伟业_大客户战略管理流程_33PPT.ppt

大客户战略管理,大客户实施的必要性大客户战略管理实施,大客户管理不是大客户销售。,大客户管理就是对未来的管理。所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的短期利益评判的方式。,公司的战略目标是选择大客户的前提。,各部门参与者都应打破原有部门观念，以大客户需求为先，以大客户协同服务者来界定自己的身份。,企业目标,市场机会,企业资源,大客户管理必须在企业目标必须能与实际机会和可用资源之间获得平衡。认清我们现在能作什么，基于远景目标将要作什么。遵循现实主义原则是成功进行大客户管理最根本的因素。否则很多目标的实现没有实际资源支持而带来客户的不满，会带来严重后果。,集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。,明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；统一客户服务界面，提高服务质量；规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；,大客户风险、重要性、信任关系模型,高重要性、风险低,低信任、信心高,伟业需要和大客户建立共生共存、长期稳定的战略伙伴关系。以此长久、持续获取客户终身价值，保持伟业的可持续性发展。,大客户管理带来的后续大客户销售。让我们超越解决方案的收益，以实现全面商务体验。在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。,机构庞杂，与甲方多点接触，信息传达不畅，综合决策力减弱项目众多，没有针对现有大客户的专项服务人员，公司决策层虽给予部分大客户足够的重视。但多数沟通与服务仍处在短时效、即时性层面。各下属公司之间协作度不足，各公司、部门之间存在协作壁垒。,大客户管理是伟业顾问实施伟业中国计划的必行之路。伟业客户管理现状凸现大客户管理的急迫性。,控股公司,经纪公司,顾问公司,商业公司,项目组,项目负责人,项目组成员,各处,项目组,项目体,项目总监,策划总监,销售总监,项目组成员,项目负责人,项目组成员,各种项目信息,甲方,伟业客户管理现状,大客户实施的必要性大客户战略管理实施,伟业战略目标：全面实施伟业中国计划。成为中国最优秀的房地产综合服务商。,伟业顾问大客户管理核心要素评估,自我资源评估已完成房地产综合服务商的内部硬件框架搭建。稳居北京房地产服务商榜首。过去1年中和20个左右外地项目建立相关业务关系。业务扩张已向外迈出第一步。,洞悉市场变化宏观调控力度加大，市场日趋理性未来是品牌和产品力的竞争大量地产公司需要专业外脑支援,伟业大客户管理核心要素评估,选择有利于伟业中国计划实施的客户选择有助于伟业成为中国最优秀的房地产综合服务商的客户选择有长期利用价值的客户,大客户管理的前期开展,客户定级,Xxxxx客户,Xxxxx客户,Xxxxx客户,Xxxxx客户,Xxxxx客户,战略地位,资信程度,合作程度,现实贡献,未来成长,评分,332512141094,流程,客户评审流程,流程文件编号,流程协调控制部门：,大客户评审流程,总责任人：,本流程共页之第1页,生效日期:,流程制订人：,审核:,签署:,销售部门,财务部,业务总监,客户评审会,责任人,备注,控股领导,控股公司,按市场发展规划提出相关客户等级更改建议,按资信情况提出相关客户等级更改建议,按销售情况提出相关客户等级更改建议,协商与讨论,提名,召开客户评审会,总裁,审批,签署,执行,执行,伟业各下属公司大客户管理中心,营运总监,签发客户政策执行通知书（机密级）,客户档案管理流程,控股大客户经理,控股大客户经理,控股大客户经理,控股大客户经理各下属公司大客户管理中心,建立长期稳定战略伙伴关系必须使双方均看到对方的长期价值。而伟业获取大客户最大化利益的前提是：避免大客户对价格了如指掌，对价值一无所知。伟业不能向大客户兜售伟业要做什么，伟业需要什么。伟业需要明确指出客户要做什么！他们需要什么！,探询客户价值需求点是大客户管理的根本,认知、了解大客户的企业发展战略、企业核心理念、企业文化与价值观、企业业务构成、企业组织构成、企业行动计划,大客户核心需求,伟业现有客户类型分析,地域划分：北京本土、异地本土、北京公司异地扩张、异地公司异地扩张、异地公司北京扩张,企业类型划分：国企私企外企,企业开发类型划分：资金型开发经验型开发理念型产品主导型等等,伟业每个客户均有自己相对独立的特性，大客户管理只能专事专议，在进行常规化服务维护的同时，针对特殊需求进行服务个性化定制。,企业发展阶段划分：初次涉水其他成熟行业企业初次涉水小有成果，品牌初步树立阶段开发成果显著，品牌提升阶段开发成熟，品牌提升维护阶段,企业的多种特性,案例例举：山东鲁能集团,鲁能领秀城,2004年营销顾问,集团内部项目纵深拓展能力强,成为伟业大客户的条件：鲁能集团地产的全国多点性布局，使伟业与其在全国有全面合作可能性鲁能地产在山东的影响力有利于伟业的山东异地扩张鲁能集团长期的品牌营造使伟业与其合作可借力提升品牌形象鲁能集团已具备长期稳定获利能力，其终身价值稳固鲁能地产的全国迅速扩张，给伟业提供了更多合作可能,案例例举：山东鲁能集团,案例例举：北京华侨城,成为伟业大客户的条件：华侨地产北进的战略规划，使华侨城有可能与伟业在华北区进行全面战略合作。华侨城20年打造的品牌形象在业内外均有良好的口碑，伟业与其合作有利于伟业品牌塑造。华侨地产在深圳积累了丰富的开发经验及产品品控能力，有一定长期稳定获利能力。,案例例举：北京华侨城,充分挖掘客户需求，利用伟业综合服务商优势为大客户项目运作的每一个关键环节进行服务,打造伟业核心竞争力,内部资源模块化利用，定制化打包，个性化服务,经济测算,伟业顾问公司,市场分析,概念设计,产品定位,打造伟业核心竞争力,研发部,公关部,前期拓展部,1,2,销售部,营销策划部,设计部,工程部,材料采购部,综合管理部,3,6,4,7,5,8,9,开发公司职能部门,前期拓展部,综合管理部,工程部,材料采购部,在智脑外包后，开发公司未来以资本运作及项目核心监控为主要工作,伟业嵌入式服务,公关部,打造伟业核心竞争力,伟业核心竞争力,伟业代理项目,我爱我家覆盖,第一手市场前沿动态信息,利用伟业现有在售项目及我爱我家网点，以点带面全面覆盖北京，动态掌握北京各片区地产销售第一手讯息。改革：将市调与绩效考核挂钩，充分利用伟业现有销售一线人员。,招商红领巾项目,万科青青家园,华侨城,沿海赛洛城,市调,销售动态调查,客群调查,星河湾,以北京东区为例,伟业核心竞争力,第一手市场前沿动态信息,建立伟业客户数据库，将以往客户资源进行充分有效的利用实施真正意义数据库销售利用数据库进行客户、市场深度分析,战略协助,伟业核心竞争力,利用伟业综合服务商优势，以客户发展战略为主导，在动态掌握客户企业行为基础上，加强对客户需求的前瞻性深度分析。主动提出大客户项目开发战略解决方案乃至企业战略实施辅助方案。,外部资源,伟业核心竞争力,实施伟业业务体系战略合作伙伴计划。将业务体系的专业性进行深一步拓展。,组织保障,控股公司董事会,控股公司,投资顾问公司,房地产经纪公司,资产管理公司,我爱我家,项目组,商业顾问公司,营销策划中心,项目组,项目组,市场研究中心,建筑策划中心,全国连锁店,网站运营,招商中心,营销中心,拓展中心,策划中心,经营部,投资部,资金部,销售管理中心,营销二处,营销三处,营销五处,营销四处,营销一处,商业管理中心,大客户管理中心,将公司打造为客户亲密型服务商，绝对准确的发现客户需要并能集中组织的全部力量进行解决。建立以客户为中心的企业理念，打破部门观念，以客户满意度作为衡量业绩的主要标准之一，根据大客户的需求来相应变更企业决策。,客户服务中心,大客户服务协同中心,大客户服务协同中心,大客户服务协同中心,大客户服务协同中心,大客户服务协同中心,动态,重点,灵活,专人,动态地建立数据库,重点突出的作出分析,灵活提供动态变化,全员参与、专人管理,沟通保障,建立大客户服务数据支持平台，确保大客户服务小组及时准确的在第一时间了解信息。,大客户战略体系的研讨、制定、实施时间安排,明确大客