MBA商业模式课程ppt课件

2020/6/7、MBA商业模式课程、商业模式的起源、最古老的基本商业模式是“商店模式”，具体来说就是在潜在消费群体所在的地方开设店铺，展示其产品和服务。 随着时代的发展，商业模式也越来越精巧。 “饵料和钩子”模式也称为“剃刀和刀片”模式，20世纪初，“泰国产品”模式出现。 随着媒体事业的发展，形成了二次销售模式。 二次销售是指媒体部门在将媒体产品销售给终端消费者(读者、观众、观众)后，将消费者的时间(或注意力)销售给广告商或广告商的过程。 今天，大多数商业模式都依赖于技术。 互联网上的创业者们发明了许多新的商业模式。 这些互联网商业模式完全依赖于现有技术和新兴技术。 利用技术，企业可以以最低的成本接触到更多的消费者。 业务模式的定义(1)，定义1 :为了实现客户价值最大化，将企业能够运营的内外各要素整合起来，形成具有完整高效的独特核心竞争力的运行系统，以最佳实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时实现系统持续利益目标的整体解决方案定义2 :业务模式是企业为了最大化企业价值而构筑的企业及其相关人员的交易结构业务模式设计的目的是为了最大化企业价值业务模式而连接客户价值和企业价值的桥梁业务模式是企业的各种相关人员，如供应商、客户、其他合作伙伴、 企业内部部门和员工等提供了将各交易活动相互结合的良好业务模式，最终获得资本和产品市场认同的独特企业价值业务模式是企业战略的战略， 业务模式的定义3 :业务模式是企业最大化顾客价值构建价值链的方式，业务模式是企业围绕顾客价值的各种价值活动的总称，以企业各种战略运营的结合体和组合体的表现形式，通过有效的战略组合来实现价值创新和系统运营商业模式的内在范围复盖了企业的整个运营过程。 也就是说，我们通常所说的价值链是整体性、系统性的概念，不仅是单一的构成要素，还包括融资、研发、生产、市场营销等相关价值活动。 那是企业构建价值链的方式。 商业模式的构成(模式)、魏朱(魏主宰)六要素商业模式、商业模式的基本概念、价值主张：公司通过其产品和服务为消费者提供的价值。 价值主张确认公司对消费者的实用意义。 消费者目标组：公司作为目标的消费者组。 这些集团有一些共同点，使公司能够(对这些共同点)创造价值。 流通渠道：公司接触消费者的各种渠道。 在此，阐述了公司如何开拓市场。 其中包括公司的市场和流通策略。 客户关系：公司与其消费群体的关系。 价值配置：配置资源和活动。 核心能力：公司运行业务模型所需的能力和资格。 合作伙伴网络：公司与其他公司之间形成合作关系网络，以有效提供价值并实现商业化。 成本结构：所用工具和方法的货币说明。 收益模型：公司如何通过各种收益流创造财富。 1、2、3、4、5、6、7、8、9业务模型是一种概念性工具，其中包括一系列元素及其关系，以阐明某些实体的业务逻辑。它描述了部门能够为客户提供的价值，以及企业的内部结构、合作伙伴网络和相关资本(RelationshipCapital )等实现(创造、销售、提供)这一价值并创造可持续收益的因素。 不同状态下的企业对商业模式的需求也不同，设计商业模式，创业型企业最重要的是在创业前必须设计商业模式。 因为创业冲动，很多创业者只考虑投资创业的两个要素，即金钱和事情。 有钱有工作怎么能成功赚更多的钱，常常缺乏争议和分析。 创新的商业模式，在成长中的企业一般形成自己的商业模式。 许多企业因为找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至还出现了损失和创业失败。 其间企业最重要的是突破口寻找创新的商业模式。 完善商业模式，这种企业的商业模式虽然比较成熟，但由于已经成功，容易犯老规矩和盲目的傲慢错误，所以在此阶段，最好的办法是在细节和操作水平上完善原来的商业模式。 重视商业模式，扩张型企业因商业模式选择失误导致企业衰退，甚至无家可归的中国外国也很多。 盲目追求高速增长，缺乏对资本运营的把握是导致失败的关键。1、2、3、4、成熟型企业、扩展型企业、业务模式与管理模式的比较，业务模式的重点是业务生态系统，而不是企业内部的价值创新、管理模式、业务模式、价值主张、成本结构、客户关系、 目标消费群体、关键资源、关键合作伙伴、核心能力、收入来源、基础设施、客户、交付项目、财务、业务模式是企业如何创造价值、传达价值、抓住价值的基本原理、渠道路径、业务模式价值主张是通过满足个别客户和客户细分组的特定需求来创造价值，改善产品和服务的性能是创造传统价值的普遍途径，产品通过优秀的设计使不同的客户能够更好地做某些事情，更简单地创造价值。 产品和服务满足客户未曾感受到的新需求，可定制、完成工作、设计、品牌/身份地位、性能、价值主张的简单要素、新颖性，使客户能够使用特定品牌发现价值、控制风险、实现性、便利性/可用性、降低成本、 提供价格低于价格的同质化价值，满足价格敏感的顾客细分组，帮助顾客降低成本是创造价值的重要方法，顾客要控制风险，创造顾客价值，提供给以前不能接触产品和服务的顾客，使事情更加方便，使用更加方便、价值主张：公司通过其产品和服务为消费者提供的价值。 价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 14、消费者目标群体、利基市场价值主张、渠道与客户关系都是针对所有利基市场的特定需求而定制的。 总是在供应商和采购商的关系中找到这种业务模式。、客户对细分市场客户的需求稍有不同，细分组间的市场划分也稍有不同，提供的价值主张也稍有不同，大众市场价值主张、渠道和客户关系都集中在广泛的客户群体中， 客户具有几乎相同的需求和问题的多边平台和多边市场服务包括两个或多个互相依赖的客户群组，五个互相依赖的客户群组，以完全不同的价值满足完全不同的需求的客户群组，以及消费者目标群组(targetcus ) 这些集团有一些共同点，使公司能够(对这些共同点)创造价值。 定义消费者群组的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation )。15、分销渠道、分销渠道：公司与消费者接触的各种渠道。 在此，阐述了公司如何开拓市场。 其中包括公司的市场和流通策略。 16、客户关系、客户关系类型：1，2，3，4，5，6， 个人助理可以基于人与人的交流，通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人管理手段进行，个人助理可以为单一客户安排专业的客户代表，通常为高网个人客户提供服务， 自助是向贸易伙伴提供自助服务所必需的一切条件，自助服务可以集成更精细的自动化流程，识别不同的客户及其特点，提供与客户订单和交易相关的社区， 社区利用用户社区与客户和潜在客户建立更深层次的联系，如构建在线社区，共同创造客户和价值，鼓励客户参与新产品和创新产品的设计和创作，客户关系(CustomerRelationships ) 我们所说的顾客关系管理与此有关。 17、合作伙伴网络、合作关系类型、非竞争对手之间的战略合作关系竞争：竞争对手之间的战略合作关系为开发新业务而构筑的合资关系，为确保可靠的供给而采购者供应商关系、合作关系作用、风险和不确定性降低、业务模式的优化和规模经过可以降低竞争环境的风险，以获得特定的资源和业务不确定性为特征，优化的合作关系和规模经济合作关系通常可以降低成本，通常涉及外包和基础设施共享，其他企业可以提供特定的资源， 合作伙伴网络(PartnerNetwork ) :为了在公司和其他公司之间有效地提供价值并实现商业化而形成的合作伙伴关系网络。 这也标明了企业商业联盟的范围。 18、关键资源、资源由企业控制，实施企业构想和设计战略，包括提高企业经营效益和效率的特性、一切财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。 企业资源主要有金融资源、来自各利益相关者的货币资源，或者可以换成货币的资源。 资本所有者、债权人、银行金融资产等企业保留利润也是重要的金融资源。 包括实物资源、实物技术(企业计算机和软件技术)、现场设备、地理位置等。 人才资源、企业培训、经验、判断能力、智力、关系、管理者与员工的洞察力、专业技能与知识、交流与相互影响的能力、动机等信息，丰富的相关产品信息，系统与软件，专业知识，深入的市场渠道，通过这条渠道可以获得有价值的供需变化信息等。 无形资源、技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户关系，客户威信，客户接触和接触渠道，能够与客户对话，生成客户需求，忠实的客户群。 公司网络，公司拥有的广泛的关系网络。 战略性房地产与后来者和位置落后的竞争对手相比，战略性房地产在公司进入新市场时获得成本优势，可以更快地成长。 现有设备的规模、进入相关业务的场所等。 核心能力、能力是企业合作和利用其他资源能力的内部特性。 能力也是由一系列活动组成的。 能力存在于特定的业务能力中，与特定的技术和产品设计相关联，管理价值链的各个要素，协调这些活动的能力中。 术语“特殊能力和核心能力”的价值，着重于竞争优势这一问题，关注的不是所有公司的能力，而是与其他公司相比的能力。 企业能力：组织能力、组织能力可以分为公司负责特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式规划、控制与协调系统、文化与声誉、员工或内部集团之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。 包括物资能力、原材料供应、零部件制造、零部件组装和测试、产品制造、仓库、流通、配送等能力。 交易能力包括订单处理、出货管理、流程管理、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、支付处理、收款管理等。 知识能力如产品设计与开发能力、品牌建设与管理能力、顾客需求诱导能力、市场信息获取与处理能力等。 机会的发现和识别能力，对环境和机会的感受性和感知能力，正确判断机会性质的能力等。 20、成本结构，创造和维护最经济的成本结构，采用廉价的价值主张，最大限度的自动化和广泛的外包，集中于成本驱动，价值驱动，价值创造，增值型价值主张和高级个性化服务，通常以价值驱动型业务模式为特征21、收入来源、和收入模型(RevenueModel ) :公司是通过各种收入流创造财富的方法。8个类别、业务模型、业务模型类别、客户模型、巨型模型、组织模型、资源模型、知识模型、价值链模型、产品模型、价值链模型、1、2、3、4、价值链定位于分解后的价值链模型的最佳情况：微软侵入IBM综合PC价值链模型，将价值链的某个片段外包的情况：将耐克运动鞋的制造环节外包的情况：价值链价值链的压缩模型，价值链的修补模型， 价值链重新整合模式是阻碍企业价值创造改善业绩不良的上流企业案例：丰田通过培养供应商实现实时在线模式，重新整合价值链的控制系统的收益点案例：可口可乐运营价值链从经营价值链的80% (从原料流通)、顾客模型、1、2、3、4、 客户模式、利润从所有客户分布中大部分客户都没有收益的情况：银行对不同的客户采用差异价格、差异服务和差异投资，客户获得的产品和服务从同一个到不同的更独特的情况：保险业根据年龄、收入水平和其他变量征收保险费、利润转移模式、权力转移模式、转移模式、客户与供应商之间市场价格权益优势交替变动的情况：沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格，从老客户世界到新客户世界的情况： GE将客户从采购部经理转移到高级管理者、渠道配电板模型在分销系统中创造了新的增值服务案例： eBay电子拍卖平台，渠道集中模型从多条窄渠道到少量大渠道案例：家乐福将多种店铺集中在一个超市市场，渠道模型： 区域领先模式是在某个区域建立产品销售市场的绝对优势案例：啤酒、渠道压缩模式取消过多部分，与客户直接联系案例：戴尔计算机直销模式、 渠道倍增模型通过不同渠道以不同价格销售同一产品的案例：图书销售渠道从书店到机场、超市、报摊、礼品店、网站、资源模型、1，2，3，4， 率先夺取资源模型人、财物、物品等稀有资源的案例：深圳明思克航母世界，某种壳牌资源经营案例：依靠经营、加盟、连锁经营案例：