《领导力的真谛》new.ppt

领导力的真谛,第一章：领导者的三个基础能力第二章：领导者的个人突破第三章：与层级和权威的关联第四章：变革的政治和文化问题第五章：作为职能的领导行为与风格总结：组织、过程、战略、影响,第一章：领导者的三个基础能力,成功所赖的三个基础方面成功的基本原理组织与过程人性的参与,战略,领导,管理,利益相关者游戏规则我的角色我的策略,组织：职能、结构、知识过程：执行与控制,利益和动机文化与政治使命与价值,案例:杂志社分析麦克的得失,案例分析：当前局势的判断-战略家,战略角度问题何在,管理执行角度问题何在,洞察力领导,客户价值,竞争,人的能力,管理素质,战略,管理行动,发现正确的战略,发展组织能力,案例分析：理清当前工作思路-管理者,战略定位,战略实施,行动力领导,优势确立,内部能力检核,组织调整行动计划,团队承诺支持跟进,战略,管理行动,做出战略决策,追求战略结果,案例分析：把握成功关键-领导者,股东支持,下属效命,成熟的领导,期望合理,信任支持,过程严谨领导四要,充分授权,伙伴关系,目标,团队关系,权力,方向、激励、沟通、能力,战略,领导,管理,作业思考：陆军部案例,第二章：领导者的个人突破,什么是自我？“自我”是如何工作的？为何说“自我”是我们的问题的终极来源？,我是谁？,发现自我的练习：人的格局,自我发现自我？三条路径：感受；与别人比较；观察自己的行为,有多少人感悟到了自我的局限？有多少人可以领略到：无我的境界？,约翰：“自我”的机制的再观察,约翰的自我意象约翰的自我意象如何控制了他的行为、思维,案例:约翰-四大心障的突破,态度、自我意象、潜意识、归因逻辑,自我的超越四大心障,某种程度上我们都是约翰体会超越自我的意义,第三章：层级、权威与领导有效性的关联,如果存在普遍的领导真谛那么在不同的领导岗位它将显示为不同的东西在领导者本人的权威足够或者不足的时候，领导艺术也会呈现不同的形态我们如何做到既把握领导真谛，又能有效运用领导力？,分析斯坦顿失败的原因领会领导者进阶的修炼,案例：斯坦顿,在斯坦顿的阅历中缺乏了什么？领导层级中包含着视野、问题的格局和完全不同的策略与能力,权威与魅力的实质；有效风格与权威的关系,读案例：钢琴社的接班人,第四章：领导变革政治与文化,变革远非技术操作那般简单组织文化如何使问题变得复杂？政治使问题变得复杂？领会：领导者个体能力与境界的新超越,中间领导者面对的挑战,案例：集团采购,对组织局限的理解：政治与文化的概念对个体不足的理解对变革困难的理解,CEO的谋略,案例：米其林,领袖智慧的突破,案例：外包案例紧急时刻该当如何？,第五章：职能与风格,案例：6、9自习体会岗位上的领导者与领导行为,总结：领导是知识、技能与修炼的学问,行为,价值,角色,战略,管理,领导,综合：司际、人际、业务流程,综合：跨越思维模式、场景、心理,组织中心下的综合：持续成功、业绩、意义行为塑造战略与组织现实,知识能力动机,知识与技巧,谋略与气度,策略能力,持续充电,发动组织,决断,排除障碍,组织文化建设能力,达成目标,用人、发布命令,培养与发展下属,激励授权,危机决策,关注业绩、信任的文化,倾听抱怨化解冲突批评下属,领导力：角色、活动、能力,执行领导力,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导力,行为：关注技巧、策略；是自我中心的角度角色：关注的是人际、职责、权威，关系角度价值：关注在结果，是组织中心角度,管理：关注过程、执行、能力；有效性与效率领导：关注人心、需求、意义、承诺、方向一致战略：关注在生态，生存和发展；远见、先机,人：心理的超越,过程：能力的超越,不存在一个孤立的领导者与领导过程它是在领导过程中实现的一个角色、行为在创造价值他在管理、他在指引战略,修炼？,角色,能力,心理,知识技巧创造力手段,威望实力号召力,境界自我意象使命感魄力气度心胸,一个实体,一个棋局,借尸还魂,舞台,游戏：局,领导行为包括：识人用人、授权、制定目标和战略、发布命令、统一认识、跟踪支持和控制、培养下属、激励众人、改善管理.领导者所创造的价值：组织中的信任文化、众人潜力的发挥和发展、组织控制系统的建设和成熟、组织战略的明晰、执行的有效性.领导角色：个人的领导（心理）意象与使命感、人际网络中的人际关系（魅力）基础：道德特质、人际威望、所控实力；孙、刘、曹管理、战略、领导的思维与行为综合,总结：领导真谛所有案例中间发现三个要素的影子！理解所有案例中组织复杂性的影子！理解所有案例中领导者个体差异的相关性,领导需要大我的心态领导承担组织成功的责任领导需要接纳的心胸，领导通过影响领导通过建设和发展组织能力实现成功,总结：领导真谛,领导方法：领导者的十一项功力,第一组：用人第二组：培养下属第三组：发布命令第四组：激励第五组：授权第六组：化解冲突,用人之道知事：业务能力需要定义人才知人：知人善任；特质匹配和谐、促进知己：不拘一格；不偏执于“理”根本：组织、战略、发展需要聚才、激发、发展、人情与结构管理,用人之道,发布艺术如何让下属愿意接受如何有利于执行如何消除执行中的托辞如何确保有效施行,发布指令,好的指令四条标准：清晰、可行、共识、有信结构：检查、排障、修正、支持、奖惩关键智慧：命令的实相包含其所相连的关系（受命者、发令者、内容）,培养与发展下属知人为先：适才而用渐次担当：挑战与胜任平衡赋予责任：关怀与放手体系培训为必须而次要,培养与发展下属人才如何脱颖而出、如何成长？,授权为何必须授权：组织能力的激活途径职责分配（任务理解）与授权（心理）的不同区分可授权与不可授权的事：破坏职能完整；人格锁定；对外承诺授权的根本：授予效命的权能值得；愿意；能够；自由责任与义务,授权被授权是一个状态,激励：不是一个动作投入效命的动机（需求阶次）任务中的激励：沉浸人际中的激励：文化性承诺结果中的？价值观中的？激励不是谁对谁，而是共同分享激励,激励激励不是一个动作而是一种状态,化解冲突共同利益、目标以及彼此的需要是基本共同危机与共同敌人是求同的心理路径区分冲突类型：建设性与破坏性冲突冲突状态下的特征导致冲突的文化基因处理冲突的行为艺术：听、让、坚持、责、情宽不能宽、严不能严,化解冲突共识大体与断腕,批评下属改正和进步是目标被接受是关键批评者功夫区分：批评、谈判、协商、惩治,批评下属,处理危机与困境预则立；早下手断势：到底是什么处理原则：急务确定、大场所在、边界涉及稳住内部为先果断、胆气、不拘常规所有危机都是机会,处理危机与困境,决策决策艺术（聚心）与决断力（紧迫时机抓大）决策条件、方法与陷阱决策者性格能力：角色的软与硬处理决策抵制、纠正错误决策决策问题的性质与决策艺术,决策,处理报怨释放转化收集信息成为伙伴避免突变,面对下属抱怨,欣赏下属角色心理本质：下级求认同、上司求目标体系性欣赏欣赏不是做秀、不是居高临下不控制、不评价、平等、正面观察欣赏的价值：自我实现的沉浸、伙伴忠诚,欣赏下属,以下均为参考部分：领导者：境界、智慧与韬略,什么是管理？什么是领导？什么是战略？什么是领导魅力？,我们所谈起的领导艺术究竟指的是什么？,领导的行为；领导创造的价值；领导者（特质、能力与品格）可以表达为三个角度：行为、价值、角色,角色或者领导者本身，是在领导过程中通过领导行为实现的；领导行为的有效性最终是通过领导所创造的价值来认定的；组织中领导者存在的理由也必须通过其独特的角色价值来支撑。价值还取决于复杂而具体的内外环境，关注：领导行为的艺术？领导角色是如何在领导过程中形成的？铸就领导角色的因素有哪些？角色是社会关系角度的提法，角色是如形成的？组织如何完成领导选择？领导者的个人特质基础以及形势需要！,领导究竟是什么？,行为,角色,价值,领导者,领导行为包括：识人用人、授权、制定目标和战略、发布命令、统一认识、跟踪支持和控制、培养下属、激励众人.领导者所创造的价值：组织中的信任文化、众人潜力的发挥和发展、组织控制系统的建设和成熟、组织战略的明晰、执行的有效性、持续的业绩和竞争地位.领导角色：个人的领导（心理）意象与使命感、人际网络中的人际关系（魅力）基础：道德特质、人际威望、所控实力；孙、刘、曹管理、战略、领导的思维与行为综合,连接领导角色与领导行为的媒介：人际过程核心概念：魅力、权威、风格使别人强大起来（信任、倾听）；关注在组织和原则；关注在未来的积极可能性和潜力；,领导行为到领导价值的媒介：组织过程出色的战略；深谙人性、文化与政治；运营过程管理控制系统的完善,而背景是：（治理）人的动机，组织的文化与政治；（博弈）战略，外部环境；（管理）内部过程，组织现实：知识与结构,怎样的“自我”，怎样的能力，怎样的行为,领导能力的议题：,管理,领导,战略,领导力,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导力,行为：关注技巧、任务；人是观察的主角角色：关注的是人际，职责、权威、魅力价值：关注在结果，是组织,管理：关注过程、执行、能力；有效性与效率领导：关注人心、需求、意义、承诺、方向一致战略：关注在生态，生存和发展；远见、先机,人：心理的超越,过程：能力的超越,非器,领导者系统能力：领导、管理、战略，作为有机整体形成的能力课堂案例：迈克尔波特推荐的案例杂志社的总经理案例：杂志社总经理迈克如何落入困境？失败的例子；作业案例：彼得杜拉克亲手写的案例美国陆军后勤部的出色中校成功的例子体会战略思维的价值；管理功力的基础价值；以人为本的核心体会有机整合三种智慧所形成的巨大力量,领导者系统能力领导：价值与过程、要素、人格与修炼管理：组织发展、组织建设、执行控制、对象与价值战略：关系与演机、目标与位格、可为与不可为规则与控制权、产品、客户、对手作为有机整体形成的能力：比较成败两个案例,个体心智的超越：自我是什么？案例：约翰的问题小练习：我是谁案例：约翰与自我约翰怎么了？体会潜意识、自我意向对人的思维与行为的控制作用体会态度、认知、归因，看人的内在局限性,个体心智的超越：重构问题：解决问题出发还是究其缘起？现象入手还是探究其机理，从而找到其一般性，反观省视？把世界作为对象还是把自己也作为世界的一部分？老子：以它自己的光驱照亮它自己，而非我们去贴标签三智：自我对价值与情绪的依赖、科学知识理性的心智、突破意识主导的心智实相：名与实思维两方：位格意识缘起性空：,洞察力与铁腕常量的识别、既成事实的判断、局面的最大化化简最大的危险是否可控、行为的自由与边界错误的措施使问题变得复杂难解无谓的纠缠、对策假设问题的沟通，使你远离问题的解注意：有些分歧不是角度差异，而是高度（人格）差异，不争遇强不应：败给自己,洞察力：化繁为简，直插主题，背后的领导智慧案例：哈佛大学处理外包的纠纷紧急关头纽曼该当如何？体会如何抓住主要矛盾、看穿本质、举重若轻,复杂性：文化与政治案例：哈佛大学约翰科特斯坦顿的故事失误在哪里？体会：文化的本质文化的成因文化的结构文化的变革战略变革阻力的真相体会：组织中的政治权力与利益政治现象的破解,权力不足境遇下的自由大我：自我与目的的分离、让事情发生的艺术组织行为、社会网络意识的觉醒：人们并非孤立岛屿，而是整网互动“遭遇”文化：文化变革的行动手段“引发”政治：权力空洞的管理、平衡权力与利益的决策与行动艺术位：名与位带来的影响，发起行动的点与行动的性质、策略的关系时机：大势转折点、主力动机的瞬间、借造既成事实的力量领导高度：若干层级的心智发展观察自己的图式,谋略：高瞻远瞩与无为而治案例：中欧工商管理学院米其林案例案例：合资的大战略祖杰的优先策略是？优先目标？体会如何谋定未来；体会如何胜算在握,谋略：变革，结果还是手段？文化的生成（过程造就一切）：群体力量的结构（老领导与人际）：不同动机的战略整合：前置未来必然性获得的明智：战略价值的层次：,执行力：判断与行动案例：彼得杜拉克医院的培训职能建设案例：教授纸上谈兵成功的院长该如何决策？体会处理现实问题的智慧,执行力：策略、过程、人心的一致从需求定义职能，从职能确定职责核心能力：临时岗位还是正式岗位？控制保障：是否纳入考核体系？正式的过程：组织学习的必要，以及固化的需要教授的教条主义，有效行动中的三个维度（管理、战略、人本）,总结：领悟有机能力的奥妙感悟领导力形成过程领导能力的元素策略思维、管控、人本意识魅力的关系本质让别人强大、以身作则、原则中心领导力的三个元素能力基础、实力与角色、行为得体（角色是一种现实、行为与角色及情境的和谐）举例：天时（战略）、地利（可管理）、人和；方向、激励、目标,我们所谈起的领导艺术究竟指的是什么？,领导的行为；领导创造的价值；领导者（特质、能力与品格）可以表达为三个角度：行为、价值、角色,高深晋级：思维两方的实现,角色或者领导者本身，是在领导过程中通过领导行为实现的；领导行为的有效性最终是通过领导所创造的价值来认定的；组织中领导者存在的理由也必须通过其独特的角色价值来支撑。价值还取决于复杂而具体的内外环境，关注：领导行为的艺术？领导角色是如何在领导过程中形成的？铸就领导角色的因素有哪些？角色是社会关系角度的提法，角色是如形成的？组织如何完成领导选择？领导者的个人特质基础以及形势需要！,领导行为包括：识人用人、授权、制定目标和战略、发布命令、统一认识、跟踪支持和控制、培养下属、激励众人、改善管理.领导者所创造的价值：组织中的信任文化、众人潜力的发挥和发展、组织控制系统的建设和成熟、组织战略的明晰、执行的有效性.领导角色：个人的领导（心理）意象与使命感、人际网络中的人际关系（魅力）基础：道德特质、人际威望、所控实力；孙、刘、曹管理、战略、领导的思维与行为综合,连接领导角色与领导行为的媒介：人际过程核心概念：魅力、权威、风格使别人强大起来（信任、倾听）；关注在组织和原则；关注在未来的积极可能性；关注潜力；无我（个人角度）的大我,领导行为到领导价值的媒介：组织过程出色的战略；文化与政治；运营过程（知识与实务）的执行有效的领导行为应该包含组织建设，在混乱的管理基础上不会有出色的领导行为发生,怎样的“自我”，怎样的能力，怎样的行为，制造了那样的组织结果！而背景是：（治理）人的动机，组织的文化与政治；（博弈）战略，外部环境；（管理）内部过程，组织现实：知识与结构,我们所谈起的领导艺术究竟指的是什么？,管理,领导,战略,行为,角色,价值,领导者,领导