人力资源管理教学资料-第四章人员的招聘与录用

第四章,人员的招聘与录用,想象力练习：,你认为这个小男孩在干什么？过去发生了什么事？将来可能会发生什么事？,4.1 著名企业的用人之道 1.爱立信（中国）公司 2. 跨国公司人才竞争的理念 (1)美国摩托罗拉 (2)英特尔公司 (3)微软公司 (4)德勤咨询(中国)有限公司 3.联想,4.2 我国企业招聘中存在的问题分析 1.企业用人理念上存在误区 (1)人才高消费造成资源浪费 （2）缺乏有效的考评系统和激励机制 （3）常任用和提拨身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事,2.招聘基础工作薄弱 (1)缺乏中长期人力资源规划 (2)不重视人力资源管理的基础性工作3.筛选手段的科学性不够4.劳动力市场中介服务功能不健全5.相关法律法规不健全6.关系网对招聘工作产生重要影响,4.3 基于素质能力分析的人才招聘和录用,一、基于才能的素质模型二、招聘方式的选择三、简历和申请表的筛选四、结构完整的面试技巧五、多样化的甄别模式六、背景调查七、作出最后的选择决定八、法律上的问题,一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还是向森林里走?越过草地或森林，你希望在你面前出现的是辽阔的大海，浩荡的江河，还是涓涓的小溪?涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪?,有趣的测试-测你的心境,当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的，还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的?你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是少?桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?,有趣的测试-测你的心境,走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择走哪一条?你走到沙漠，口干舌燥，此时路边有杯水，你是看都不看就走，还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带走?或喝一点，然后将其放回原处?天渐暗了，你来到一处山谷。突然有一白发人影站在你面前，你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?,有趣的测试-测你的心境,翻过山谷，一堵墙挡住了去路，你是翻过去，还是绕路而行?过了这堵墙，你就来到一个动物园，里面有马、狗、兔子、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物?走过动物园，再往前走，你期待着出现什么?,有趣的测试-测你的心境,第一步，去原始森林，说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的，同时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。第二步，选择大海，说明你的心胸十分宽广、深沉；选择江河，表明你情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。第三步，回头望，说明你过去的生活很快乐，使你常常怀旧，若不回头，表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。,测你的心境说明,第四步，喜欢古典式的，说明你比较保守；现代式的则比较开放。花瓶大小说明喜欢的程度。第五步，希望茅屋没有窗户，则表明你生活中没有朋友，是个性情较孤僻的人，希望窗户小且少，说明朋友少且知心的没有，相反，则生活中有知心朋友。第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎，说明你生活曾遭受过重大的挫折。,第七步，选择大道，说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利的，同时也表明你的自信心很强，对自己能力有充分的把握；选择小路，说明你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准备。第八步，不喝就走，说明你做事情缺乏打算，或顾虑太多；喝光就走，说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走，说明你做 事重计划、懂策略；喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。,测你的心境说明,第九步，见到白发人影就跑，说明你胆子较小；站在一边不说话，说明你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。第十步，翻过去，说明尽管有困难，但你能够克服；绕路走，说明你害怕困难，缺乏魄力。第十一步，马忠实，狗义气，兔子惹人爱，猫缠绵，虎凶悍，蛇狡猾，牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。第十二步，你自己想象吧!,素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。,什么是素质,三国时蜀主刘备举事之初，东藏西躲，先后投曹操，事吕布，依刘表，靠袁绍，未能割剧一方，甚至弄得无立足之地。后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙、风雏二人，说这二人之中得其一就足可以安天下，奠立百年基业。那么卧龙、风雏为何有如此能耐，关键在于他们是经纶济世之士，不仅有丰富的天文地理知识，而且还有对大局敏锐的判断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。没有素质是万万不行的，但也了素质也不能表明就有了一切,素质的冰山模型,你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点,稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。 可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。,素质的特点,差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。,素质与行为的驱动关系,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）= 高绩效（做了什么）,素质驱动行为、行为产生绩效,举例：,能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可以看作是能力的范畴。 描述能力最好的语言是行为语言。,什么是能力,譬如团队沟通能力：能够就团队正在开展的工作的质量提出问题；能够描述和区分团队成员在团队中的角色和作用；能够复述重要的思想观点确保自己已经准确理解；能够针对工作中出现的问题发表自己的意见和看法，为团队绩效作出贡献。,能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。 有些能力模型包括一些通用的能力要素，因而适用于大多数组织的HR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。,什么是能力模型,素质模型与人力资源管理系统,现代人力招聘在人力资源管理与开发职能体系中的位置,传统的招聘甄选模式图解,基于素质的招聘甄选实施步骤,确定招聘甄选需求,选择招聘渠道,实施招聘甄选,界定所需的素质要求,1.据战略性人才规划确定人员与职位变化2.因调配与临时项目/任务所带来的人员需求,1.明确关键的专业技能素质要求2.界定特定职位的素质等级,1.选择合适的媒体或招聘中介机构2.内部发布职位空缺信息,实施竞聘或工作轮换,1.计划并执行素质测试2.使用适应的评价工具做出甄选决策,目标:让合适的人做合适的事;明确招聘甄选对素质的要求;建立基于素质的招聘甄选决策流程,进而在选对人的基础上,构建基于素质的HR系统.,员工能力模型在招聘中的应用,招聘的转型：招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人,避免招聘中的陷阱,1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。,三.招聘的黄金法则:能岗匹配原理,(一)能岗匹配原理描述 1.一个案例的启迪 2.能岗匹配原理的含义(二)能岗匹配原理的要点 1.人有能级区别 2.人有专长的区别 3. 同一系列不同层次的岗位对能力结构和大小有不同的要求,4.不同系列相同层次的岗位对能力 也有不同的要求,(1)知识结构不同,(2)能力结构不同,5.能级与岗位的要求相符 (1)能级岗位的要求 (2)能级岗位的要求 (3)能级岗位的要求,核心议题,一、基于才能的素质模型二、招聘方式的选择三、简历和申请表的筛选四、结构完整的面试技巧五、多样化的甄别模式六、背景调查七、作出最后的选择决定八、法律上的问题,招聘与选拔的步骤,候选人填写申请表,运用测验等工具淘汰大部分候选人,顶头上司和其他人面试入围者以做最后决定,用人计划与预测,募集候选人,人员招聘的基本流程,第一步：制定招聘计划,（一）环境因素分析,1现有的工作职位的数量与分布。 2工作和职位的任职要求。 3现有员工在各个岗位的分布情况。 4现有职工的详细资料 。,（二）组织现有职位和员工情况,（三）组织目标和组织计划分析,组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。 企业根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求 。,（四）制定人员招聘计划,人员招聘计划的内容主要有 1招聘人数 ：包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。 2录用标准 ：是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。 3招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员 的基本素质。,招聘计划还应涉及的问题：,甄选与录用程序需要持续多长时间？在一定的时间内，甄选与录用程序可以对多少应聘者进行评价？甄选的可靠性和有效性如何？甄选与录用程序在获取信息方面是否有效？甄选与录用程序是否公平？该计划和程序下人员招募的收益与成本的比例是多少？,第二步： 确定招聘策略,（一）招聘人员的选择 （二）招聘地点的选择 领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。 （三) 招聘时间的选择 甄选与录用日期用人日期准备周期 用人日期培训周期甄选与录用周期,（四）招聘渠道的选择 应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。（五）招聘中的组织宣传组织应该以诚信的态度传递信息，力求在人员甄选与录用过程中建立牢固的心理契约。,第三步：发布招聘信息,1 面广原则 ：发布甄选与录用信息的面要面向社会 。2 及时原则：在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布 。3 层次原则 4 最佳形式原则：发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会。,第四步：招聘测试和筛选 做出聘用决定,1审查求职申请表，这一过程也被称为“粗选” 。 2有目标的选择面谈。 3考试和素质测评 ：包括专业知识和技能考试、一般知识和能力考试、智力测验、特殊能力知识测验、个性心理测试、职业倾向测试、职业成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模拟测试、工作现场测试等。,4品行能力检查 一是审核事实，即检查从面谈和求职申请表中得知的重要信息，如求职者以往的工作经历、工作时间、工作表现、工资等级、所从事过的工种等的准确性；二是获取新的信息，以确证形成的印象和看法。 5面试并做出聘用决定通过以上程序，根据招聘标准，经过优胜劣汰，做出聘用决定，并办理录用的有关手续。,第五步：招聘评估,1招聘成本评估 招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。 招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。,甄选与录用数量评估,（1）录用比的公式 录用比录用人数应聘人数100录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。 （2）招聘完成比的公式 招聘完成比=录用人数计划招聘人数100 招聘完成比等于或大于100，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 （3）应聘比的公式 应聘比应聘人数计划招聘人数100%应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。,招募金字塔可以显示组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。,（3）甄选与录用质量评估,组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。 一种是组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标； 另一种是建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。 后者的具体方法与内容如下图所示。,招聘的主要方式,内部征召：内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施。外部招聘外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决。,（三）内部征召的优缺点比较内部征召的优点 对员工具有激励作用 能够较好地实现人适其职 内部征召的不足 内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖。,一般只有出现以下情况时，组织才应该考虑外部招聘方式：,需要外部人员给组织带来新的理念、知识和创新。没有合格的内部候选人。组织需要增加其在某个特殊的未被充分雇佣群体中的雇员的百分比。,二、外部招聘,外部招聘的主要方式与办法,（一）自荐 （二）员工引荐 （三）广告招聘 （四）就业机构介绍,（五）专职猎头机构 （六）校园招聘 （七）计算机网络招聘,内部招聘与外部招聘,无论是内招还是外招，有效的规划和战略是保证招募成功的关键：（1）需要多大的候选人才库；（2）应当在什么时间开始招募活动,三、不同招聘方式的选择,媒体广告,供你选用的方法有很多，方法的好坏取决于目标对象的情况。,校园招聘,因特网,人才市场,猎头,媒介广告 适应于资源丰富的一类雇员。要把广告登在他们最可能去读或看的地方上。如果你招聘的人员数量较多，可以把他们安排到你指定的地方（或公司内部）进行集中招聘，如果组织得很好，并且注重突出公司的形象宣传，你就可能保持对社会的持续吸引。但是这种方法对于市场稀缺的劳动力或职位层次较高的招聘对象，就基本没有效果。,人才交流市场 同样适合于资源较丰富的一类人员。但是效果相差很大。你会觉得有时候很好，有时候很差，这取决于当时的情况。由于环境的因素，在人才市场你只能做到“目测”人才和收集人才信息，一切要等你回来再说，因为几乎无法做到深度面试。问题是人才市场是招聘竞争市场，如果你看到较为满意的人，而没有做出快速的反应，他（她）就可能被别的公司所拥有，除非你有足够强的吸引条件和足够的名气。,因特网 大部分公司开始实现这一方法，因为这一方法兼容了广告和现场招聘等多种方式的特点，甚至可以自动获得求职者简历。目前最兴行的方法是与著名的人才网站合作，在人才网站的人才库里搜集目标人选。付费之后就可以获得人选的联系方式。对于中高级人才的招聘，这是一种成本最低且有一定成效的方法。但是，你也许会发现，某些岗位的申请人不太可能利用因特网，这种方法可能适合于可经常利用计算机的较高层次的人员招聘。,校园招聘 招募应届毕业生的最好办法。如果你尝试着这样做，就一定要做好。因为学生们会作比较，你的公司与别的公司有什么区别，如果你组织得很乱，他们会敏感地联想到你的公司的管理状况。另外要注意与学校的相关机构和领导建立联系。他们最了解当中的最为优秀的分子，帮助你得到朝气蓬勃的人才。通常情况下，公司在招聘会现场的推介十分重要，要选择最有演讲才能的人去，大家都明白，学生太容易患上“激情病”了。,招聘代理机构 这些组织包括劳动力招聘代理机构、下岗人员服务处以及猎头机构。它们都能帮你物色并雇用人才，节约你的时间，但会提高招聘成本。值得注意的是，猎头公司被越来越多的国内绩优公司所采用。因为它们有专业能力和特别的手段，有些是你不便于去做的。目前外资公司基本是这个思维方式，需要人才找猎头公司，但国内本土企业还不太接受，主要是不太接受这么高的费用。 高级人才是稀缺资源，如果他迟迟不能到位，由此带来的成本，很少有企业去算。,企业内部猎头 目前有些企业开始这么做，就是自已组织一支猎头队伍猎取人才，叫“寻聘”，按照猎头公司的方式进行专业运作，有明显的效果，他的优势是最明白本公司需要什么人才，也便于向目标对象推介公司以达到吸引的目的。但问题是它的成本仍然很高，甚至比交给外部猎头公司的费用还高，原因是它非经营性机构，往往不太多地考虑成本，更关注完成猎才任务；另外这种方法存在很大的法律上和企业伦理上的问题。,校企联合办学 适合于劳动密集型和工业制造、商业流通企业，目前在机械制造业运用得最多。 校企联合办学突出地解决了基层员工来源的稳定问题，而且通过企业文化、企业制度、产品知识引入到日常教学当中，使学生提前接受了企业入司培训，缩短了新员工与企业适应期和磨合期，有利于员工的保留。当前，校方对这一模式十分向往，这是一项真正双赢的创举。,核心议题,一、基于才能的素质模型二、招聘方式的选择三、简历和申请表的筛选四、结构完整的面试技巧五、多样化的甄别模式六、背景调查七、作了最后的选择决定八、法律上的问题,申请表,个人简历,申请表更适用于计件工或初级的岗位；优点是直截了当、结构完整、限制了不必要的内容和易于评估；缺点是限制创造性、格式化。,个人简历更适合于专业或管理层的岗位；优点是给申请人较大的自由，有助于创新，允许申请人强调其认为重要的东西，且费用较低，容易做到；缺点是允许申请人略去了某些重要的信息和难以评估。,如果可能的话，最好两者都用，先用个人简历，再用申请表。,推荐与背景调查必要性,美国在1985年的调查有30%的工作申请人的简历中至少有一处重大的虚构主要集中在夸大自己的学习成绩和过去工作责任我国有假学历证书围城中的方鸿渐：美国“克莱登”大学的哲学博士美国联邦情报局的估计美国每年出售的假文凭在10000到15000个,背景调查5原则,只调查与工作有关的情况，并做书面记录进行背景调查以前，征得工作申请人的书面同意忽视申请人的性格等方面的主观评价内容估计背景调查材料的可靠程度要求对方尽可能用公开记录来评价员工,提供证明材料企业守则,首先了解对方的姓名、职务、公司名称、调查的性质和目的在提供证明材料之前，必须征得被调查员工的书面同意保存所有已经提供的信息的书面材料不做主观性的评价，尽可能使用事实来进行具体陈述不提供任何对方不要求的情况，也不谈细节员工辞职或被辞退时签署一份协议，或者放弃被推荐的资格，或者放弃查阅自己的背景调查资料的权利,核心议题,一、基于才能的素质模型二、招聘方式的选择三、简历和申请表的筛选四、结构完整的面试技巧五、多样化的甄别模式六、背景调查七、作出最后的选择决定八、法律上的问题,设计有效的面试,职务分析,工作职责分级,编制面试问题,准备参照答案,选定面试人、进行面试,常见的面试环节结构,吸引和筛选候选人,人力资源部通用面试,人力资源主管公司领导面试,用人部门专业面试,用人部门主管领导面试,总经理见面,结构化面试（定向面试）按预先确定的问题结构和次序提问标准化、表格化、程序化，防止重要问题的遗漏适当的机动性和灵活性将80%的时间给应聘者结构化面试提纲设计问题设计问题结构设计问题结构的权重设计问题回答的评分标准,对专业部门的面试，人力资源部应对其面试结构提纲进行审核和检查。,岗位技能20,岗位意识15,基本情况 35,专业知识25,问题结构,背景目标动机自我修养,基础理论专业动态岗位认知,人际交往能力创新能力应变能力,团队精神吃苦耐劳精神,例：应届毕业生面试结构,影响面试效果的因素,先入为主效应对职位有误解应聘者顺序效应及招聘的压力非语言行为及印象管理个人特定的影响：性别、长相等面试官的行为,核心议题,一、基于才能的素质模型二、招聘方式的选择三、简历和申请表的筛选四、结构完整的面试技巧五、多样化的甄别模式六、作出最后的选择决定七、法律上的问题,人才测评体系对影响工作绩效的因素进行测量三个假设： - 人的个性差异是存在的；“人差方程” - 人的心理特性具有相对稳定性； - 个体心理特性间接可测。国内常用的人才测评工具 - 16PF测量法 - 情商测评 - 在新环境的成长能力 - 创造性测验 - 道德测验,人才测评的方式选用 - 人机测评 - 笔纸测评人才测评的信度和效度 - 工具的稳定性 -