公司生产与运作管理课件(ppt 58页).ppt

生产与运作管理ProductionandOperationsManagement,中国矿业大学管理学院管理工程系曹庆仁Email:caoqingren,计划教学安排,运作管理基础(第13章)共1次课运作管理系统的设计(第410章)共3次课运作管理系统的运行(第1115章)共2次课供应链系统设计与管理(第1617章)共1次课项目管理(第18章)共1次课,美威廉J.史蒂文森著生产与运作管理，机械工业出版社，2000美理查德B.蔡斯等著，运营管理（OperationsManagementforCompetitiveAdvantage），机械工业出版社，2003美杰伊.海泽等著生产与作业管理教程，华夏出版社，1999RichardJ.Schonberger,etal:OperationsManagement,Mcgraw-Hill,1997陈荣秋，马士华主编：生产与运作管理，高等教育出版社，1999,教学参考书,Chapter1:NatureandContextofOperationsManagement,SyllabusWhyStudyOperationsManagement?WhatisOperationsManagement?ThecontentsofOperationsManagementHistoricalDevelopmentofOM,自1889年以来，美国一直使生产率以平均每年将近2.5的速度增长。这种增长使得财富每隔30年便翻一番。然而近10几年内，美国无法保持这种年增长率。当生产率停滞不前，生活质量的提高也随之停顿。公司和国家都一样，它们都必须首先找出导致生产率低下的原因，并加以解决。,chapter1.1WhyStudyOperationsManagement?,我们将研究运营管理的各种战略和战术决策，从而找出提高生产率的办法。通过运营管理提高生产率(惠尔浦公司)通过运营管理增加盈利(Landrum技术公司)通过运营管理获得竞争优势(沃尔玛)其他理由,通过运营管理提高生产率(惠尔浦公司),对位于美国密执安州本顿港的惠尔浦(Whirlpool)公司来说，生产率是至关重要的。对于雇员来说，提高生产率意味着：在最近几年里，每人可以得到超过2000美元的额外报酬。对于顾客来说，提高生产率意味着；在通货膨胀的大势下，他们能以原来的零售价格买到惠尔浦公司的产品。生产率的提高也使持股者受益。盈利能力大大领先于对手，公司的股票价格也上涨了。,该公司是如何提高生产率的呢?首先，某些重视质量的管理者和雇员的身体力行，引起了全公司雇员工作态度的转变。其次，公司的训练强调雇员在工作中不仅用手，也要用脑。再其次，灵活的工作规章允许雇员在最需要他们的地方工作。最后，“收益共享协定使每个人都全神贯注于提高生产率。这些做法产生了一些特别的效果，如每工时产出的部件数量增加(从92.81提高到110.6)，而每百万件中的不合格品减少(由837下降到世界级水平的47)。,目前美国仍然保持着生产率世界第一的地位，但是，它的生产率的提高却慢于其他一些国家。现在，在制造业领域，惠尔浦和其他一些厂商正在带领美国企业界努力改变这种不利状况。,Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。该公司有三种战略选择。,通过运营管理增加盈利(Landrum技术公司),第一种战略选择是营销方案。第二种是财务方案。第三种为OM方案。,沃尔玛是怎么变成美国的主导折扣零售商的？沃尔玛于1972年变为一个上市公司。那时它在阿肯色、密苏里和俄克拉何马的农村地区经营着30家折扣商店。它不得不通过上市来筹集资金建立它自己的第一个仓库。从这开始采用战略进行扩张。十多年以后，它拥有650家商店，销售额几乎达到了47亿美元。,通过运营管理获得竞争优势(沃尔玛),在20世纪80年代，即使很多人没看到过一家沃尔玛的商店或者它的广告，但认为其他的重要竞争对手，如西尔斯(Sears)和凯马特(Kmart)，必须要注意沃尔玛的步步逼近，警惕沃尔玛所带来的潜在威胁。到了1987年，沃尔玛拥有1200家商店，正好超过凯马特的一半(沃尔玛的160亿美元收入是当时凯马特的60)。到1993年，沃尔玛的销售业绩两年以前开始超过凯马特，现在，以670亿美元的销售额超过凯马特将近一半。有超过80的凯马特商店面临着来自沃尔玛的直接竞争(而沃尔玛却只有稍稍超过一半的商店面临着与凯马特的直接竞争)。,凯马特却把精力放在多样化和建立一种经营范围更广的形象上。到90年代，财务上陷于困境、勉强分发红利的凯马特因为试图改造它的旧店而再次遭受重创。凯马特最后孤注一掷，把大量的金钱投入到新电脑化的扫描仪、新产品采购和存货控制系统，以此来回应沃尔玛的进攻。但是它发现它的员工缺乏有效使用新系统的技能，输进电脑的数据充斥着错误。为什么它不更快地做出回击呢?如果它还有机会挽回，它应该做什么呢?,凯马特的反应,这个行业的“乡巴佬”在运用计算机手段追踪销售情况以及协调商店的进货方面取得了领先地位。沃尔玛坚持保证数据准确性的组织纪律，花了几年的时间培训员工最有效地使用它的复杂系统。,沃尔玛连锁店使用的掌上计算器通过无线电网络连接在一起，以实时跟踪持有库存和交付状态。,典型的沃尔玛商店拥有超过70000种商品的存货；作为公司来讲，它的年度技术预算高达50亿美元。,沃尔玛采用三种不同的方法使自己在竞争中脱颖而出。沃尔玛通过开发管理仓库和商店的系统在竞争中取得了显著的优势。沃尔玛商店的选址也为它带来了竞争优势。在不断开发其有效系统的过程中，沃尔玛创造了不易为其他企业抄袭和转化的独有文化。,WhyStudyOperationsManagement?（OtherReason）,如果缺乏对现代运营管理方法的理解，单纯的管理教育是不完善的。运营管理提供诱人的事业发展机会。运营管理为研究企业的组织过程提供一个系统化的方法。运营管理的工具也被应用于公司的其他职能管理领域。,chapter1.2WhatisOperationsManagement?,Operationsmanagement(OM)isdefinedasthedesign,operation,andimprovementofthesystemsthatcreateanddeliverthefirmsprimaryproductsandservices.,一、生产运作的概念生产是组织的基本职能之一服务也是一种生产现代生产概念的形成二、生产运作系统什么是系统什么是生产运作系统三、生产运作过程生产过程的构成生产过程的类型,生产运作管理的内涵,工商企业是一个社会组织社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。根据组织性质的不同，可分为：非赢利性组织(Nonprofit)赢利性组织(For-profit),生产是组织的基本职能之一,组织的三个基本职能,制造业的三种主要职能,航空公司的三种主要职能,商业银行的三种主要职能,服务业并不限于餐饮、旅店等，它一般包括：（1）业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；（2）贸易服务：零售、维修等；（3）基础设施服务：交通运输、通讯等；（4）社会服务：餐馆、旅店、保健等；（5）公共服务：教育、公用事业、政府等。,服务也是一种生产,服务型生产的生产率难以测定服务型生产的质量标准难以建立纯服务型生产不能用库存来调节对于高接触度服务，其生产过程难以控制服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。,服务型生产与制造型生产的区别,过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作“Production”，而把提供劳务的活动称作“Operations”。现在，人们有时将两者均称为“Production/Operations”或者简写为“Operations”。从一般意义上讲，我们可以给生产下这样一个定义：生产是一切社会组织将它的输人转化为输出的过程。如不特殊说明，本课程讲生产与运作、运作、运营三个概念视为同一内涵的概念。,现代生产概念的形成,例:皇宫修复工程。宋真宗祥符年间，由于皇城失火，宫殿被全部烧光。皇帝命一个名叫丁渭的大臣全权负责皇宫的修复工程。这样的工程怎样才能修复得又快又好呢？经过反复考虑，他提出了一套完整的施工方案：先把皇宫前面原有的一条大街挖成沟渠。再利用这条沟渠，同开封附近的汴水接通，形成航道，运进砂石木材等。最后，在皇宫修复后撤水，并用废弃物填沟，修复了原大街。这里体现出来的系统工程思想是很典型的。,什么是系统？,系统是由处于一定的环境中相互联系和相互作用的、若干组成部分结合而成的，为达到整体目的而存在的集合。系统的特征：1整体性。2目的性。3相关性。4环境适应性。,Aproductionsystemisdefinedasauserofresourcestotransforminputsintosomedesiredoutputs.即生产运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。狭义的生产运作系统：指企业内部的生产运作系统广义的生产运作系统：指由供应商、制造商、分销商组成的系统,生产运作系统的概念,生产运作系统的投入与产出流程,生产运作系统的要素,常见生产运作系统的转换过程,生产运作系统中的不同流程,企业系统,生产过程的结构性构成工作地工作中心,生产过程的构成,是指生产过程中任务的分解与结合。主要表现为任务的分工及协作关系。工序工艺阶段,生产过程的任务性构成（流程）,制造性生产（一）连续性生产与离散性生产（二）备货型生产(MTS)与订货型生产(MTO)（三）单件生产、成批生产和大量生产服务性生产（Nonmanufacturing）,生产过程的类型,1、生产运作管理的内容,Chapter1.3生产运作管理的基本内容,生产系统计划与控制生产计划库存管理物料需求计划生产作业计划项目管理质量控制物流管理（后勤管理）,生产系统设计产品和服务设计生产流程选择生产能力规划设备与设施布置岗位与工作设计,企业生产运作管理模型,要求生产系统既能符合企业生产过程自身的客观规律，又能够适应市场环境变化。效率性柔性弹性敏捷性可靠性,产品和服务对生产系统的要求,运作管理的本质,多品种高质量低价格易可获性优质服务,效率性柔性弹性敏捷性可靠性,能否实现,能否通过生产系统的设计和运行，即生产运作过程实现市场对产品或服务提出的挑战？,当代生产运作管理的新特征,生产驱动的系统(production-drivensystem)从20世纪初期出现的流水生产到80年代。企业先生产、用户后消费，即Consumers市场驱动的系统(market-drivensystem)消费者从一开始就进入了产品设计和生产过程，即Prosumers,Chapter1.4HistoricalDevelopmentofOM（运营管理的发展历史）,从制造业的生产方式变化看：TaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemNewDevelopmentofOMCurrentIssuesinOM,FactoryManagement自然怠工与计划怠工时间研究和动作研究计件工资制Salaryandlabormanagement工人和资本家的对立,TaylorSystem,泰勒的科学管理法的精髓,科学的方法来制定定额科学的含意:优化排除个人感情因数生理学统计学等数学方法实验(simulation)劳资之间的Win-Win关系改革中的Communication工人管理人资本家,亨力福特于1903年创立了福特汽车公司福特认为妨碍汽车生产效率的主要原因是汽车本身复杂的设计、共同零部件的缺乏、以及技术工人之间存在的差异3S标准化(standardization)、单纯化(simplification)、专门化(specialization),2、FordSystem（福特生产方式）,底特律工厂的传送带生产线,这些3革新的最终成果，就是把传送带生产线引进到1913年新建的底特律的山地工厂中。到了年，型福特的产成本降低到了年刚开始生产时的三分之一,年的汽车生产量达到了万台，汽车一下子成了一种大众化的商品。,装配所需时间后期手工作业批量生产法降低率（单位分）(1913年秋)(1914年春)引擎磁铁发电机车轴成品装配,装配车间手工生产法与批量生产法的比较,通用汽车公司(GM)是杜兰于1908年9月16日创办的美国汽车制造公司。开始的2年间,GM收购了以别克为代表的25家汽车和零部件公司，规模飞速扩大。GM由于收购了大量企业,初期就能生产多种汽车。装配和零部件供应的协调配合,物流整体效率得到了提高。,3、GMSystem（通用生产方式）,1923年成为社长,1946年担任GM的最高负责人的斯隆说，GM具备了分权组织进军竞争激烈的汽车市场财务管理GM生产管理方式的特征是基于生产的组织和市场管理。,引入以产品为中心的事业部制度和各种专业委员会制度。1921成立了特别顾问委员会，提出新产品政策。要点：从低档车到高档车要建立真正符合其价位的产品系列。但是,高档车仍要以一定的批量生产为前提;超高档车不能批量生产,因而不涉足这一领域。各价位，从最低价到最高价，不能出现大的断层。但价格相差也不能太小,否则就失去了批量生产的最大优点。在各价格领域或阶段，不允许出现产品的重复。通过这个政策,10个车种不再同类相残，并且成功地争取到了广泛的顾客群。由于追求高质量和个性化的顾客越来越多，GM以适中的价位,高品质多样化的车型夺取了低价位的型福特的市场。与中小汽车制造商相比,相同质量的车,GM由于批量生产,价格可以更低。因而,GM成了市场赢家。,战后日本汽车的发展提高生产率和降低成本工厂内消除一切浪费看板方式自动化缩短转换计划时间标准化作业改进活动现场管理方式,4、ToyotaProductionSystem（丰田生产方式）,5、OM的新发展NewDevelopmentofOM,TQMBusinessprocessreengineering.Supplychainmanagement.LeanManufacturingSystemElectroniccommerce.,6、OM的最新议题CurrentIssuesinOM,Effectivelyconsolidatingtheoperationsresultingfrommergers.（通过兼并加强运营）Developingflexiblesupplychainstoenablemasscustomizationofproductsandservices.（建立柔性供应链以实现产品和服务的大规模定制）Managingglobalsupplier,productionanddistributionnetworks.（管理全球供应、生产、分销网络）,CurrentIssuesinOM(contd),Incr