企业式执行力培训讲义(ppt 130页).ppt

课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,企业式执行力讲义,第一章执行力是什么,执行是什么？,说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实去做的细节（韦尔奇语）执行作者，拉里博西迪和拉姆、查兰：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。”所以，他们认为：从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的体统化的方式。,柳传志：“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”戴尔：所谓执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。,名人说执行力,战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。,执行力到底是什么？就是高效地将决策变成现实的一种体系！,必须把执行当作一个系统问题来看,执行是管理流程中不可或缺的一环在处理执行问题时，执行者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局面式管理，避免脱节现象发生使得管理流程的链条段裂。企业必须改变对“执行”的看法首先，在制定战略时要实事求是并且使战略具有可执行性。其次，选用人员时重点考察其执行能力。再次，运营是战略与现实之间的桥梁，不重视运营，战略就不可能实现。,第二章中国式企业执行力模式,1、战略是执行力的前提2、制度是执行力的保障3、人才是执行力的核心4、文化是执行力的基础5、工具是执行力的杠杆6、流程是执行力的血液7、组织是执行力的骨架,中国式企业执行力模式图,构成执行的六要素,1、战略是执行力的前提,战略是核心执行力：你执行的是什么？当方向错的话，那执行力越好，企业死的就越快！,先制度而后文化，人性的假设少林寺说明了什么？管理学上的“热炉”法则,2、制度是执行力的保障,人才四论：庸人、常人、能人和人才别人能做你不能做，你是个庸人别人能做你也能做，你是个常人别人不能做你能做，你是个能人别人想不到你想到并能做，你是个人才适合但不是最好的！永远有差距，就永远有追求!,3、人才是执行力的核心,4、文化是执行力的基础,将执行力融入企业文化之中执行力诞生于企业信仰,如何才能将钉子打进墙里？根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！分析工具就是在不断地建立假设、进行论证、达成共识，最终解决问题的过程！管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段！,5、工具是执行力的杠杆,6、流程是执行力的血液,不是结构决定流程，而是流程决定结构关键不在于你做什么，而在于你如何做核心流程与非核心流程创建以流程为基础的结构与执行体制流程优化与持续创新,7、组织是执行力的骨架,战略决定结构，结构支撑战略！案例：事业部的成立是否合理,第三章战略是执行力的前提,我们先思考这样的问题。一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？第一是要考虑往那个方向走？第二是要考虑用什么样的人？第三是要考虑如何凝聚这帮人？如果这三个问题解决了，那企业基本的问题也就解决了。向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。是最基本的，也是最重要的。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。,战略管理的三个基本底线,登山比赛，战略管理的形象比喻,一项战略必须能精简到一页纸上,一、长的战略只会阻碍有效执行过于长的战略规划对于企业的发展没有任何意义。二、在制定战略时必须先确定要素只要确定了要素，执行者才能对讲要确定的战略计划形成一个整体的、更加清晰的认识，才能判断这项战略是否优秀，才能为开发出必要的备选战略提供基础和依据。,有这样一个故事：某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。,将复杂问题简单化，将简单问题复杂化,管理者不能把事情越搞越复杂把复杂问题简洁化，而不是简单化抓住问题的关键，使问题一目了然,学会把复杂的事情迅速的简洁化,案例：IBM没有战略规划,当郭士纳在1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，他说了一句让当时的财经界记者大为惊叹的话：“IBM现在不需要什么远景规划，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。”,制定战略时要有风险意识,项战略决策在作出之前必须对未来可能发生的变化作出充分的预测。一、对外部环境作出的假设是客观的吗？企业在制定战略时必须对未来可能发生的重大变化做出预测，对企业未来几年得到经营环境做出假设，这样制定出来的战略才会对企业未来的发展起到指引作用。二、企业内部有阻碍战略执行的潜在问题吗？制定战略时要客观的评价企业的内外部环境，对可能发生的重大变化做出预测，找出可能阻碍战略执行的绊脚石并想办法解决它。,对战略计划进行评估,战略评估是测试和验证一项战略是否科学和正确的最有效方式。战略评估是引发更深入思考的有利时机战略评估不该是打瞌睡和做白日梦的地方，而应该是所有与会人员畅所欲言，把所有可能出现的问题一一列举出来，并对战略进行适当改善的地方。,第四章制度是执行力的保障,制度至上还精神至上？,建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度,一、以薪酬来激励员工“钱不是万万能，没钱就万万不能。”这句时髦而又略显俗气的话，似乎已经成为世人对金钱的经典看法。所以，薪酬对员工而言是极为重要的，是对员工努力工作的肯定和报偿。然而，薪酬只有建立在公平的基础上才能真正起到激励的作用。二、奖励最具执行力的员工员工的业绩在很大程度上体现了这个人的执行能力。只有执行能力强的人才有可能取得优秀的业绩。所以，对高绩效的员工予以奖励可以激励员工提高执行力，进而增强整个企业的执行力。三、奖罚分明，才能有效执行通用电气公司前总裁杰克韦尔奇曾说：“我力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时，我们必须察看那些讥笑最差的人，并给予一定的处罚。”奖罚只是一种管理手段，奖罚分明会起到非常积极的效果。,清扫执行障碍，建立跟进制度,中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律”和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。,制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错!,第五章人才是执行力的核心,首先要选对人,执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的。在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素员工的素质、尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的财产，它也是该组织年夏一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。,选才标准组织冰山理论,人员的选聘需以其执行力为重点,从外部招聘，引进具有执行力的人才选聘人员时只考虑其学历和经验是远远不够的，最关键的是考查他是否具有务实精神和自行品质。如果不对其执行力进行衡量，那只会招空想回家。在企业内部挖掘，提拔具有务实精神的人才无论是从外部招揽人才，还是从企业内部挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那些执行能力强的人，企业的执行力和战斗里才会提高。,人力资源部门必须以执行的结果为导向,真正有意义的是最后的执行结果人力资源部门在整个执行过程中处于关键位置人力资源部门要注意角色转变,让合适的人做合适的事,卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”选聘人才时要考虑职位的要求执行力是有界限的，某人在某方面必须很好并不表明他也胜任另一工作，所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求想匹配。彼得斯指出：“雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。把恰当的人放在恰当的位置上成功的企业家用认得重要原则之一就是适才适所，把恰当的人放在最恰当的位置上。适当的人才才能创出伟大事业,打造坚实的中层队伍,一般来说，企业的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。我们把中层管理者比喻为执行过程中的“腰”。拥有一批精明强干的中层管理人员，是执行成功的基本条件。中层执行者的坚凝与松散中层管理者是执行体系的“腰”,有效执行要求妥善处理绩效差的人,企业必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策的执行过程中发挥积极的、有益得到作用，而不是阻碍执行工作的顺利进行。给绩效差的额人调换合适的工作岗位对于那些有执行力，但由于工作岗位的不合适而表现欠佳的组织成员，最有利于提高企业执行力的处理办法就是把他调换到更合适他的工作岗位上去。如果找不到适合绩效差的人的岗位，只有解雇他每一个领导者都应该有“挥泪斩马谡”得到勇气。对于那些绩效差的人，决不能让其留在原职。,建立一条执行型领导者的培养通道,企业需要建立一条完善的领导人才输送管道，这样在高层领导因种种原因不得不离开公司时，就不会因为仓促的选择后继者而导致企业正常运营受到不良影响了。选择继任者的工作应从现任领导者上任开始客观的评价候选人的能力培养和提高候选人的执行能力,激发执行的热情,人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开帕金森定理提高部门经理素质，设计职业生涯通道没有不好的员工，只有不好的主管！,人才接力捧，一线经理人的第一考核指标,培训的定义,督导员须给下属提供适当的培训，以确保下属具备足够的能力和信心去完成所授予的工作，达到公司预期的目标。,培训的定义：培训是指通过改变受训者的知识水平、技术水平和态度，从而改变受训者的思想及行为，使他具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接将来派予的新挑战。,培训下属,培训，以提高员工的执行力为重点,对于执行力薄弱或确失的其企业来说，仅靠薪酬和奖励的推动还不足以改变员工对执行的态度，企业还需要有一个“拉”的力量，也就是开展面向全体员工的，以执行力为重点的教育和培训。举个例子，如果我们培训业务人员，说每天应该填什么报表等等，可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如：公司明确表示职位空缺时都会首先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力，然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做部门经理，这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才，而且做一名合格的部门经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求。明确了这些，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打，牛就拼命往前走了。,一条老猎狗年轻力壮时从没有向森林中的任何野兽屈服过，年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”给员工一张长期饭票，让他们永远都有一颗二十岁的心脏!,学习，让七十岁的身体拥有二十岁的心脏,老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。邓小平不就说一句名言：不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理,适者生存，建立基于能力的人力资源管理体系,授权是为公司培养人才的最好途径之一。授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。授权是对公司最大的忠诚！授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。授权是要将责权利一块授权出去。授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。,授权，就是陪着新手学开车,授权的程度，通常情况下是：你告诉我情况，我来决策；你告诉我建议我来选择；你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。,授权的程度,第六章文化是执行力的基础,在组织中建立执行文化是企业成功的关键,将执行力融入企业文化之中企业文化对于推动企业得到发展有着不可低估的作用，企业要富有执行力，就必须将执行力融入企业文化之中。执行力文化正在成为21世纪企业发展的主流文化，这种文化也是企业得以经久不衰的保证。在企业里，只有一个或几个人具有执行力是远远不够的。一个企业的生存和发展，需要一大批执行型管理者，需要全体员工都具有执行的意识和能力。只有将执行力融入企业文化中，才能收到最好的效果。执行力诞生于企业信仰没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，提高执行力就是空谈。,中国传统文化对执行力的障碍,和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂”。,中国传统文化的精髓和谐,态度决定一切,“软”因素成功的障碍,深圳问鼎企业顾问咨询有限公司,发挥我们最佳水平的障碍,文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。,被绳牵住的大象一只马戏团的大象，可以表演很多高难度的技巧动作，但却不敢跨越出被绳栓住的范围。能举超重的运动员一直自认为不能举起205KG杠铃的运动员，在教练的失误下，误把205KG当作200KG的杠铃举起。原因是他相信他举的是200KG。,案例,有一个聪明的男孩，有一天妈妈带著他到杂货店去买东西，老板看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次的邀请之後，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为什没有自己去抓糖果而要老板抓呢？小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”,借势,每当太阳从地平线上升起，草原上的猎豹们就开始寻觅他们最喜欢吃的食物羚羊，而羚羊更是高度警惕，时时小心。多少年来，从它们出现在这片草原上，就开始了这种速度和生存能力的竞争，到如今，它们都已经成为这个地球上跑得最快的动物。小猎豹问妈妈：“为什么我们总要奔跑？”猎豹告诉它：“孩子，我们一定要注意那些羚羊，它们就是我们赖以生存的食物。你必须学会和提高奔跑的能力，这样你才不被饿死。”小羚羊问妈妈：“为什么我们总是在奔跑？”羚羊说：“因为每时每刻，我们的敌人猎豹都在等待着机会。我们只有不断地奔跑和闪躲才能保证每天生命的延续。而且我们要争取跑得更快，因为猎豹跑输一次，最多意味着它们这次捕捉失败，只是少了一顿午餐，下次还有机会。但对我们而言，多的就是一次继续生存下去的机会，我们也才能再次看到明天的太阳。一个是为了午餐，一个是为了生存，这就是为什么我们要比猎豹跑得更快的原因啊。”,速度,有一个单位招聘业务员，由于公司待遇很好，所以很多人面试。经理为了考验大家就出了一个题目：让他们用一天的时间去推销梳子，向和尚推销。很多人都说这不可能的，和尚是没有头发的，怎么可能向他们推销？,第一个人说：经理呀，我推销了一把梳子。经理说：你告诉我你怎么向和尚推销的？第一个人说：我到处和和尚讲，我们的梳子是多么多么的好，对头发是多么多么的好，结果那些和尚都骂我神精病，说我笑他们没有头发，赶我走甚至要打我。我很绝望，这时候我看到一个小和尚，头上生了很多癩子，很痒，在那里用手抓。我就骗他告诉他，抓头用梳子抓，我骗他，卖出了一把。,第二个回来了：经理呀，我卖出了10把梳子。经理说：你怎么向和尚推销的？第二个人说：我想了很多办法，后来我到了一个最高的山上的寺庙里，我问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，我有问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛尊敬不尊敬？和尚说当然不尊敬。我说你知道了又不提醒他，是不是一种罪过？他说当然是一种罪过。于是我建议他在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头再拜佛！一共10个佛像我卖出去10把。,第三个回来了：经理呀我卖出了3000把梳子！经理说：你告诉我你怎么卖的？第三个人说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。我就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头又使很多人去捐钱。一下子就卖出了3000把。,创新,只有一条路不能选择那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝那就是成长的路。,不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。,没有任何借口,美国西点军校200年来最重要的行为准则，西点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句是的，长官，第二句不是，长官，第三句话我不知道长官，第四句话最精彩没有任何借口.,“20/80原则”在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且在每一位人身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。管理要抓住关键“51%原则”有选择就会有放弃。假设一件事有非此即彼的两种选择，而且两种选择几乎具有相同的吸引力，应对两个选择对象进行分析，如果其中一个有51%的选择理由，就应该毫不犹豫的选择它。管理必须做出选择。选择前认真分析，选择后决不后悔,两个重要的管理原则,英国运送流放犯人的故事1718世纪，英国总是把一些犯人流放到澳洲，开始，按照上船时犯人的人头给私营船主付费和发给食物，但到岸存活率非常低，最高时死亡率达到94%英国政府极欲降低犯人死亡率，设想了很多方案创新一个制度：按到达澳洲活着下船的犯人人头付费.一个好的制度能够自行“区别真伪”，自行提供让人诚实守信的引导与激励,不断创新制度,注意细节，管理从小事做起,必须把每个环节的工作落到实处,在当今日益激烈的市场竞争中，在市场机会稍纵即逝的商战中，企业必须踏踏实实地做好每一件事。只有企业上下更加关注实施的工作而不是令人心潮澎湃、热血沸腾的目标本身，企业才能实现理性的发展。戴尔公司是近年来表现得最为卓越的公司之一，在经过不到20年的时间里，一跃成为世界最大的PC制造商。和大多数公司总犯“言出不行”的错误不同，戴尔公司是言出必行的。每一名员工都必须把自己的工作做得尽善尽美，在公司最高领导的监督下，每一个环节的工作都必须落到实处。注意具体问题就是确保将美意个环节的工作都落到实处。要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责并做好自己所应负责的工作，而且还需要高管理者将关注的焦点从美好的设想转移到如何实现这一问题上来，制定具体的可执行的行动方案，并关注方案的执行。,可怕的敌人是自己,成功的执行者尽力忍受住自己的忧虑。他们理解自己的忧虑心情，是自己习惯随之而来的感觉。当他们为试图改掉一些旧的行为而感到忧虑的时候，就对自己说：“这种情绪又来了。但是，我要坚持住。这次我决定要是生活发生一个变化，不管多么没有把握、多么心慌，一定要坚持下来。”失败的执行者往往在自己想要改掉毛病觉得忧虑的时候，则找一些话为自己开脱。这种做法叫做“明天再说”的回避法：“我太累了，这个新的办法等到明天再实行吧。”“我有点恶心，以后等我觉得好受一些再说吧。”“现在专心不下来，分心的事情太多了。以后再说吧。”“我有那么多差事要干，现在先放一放，过几天再做这件事吧。”不要再找借口拖延了！这样做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己习惯于这种恐惧感，今天就动手去做。,第七章工具是执行力的杠杆,势能：执行的环境管理工具,势能的必要性与利用孙子说过：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞只山者，势也。”唐朝的著名军事家李靖也认为：“用兵任势，如峻坡走丸，用力之微，而战功甚博也。”可见，巧妙地运势，实能起到四两拨千斤之妙。势的增长链“势”其实是一个不断运行的过程，如它并不是杂乱无章的进行，而是遵循一条“势”的增长链有序、渐进地展开，那么形成的“势”便能爬升到一个较高的程度。,矛盾：执行的过程管理焦点,矛盾的不可避免性第一种矛盾：对不充裕的执行资源的竞争第二种矛盾：执行分工形成的矛盾第三种矛盾：工作性质不同而产生的矛盾第四种矛盾：个人目标取向差别形成的矛盾第五种矛盾：含糊不清的组织结构导致的矛盾建设性和破坏性的矛盾用组织方法来处理矛盾,杠杆：执行的环节管理工具,著名物理学家阿基米德有一句名言：给我一根足够长的杠杆和一个指点，我就能撬动整个地球。杠杆一：关键性人物古语讲的“擒贼先擒王”就是这个道理。杠杆二：竞争对手的资源以其他企业的资产为杠杆。杠杆三：竞争性情景物以稀为贵，人们对不能一下子得到的东西常有更迫切的追求，利用这一人性的弱点，可以增强我们的执行力度。,不正确的工作方法会给执行带来阻碍,通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。此时，我们应该果断地采取这样的对策：第一，充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。有些时候，本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。各级主管都必须明白：方向比距离和速度更重要！第二，在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉：同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。,A、重要且紧急的B、重要但不紧急的C、紧急但不重要的D、既不紧急也不重要的E、浪费时间的,时间管理工作可以分以下几种：,大部分人的习惯是根据紧急性来确定工作的优先顺序：比如说：必须今天做好的,应该在今天做好的,应该在某个时间做好的，但是还不急。“你是怎么做的哪？”小张回答：“我好像也是这样做的。”王部长说：“事实上，应该根据工作的重要性来定优先顺序，以紧急性作为次重要的考虑因素”。,工作安排的顺序是：先做A、重要且紧急的工作再做B、重要但不紧急的工作少做C、紧急但不重要的工作不做D、既不紧急也不重要的工作杜绝E、浪费时间的工作一定要把A、B的事先干好，再干其他事，时间不够，即使其他事干不完也是可以的。,理论依据：20/80法则：所有工作中20%将做出了80%的贡献。这20%的工作可以说就是重要的工作。你把这20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所以你应先把这20%的重要工作先完成。,分析,结论,先做最重要的事,第八章流程是执行力的血液,1、战略流程：与人员流程、营运流程连结,如何执行才是重点战略的基本要素只能少，不须多区分战略的层次谁来制定计划？战略计划该提的问题一个健全的战略计划必须探讨到下列问题：对外在环境的评量如何？对现有客户与市场的了解多少？能兼顾获利的最佳成长之道为何？竞争者是谁？企业是否具备执行战略的能力？计划执行过程中的阶段性目标为何？是否能兼顾短期与长期的平衡？企业面对的关键性课题为何？该如何在永续性的基础上追求获利？,任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。战略流程非常重要。假如战略流程环节出了差错，那么无论企业的执行力有多强都白搭。而且执行力越强，可能错的更远。战略流程决定战略思想的实施战略流程要素谁是战略流程的主导者,战略流程是基石,战略执行力的保障体系，年度经营计划,战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。对于战略的实施，其实中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有一套非常完善的运作体系，他们对于战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么中国现有的企业被称为是没有战略的执行力呢？,问题主要体现在三个方面：一、在战略实施的前提上出现了问题。为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！为了结论而调研，这是错误战略或计划战略的罪魁祸首！二、负责战略实施的人没有把它作为战略来实施！一个完善的战略保障体系，如果执行的负责人并没有用心、真心想去实现它，那不管什么样的体系，结果都是一样的！三、中国企业不善于总结！总结的关键是要将经验上升为理论，上升为知识，这才是总结的核心。,反过来看西方的战略实施体系，其实他们的战略实施体系并没有比我们有什么高明之处，只不过他们将战略的实施体系上升成为工作模板，工作流程，上升到理论阶段，并真正将它作为战略保障的重要措施去做而已。现在有许多人在推广西方的战略实施体系，并在前面加上了几个英文字母，如什么5H、4W什么的，实际上你仔细去分析它，只不过是将我们经常做的那一套年度计划体系冠上一个比较国际化的名词而已。从这个角度说，中国企业确实是不懂得总结！中国许多企业在战略保障体系上并不落后，落后的只是观念，落后的只是思维！,中国许多民营企业还处在感性战略阶段，他们连基本的战略管理知识都不具备，因此谈不上说是战略实施的执行力问题。那他们是不是没有战略呢？回答是肯定有的！战略并不仅仅指必需有一套可以显示出来的书面规划，它更多的是指具备战略管理的思维方式！德鲁克说：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”,当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段。所谓的感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上处于拍脑袋定战略的情况。这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反映灵敏，所以往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光企业家在企业的草创时期就会很重视市场的调研及决策机制的完善，他有意识会培养和建立一种可以通过体系来运作的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略过程。,完善的公司战略管理是指从战略分析和制定，战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。,1、公司战略管理和年度经营计划2、年度经营计划实施运行体系2.1制定年度经营计划2.1.1年度经营计划的定义2.1.2制定年度经营计划的基本步骤2.1.3年度经营计划制定的原则2.2公司年度经营计划程序2.2.1目的2.2.2主要流程2.3年度经营计划的组织保障2.3.1战略执行委员会的工作职能2.3.2战略执行委员会的组成2.3.3相关部门的责任2.4年度经营计划的支撑体系2.4.1执行报表包括的八大信息2.4.2会议跟踪体系2.5年度经营计划实施主要管理表格3、年度经营计划监控与调整3.1年度经营计划的监控3.1.1战略监控的目的3.1.2战略监控的步骤3.2战略调整3.2.1战略调整的必要性3.2.2战略调整的频度和原则3.2.3战略调整的基本步骤,经盛战略运行体系目录,会议要点,1、明确分配个人发言时间周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。2、安排好发言顺序总经办（汇总简报）市场部客户服务部生产部质量部财务部人力资源部总经办（KPI）3、确定自由讨论的时间周例会一般安排20分钟，考评会可安排30-40分钟,2、人员流程是核心,一、人力资源与战略需求的动态结合二、人力资源需要合理流程三、人员流程的核心要素刺激与激励系统等级与流动系统控制评估系统培训教育系统,建立一种着眼于未来的人员流程,如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，将永远不可能充分发挥其潜力。健全的人员流程有三项目标：首先是精准而入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。科学的人员流程应为企业各阶段的真目标以及营运计划明白的有效执行选拔人才。关键做法一：人员流程与策略流、营运流程的连结关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道关键做法三：处理绩效差的员工关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结,人员流程的第一项关键做法，就是与战略流程和短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行战略所需。,关键做法一：人员流程与战略流、营运流程的连结,要达成中期与长期的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有比这更重要的事了。,关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道,就算最好的人员流程也不见得永做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路。人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两项类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。,关键做法三：处理绩效差的员工,关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结,3、营运流程,把运营计划建立在合理的假设上,合理假设是运营计划制定的前提要使各个业务部门在前提假设上形成统一和共识。只有各个部门的行动方案都是基于系统的假设作出的额，最终形成的运营计划才更有利于执行。如果企业内部各个部门之间存在着太多的权利壁垒的话，那么企业得到执行工作以及在应对危机时所要求的协调一致是很难得以实现的。建立健全和科学得到假设将目光集中在那些终端客户身上，十分有利于作出正确的假设。前提假设必须经常测试只有及时对前提假设进行调整并随之修改运营计划，运营计划才可能得到册地的执行。,运营流程是关键,一、将运营流程与人员/战略流程相结合二、如何将将运营流程与人员/战略流程相结合运营计划的托依运营计划的制订三、以客户为核心让各部门的运营协调起来四、运营系统的稳定与变革,关注运营流程,运营计划是把战略变成行动的指南运营计划是把企业的长期目标分解为一些阶段性的任务，再完成这些任务制定行动方案，并把它落实到特定的人和特定的时间上。运营计划的最终目标是在长远的未来与形式之间建立一座桥梁。运营计划的制定者应该是领导者而非财务人员,当危机发生时，尽快修改运营计划,只有根据形式对运营计划进行修改，才能保证执行的必要性和有效性。增强适应性需要敏锐的嗅觉应该在企业内部建立起科学的监督系统，时刻关注市场变化，从而使企业保持敏锐的嗅觉，应付潜在危机。增强适应性需要良好的额心理素质要增强企业的适应性，就必须要求企业的管理团队具有良好的心理素质，在面对危机时能够沉着冷静、泰然自若。修改运营计划，快速行动是安全渡过危机的关键当危机发生熟时，快速地对运营计划作出调整是挽救企业的必由之路，更是实现真略的额基本要求。,简单的工作流程有利于效率的提高,有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。这是一个典型的因为流程繁琐导致市场战略全线崩溃的例子。,领导者必须全身心投入到公司的日常运营中,对关键的细节给予足够的关注和重视。关注具体问题并不等于微观管理关注具体问题就要求领导者全身心地投入到企业日常运营中去。只有踏踏实实的去关注企业的日常运营，领导者才能更立即人自己的企业，才能制定出更加适合自己企业的战略。做一个对业务高度参与的领导者成功的经理和不成功的经理之间的一个重要差别就是他们对业务的参与程度。,执行型领导必须了解自己的企业和员工,第九章组织是执行力的骨架,管理者做什么,管理者做什么管理者（managers)通过别人来完成工作。他们作决策，分配资源，指导别人的行为达到工作目标。管理者在组织（organization)中完成他们的工作。,管理层次划分与各目标间的关系,执行力是领导人最重要的工作执行力需要领导人身体力行在做的过程中修正战略，关键在于你是否做了！试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花地办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球埸上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智能与专业看法直接传授给他们。,许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高高站在山顶，思索战略性问题，并且以种种美好愿景来激励属下，至于一此麻烦的事就交由经理人支处理。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定战略方向、主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。,领导人培养执行力的七大步骤,1、明确目标2、知人善任3、化繁为简4、持续跟踪5、加强沟通6、论功行赏7、加强培训,沟通是有效执行不可或缺的要素,一、活跃的对话是构建真正执行文化的基础在制定战略的会议上坦城的沟通只是沟通的开始，要想保证最终决策能够具体落实到每一个环节，还必须保证每一个人都了解了整个战略并明确自己所应当负的职责。只有通过这种双向的沟通，执行工作才能做到尽善尽美。二、消除沟