,IT外包应用管理架构管理,2004年度收入近70亿欧元总部:法国巴黎全球55,000多名员工财富500企业中近70%是我们的客户,39,我们拥有国际一流水准的专业团队,目前我们在中国有300多名资深专业人员具有国际水准的咨询团队拥有Capgemini的全球资源我们的咨询顾问可以实现集团范围的KM共享与对接我们的专业人员采用具有先进理念并经过实践验证的方法论我们的服务团队可以得到全球支援中心(ASE,ADC,AMSC,BPO)的全面支持,40,我们致力于为客户提供一流的服务,采用灵活的,遍布全球的服务模式产业化的服务方式涵盖整个项目周期,我们的专业精神和专业技能我们的认证专家网络,采用最先进的工具和方法论全球统一的可靠方法论和工具,度身定制与众不同的协同合作式方法我们与您充分合作并充分结合您的方法论,客户的满意度是我们“存在的理由”通过我们的“准时交付，超越客户期望”（OTACE）,41,我们通过发布满意度评估结果来不断提高和改善我们的服务质量,我们致力于一流的服务我们在2002年度的客户满意度达到了95%一共实施了3800多个项目650多家客户分布于26个国家98%的项目准时交付,客户满意度,42,我们带给您我们的资产、资源和专业经验,TotalHubs2218AcceleratedSolutionsEnvironments(ASE)2714AcceleratedDeliveryCenters(ADC)259ApplicationsManagementServiceCenters(AMSC)28InfrastructureManagementServiceCenters(IMSC)123BusinessProcessOutsourcingCenters(BPO),(AsofApril2004),CanadaToronto(ADC,ASE,AMSC,IMSC,BPO)Montral(ADC)*,UnitedStatesBellevue(ADC)Cambridge(ASE)Chicago(ADC,ASE,AMSC)*Cupertino(ASE)Dallas(ADC)Detroit(ASE)ElSegundo(ADC,ASE)Indianapolis(ASE)Irvine(ADC)KansasCity(AMSC,IMSC)Minneapolis(ASE)NewYork(ADC,ASE,AMSC,IMSC*)Pittsburgh(ASE)St.Louis(ADC)WashingtonDC(ASE),FranceCastres(IMSC)Clermont-Ferrand(AMSC)Grenoble,Lyon,Clermont(ADC,ASE)Lille(ASE,AMSC,IMSC)Montpellier(IMSC)Nantes&Rennes(ADC)Paris(ADC,ASE,AMSC,2IMSC)Rennes(AMSC)Toulouse(ADC),SpainBarcelona(AMSC)Madrid(ADC,AMSC,IMSC),ItalyMilan(ASE,BPO),UKAston/Birmingham(ADC,IMSC,BPO)Bristol(IMSC)Inverness(IMSC)London(ASE,3IMSC)Manchester(AMSC)Nairn(BPO)Newcastle(AMSC,IMSC)Reading(IMSC)Rotherham(IMSC)Warrington(IMSC)Woking(ADC,ASE,AMSC),FinlandHelsinki(ADC,ASE,AMSC,IMSC),NorwayOslo(ADC,AMSC,IMSC),SwedenGothenburg(ADC,AMSC)Malmo(ADC)Orebro(IMSC)Stockholm(ADC,AMSC),DenmarkCopenhagen(ADC,ASE,AMSC),NetherlandsUtrecht(ADC,ASE,AMSC,2IMSC)Zootermeer(IMSC)(BPO),BelgiumBrussels(ADC)Mons(IMSC,BPO),GermanyDusseldorf(ADC)Essen(AMSC,IMSC)Munich(ASE),PolandKrakow(BPO)Wroclaw(IMSC),IndiaMumbai(ADC,AMSC)Bangalore(BPO),Singapore(AMSC,BPO),AustraliaAdelaide(BPO)Sydney(ASE,AMSC),JapanTokyo(AMSC),ChinaGuangzhou(BPO)HongKong(BPO),TaiwanTaipei(AMSC),NewZealandAuckland(ADC),43,举例(摘录),在消费品行业凯捷拥有众多重量级的客户,44,快速消费品饮料个人护理/化妆品食品烟草清洁用品耐用品家庭装备自己安装品（DIY）玩具运动装纺织品/衣服家用电器食品零售百货业专业批发,行业专业技术(摘选),供应链供&需计划管理/销售信息系统采购/供应商管理标准软件包实施应用管理快速合并集成业务战略市场和销售战略品类管理/客户需求快速响应（ECR）渠道管理客户关系管理电子商务分销和销售重组分类方针定价/交易条款系统交易市场战略资格程序,项目经验(摘选),在消费品的许多细分领域凯捷拥有全面的经验,7x24supportfromourToltecDatacentreAS/400ITLSMS1-salesorderprocessingAS/400ITLSUPP1-SOPSdevandwarmDRITLDADC1-despatchanddistribution(UK)ITLDADN1-despatchanddistribution(Holland)ITLDADMX-DADShotDRITLNET-testanddevelopmentITLWHSE-datawarehouseforSOPSITLFACT-NottinghamManufacturing(pre09/02)databaseadministrationapplicationsmanagement/helpdeskCompaqNT/Siebel-UKSiebeldevelopment/roll-out-500usersUKSiebeldevelopment/roll-outBeneluxGermanyFranceSpainJDEimplementation-Nottingham(completed09/02)NetworkmanagementandsupportofWAN(UK)Hardwaresupport(UK)e-planningadvice(2001)Ingredientstrackingdatabasedesign(2001)Siebelfutureprogrammeplanning/upgrade(2002)Vehiclesatellitetrackingprojectreview(2002),凯捷为帝国烟草（ImperialTobacco）规划和实施了许多项目方案，并提供多项外包服务,帝国烟草,资源&境内物流,制造和运作,供应链&配送,销售&市场,人力资源&流程,财务&信息服务,战略、计划、管理,我们为帝国烟草在英国、德国、法国、西班牙、比利时、荷兰、卢森堡等多个国家，在业务上的多个节点，提供全方位的咨询及实施服务，并对帝国烟草的多项业务环节提供外包服务。,JDE,Siebel,Siebelo/s,JDEo/s,UKo/s,UKNIS,Tele-matics,46,凯捷同样也为英美烟草（BAT）提供大量服务,在全球，英美烟草和凯捷自1996年起就一直保持紧密的合作关系:SAP模板和实施IT战略电子商务战略消费者合作战略业务市场推广，客户管理分销系统(Quantum/Ci