13市场营销学SY50.ppt

市场营销学50,主讲人：中山大学政治与公共事务管理学院,公共传播学系SCHOOLOFGOVERNMENTSUNYATSENUNIVERSITY谭昆智副教授,第三节国际市场进入决策,并非每家企业都应“外向型”，实际上，作为中国这样一个大国，多数企业只需很好地在当地或在国内市场上从事经营活动就可以了。但也有一些企业，其行业特点或国际竞争趋势决定了只有从事全球经营才能获得竞争优势，如计算机、汽车、飞机、彩电等。,第三节国际市场进入决策2,当然，也有一些行业，一国在世界市场上享有某方面资源的相对或绝对优势，或可从品种、款式上在某国市场上起拾遗补阙作用，这时，需就怎样进入国际市场做出决策。决策内容大致有以下几方面：,第三节国际市场进入决策3,一、确定从事国际营销的规模即国外销售额在总销售额的比重。一般说，多数公司在开始向外发展时规模都不大。有些想继续维持小规模只是对国内市场不足的补充；有些公司打算大力发展海外经营规模，与国内并驾齐驱，甚至比国内份额更大。,第三节国际市场进入决策4,二、确定进入的国家和类型确定进入少数几个国家还是许多国家，什么类型的国家。当然，在初始阶段，多数公司都选择少数国家作为国际营销对象，以控制进入成本、减少风险和积累经验。不过，即使是成熟的大公司，也有一个选择进入少数还是多数国家的决策要做。,第三节国际市场进入决策5,选择少数国家，可挑选那些条件最好、潜力最大的国家，企业可获得较优厚的投资回报，但其范围和规模毕竟有限。三、选择具体国家确定了进入哪一类型国家的市场后，还要选择具体的进入国。这时要对备选国逐一进行评价，包括评估现有市场潜量，预测未来市场潜量、风险和销售潜量，预测成本、利润和投资报酬率。,第三节国际市场进入决策6,然后从中选出最佳者作为企业国际营销的对象国。在决策的这一阶段，企业不能只是凭经验、个人好恶、语言和文化的一致性或距离的远近就匆匆做出决定，而要收集大量的客观资料，请有关机构和专家进行认真的分析和预测，谨慎从事。一般说，市场吸引力、竞争优势和风险是最基本的3大标准。,第三节国际市场进入决策7,四、选择进入方式企业进入国际市场的方式有多种，如图所示。虽然我们传统上最为熟知的是商品出口，但二战后，为绕开各种各样的贸易壁垒，或者充分利用他国人力和资源的优势，越来越多的企业开始采用对外直接投资方式进入国际市场，其表现之一即现代跨国公司的兴起。,第三节国际市场进入决策8,企业可根据自身资源实力、预期目标、风险和希望达到的对市场控制的程度等因素选择适合自己的进入方式。,第三节国际市场进入决策9,企业可根据自身资源实力、预期目标、风险和希望达到的对市场控制的程度等因素选择适合自己的进入方式。一般说，本国生产，然后出口国际市场的方式相对比较简单、风险较小，并因有助于扩大就业机会和赚取外汇而受到本国政府支持。海外直接投资风险较大，但可以带动国内产品出口，利用国外资金、技术、劳力和资源优势，使产品成本更低而更具竞争力。,第三节国际市场进入决策10,（1）间接出口即企业将产品卖给或委托给国内独立的中间商，由他们负责外销。（2）直接出口即由企业独立完成出口业务。（3）三来一补即通过来料加工、来样加工、来零部件装配和补偿贸易的方式将产品推入国际市场。,第三节国际市场进入决策11,（4）许可证贸易由许可方企业与外国被许可方企业达成协议，有偿转让某制造工艺、商标、专利、技术诀窍或专门知识的使用权，收取提成费或使用费。（5）合资企业即企业进入外国与当地投资者合作办企业，共同享有对企业的所有权，经营权。,第三节国际市场进入决策12,（6）独资生产企业进入国际市场的最终形式即在国外直接投资、独立建企业，从而达到对国际营销活动的完全控制，制定符合长期战略目标的营销政策和策略。综上所述，企业走向国际市场进行营销的过程可归纳为以下几个阶段：,第三节国际市场进入决策13,（1）被动、偶然的出口业务；（2）通过独立的中间商（代理商）出口；（3）建销售子公司，自营全部出口业务；（4）在国外直接投资生产。至此，该企业已成为一家跨国公司，随着跨国经营业务量的扩大，该考虑如何在全球市场最有效地从事营销活动了。,第四节国际市场营销组合决策,企业进入国际市场营销时还需考虑是否调整其市场营销组合策略。国际营销环境与国内市场环境不同，国与国之间亦有不同，企业在国际营销中遇到众多在国内营销中不存在的障碍，为此，企业的国际市场营销组合策略要有新的内容。,、产品策略,产品策略在国际市场营销组合决策中处于首位。如果产品决策不当，其他决策将成为无本之木而不可能成功。国际营销的产品决策不外3种选择：不做任何改变，将产品直接推向国外；部分更改产品，使之适合进口国市场所需；开发新产品。,、产品策略2,1直接推广指把国内成功的产品不做任何变动直接推入国际市场。这种策略的优点是可充分发挥现有设备的生产能力，降低成本，获得规模经济效益，管理也相对简单。,、产品策略3,2产品更改即根据国际营销对象国市场需求的特殊性，对产品的某些方面预以适当调整、改变的策略。这种改变可以是功能、外观、包装、品牌商标或服务等一方面或几方面的改变。,、产品策略4,3产品创新当企业现有产品不适合国际营销时，就要采取产品创新策略了。产品创新：结合产品生命周期理论和新产品的概念，判断一产品是否为创新，只能从进口国市场的角度出发，因此有前向发明和后向发明两种创新形式。,二、定价策略,国际营销中的产品定价远比国内复杂，这主要因其面对的特殊环境因素影响：1.价格升级现象绝大多数企业的产品在国外市场的销价高于国内市场的价格，原因在于增加了包装、运输成本、关税、进口国的分销成本及中间商利润、汇率波动、通货膨胀等风险。,二、定价策略2,这笔因国际营销带来的费用高得惊人，以致被认为，产品在外国的销价应是国内售价的25倍，生产企业才能获得同样多的利润。2.进入国政府及工商团体对价格的管制当今世界各市场经济国家政府对价格的管制或干预普遍存在，如规定它利率水平，规定最高或最低限价，调节关税，实行补贴，及规定贸易形式等。,二、定价策略3,目标国内占据着垄断地位的工商团体为保护其既得利益，也会直接采取若干价格控制办法，或向政府施加压力，以维护行业内有利于其成员的价格水平或价格结构。除此之外，还有一些国际组织制订的限价措施也需企业遵守。,三、分销渠道策略,一般说，国际营销的分销渠道较国内营销要长，企业须从整体的观念看其渠道决策。图表明了连接生产企业与国外最终用户的国际营销渠道的3个主要环节：企业内负责国际营销的部门各国间的渠道（各国的进出口商）外国国内的分销渠道。,三、分销渠道策略4,制订国际营销渠道策略从以下方面着手：1.了解进入国的营销组织结构及行为方式如以大型零售商店占主导地位、渠道短而宽为特色的美国企业在进入日本市场时，曾很不习惯后者层次多而复杂的渠道结构；在一些国家，几乎所有批发商都在全国范围经营，而在另一些国家，由于政府法令的限制、市场分散、运输落后，几乎没有全国性的批发商。,三、分销渠道策略5,2.选择适当的中间商了解进入国消费者的地理分布和购买行为特点，以便选择适当的中间商。如人们的购买行为受其经济及文化传统影响，超级市场在欧美发达国深受消费者欢迎，因其体现了降低成本、开架售货、减少中介环节、节约购物时间。,三、分销渠道策略6,3.构筑分销渠道系统企业在构筑渠道系统时，一般总是先考虑使用进入国现成的渠道，成本较低，风险较小，特别是在分销体系已十分发达的国家。4.渠道评价分销系统建立后，还要定期对其运行情况进行评估。,三、分销渠道策略7,评估内容主要有：渠道覆盖面，是否达到了企业的全部目标市场；渠道费用，包括渠道开发费用和日常经营费用，因这两项费用直接关系到商品在分销阶段的加价和企业盈利水平，故特别受到关注。,三、分销渠道策略8,渠道控制，促使中间商认真执行企业营销政策，抓住市场机会，及时反馈市场变化趋势，并保持长期业务关系；经营效果，考察渠道成员是否实现了预期销售额、市场占有率和利润率等营销目标。,四、促销策略,国际促销策略的基本做法与国内促销并无二致。其基本决策是在国际市场上照搬在国内市场证明获得了成功的相同的促销策略，还是加以改变后再运用到不同国家的市场上去。前者我们称之为标准化策略，这种策略撇开各国市场的特殊性，突出基本需求和偏好的一致性。,四、促销策略2,如可口可乐公司的广告基本上来取这种策略，其广告主题、有一段时期甚至广告画面，在世界各地均保持一致。标准化策略的优点：一是节省费用、简化管理；二是在各国保持了公司和产品形象的国际统一性。,四、促销策略3,改革开放以来，我国的企业开始更多地走向国际市场，但走向国际市场和真正成为国际性企业这中间还有很长一段路要走。为了成长为国际性企业，我们有必要认真探索国际营销的特殊规律，进而依据这些规律规划我们企业未来的全球营销战略与策略。,联想8千万美元赞助奥运孤注一掷升值品牌,2003年年中联想正式明确了进军海外的战略，却一直鲜有实质性进展。它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司，国际化是必然之路。不过之前全球最大的华人电脑公司ACER的海外策略并不顺利，在美国亏掉10亿美元之后，ACER又把重点撤回到中国大陆。,案例2,和ACER相比，联想从资金、品牌到海外运作经验都不及，自不敢轻举妄动。在和ACER的创始人施振荣一番交流之后，柳传志得出的结论是，要进军海外，联想面临的第一个困境就是要把“金子当作银子卖”言外之意是，没有品牌做后盾，再好的东西也不值钱。如果成为TOP全球赞助商，联想的回报有品牌的提升、外广告的优先权、电视转播中的广告优先权、排他性的经营权等。让看惯了IBM、HP的外国人开始认识LENOVO(联想)。,案例3,师从三星2月18日，联想公布了最新的组织结构，成立独立的海外业务事业群，由高级副总裁乔松领军。此前，乔一直是最重要的部门联想企业IT事业群的一把手，他在去年产生了联想全部营收的一半。而海外业务最多的时候也仅占到联想总体营收的10%左右。借助奥运商机，成为联想当前海外策略中最重要的环节。这一点，联想绝不是独创者。,案例4,20世纪80年代初，三星在韩国只算是个二等角色。在与金星社(现在的LG)的竞争中，三星把握住1986年汉城亚运会的宣传机会收到上佳效果。此后，三星又把目光投向了奥运赛场，成为TOP全球赞助商，这是至关重要的一招。2001年三星品牌价值64亿美元，全球排名第42，而到了2002年，其品牌价值已经达到83亿美元，跃居到34位，为2002年百强品牌中升值幅度最大者。,案例5,机会和风险联想是否会有和三星一样的运气呢？毕竟，TOP计划是一场营销投入的竞赛。联想只是一个营收30亿美元的中小企业，和它一起参与这场商战的都是几百亿甚至上千亿美元的巨型公司。高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券之一。要想真正提升品牌形象，至少要有3-5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等，也就是说联想至少要拨出2亿美元以上的专项经费，否则很难收到良好的效果。,案例6,1996年亚特兰大奥运会上，有四家中国企业进行了赞助，每家的出资额在60万美元左右，但最后由于缺乏周密的调查研究、论证，及必要的炒作、铺垫和配合，效果并不理想，有的甚至还带来了很大的负面影响。虽然联想手头尚有20多亿港币(约3亿美元)的现金流，但和财大气粗的跨国公司相比还是显得捉襟见肘。此外，来自投资人的压力也不可小觑。从资金实力到运作能力，赞助奥运对联想来说都将是一场严峻的考验。,案例7,昂贵的奥运会TOP计划当美国商人尤伯罗斯在1984年洛杉矶奥运会上推出著名的TOP（奥林匹克计划的缩写）计划时，就是一场最激烈的商业营销大战。1988年以来，国际奥委会在TOP计划中取得的收入从9500万、1.75亿、3.5亿美元增加到2000年的5.5亿美元，几乎每4年翻一倍。而加入