物流的绩效衡量与监控课件(PPT 60页).ppt

第三方物流的绩效衡量与监控,2020/6/3,2,教学内容及难点,教学内容：1、第三方物流绩效衡量的指标体系。2、平衡计分卡法3、关键绩效指标难点：平衡计分卡法、关键绩效指标。,2020/6/3,3,绩效管理：概念,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。,2020/6/3,4,绩效管理：目的,2020/6/3,5,高效的物流管理,只有对物流绩效进行准确的评价与分析，才能够正确判断企业的实际经营水平，找到企业物流环节中存在的弊病，提高企业的经营能力，进而增加企业运营的经济效益和社会效益。,2020/6/3,6,3PL绩效评价体系的特点,物流服务-服务绩效双赢的战略联盟关系-合作关系绩效企业实力-内部绩效,2020/6/3,7,3PL绩效评价体系的建立原则,系统性层次性可比性通用性经济性定量与定性结合动态性,2020/6/3,8,3PL递阶层次的评价体系,2020/6/3,9,功能指标,客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率,2020/6/3,10,功能指标,库存功能：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率采购功能：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用,2020/6/3,11,经营指标,管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率。信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率,2020/6/3,12,经营指标,信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率,2020/6/3,13,稳定指标,技术实力：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率,2020/6/3,14,稳定指标,应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任,2020/6/3,15,3PL绩效评价体系,服务绩效关系绩效内部绩效,2020/6/3,16,3PL服务绩效评价,物流服务质量的决定因素反应性:及时处理顾客投诉率、及时处理顾客索赔率、急单完成率。保证性:订单满足率关怀性:容易接近、良好的沟通和对顾客的了解成本:总成本，成本占销售额的百分比。,2020/6/3,17,3PL服务绩效评价,3PL服务绩效的表现交货的可靠性:交货准确率交货及时率交货有效率服务质量:顾客满意度顾客投诉率,2020/6/3,18,3PL关系绩效评价,长期合同信任度合作关系的发展,2020/6/3,19,3PL内部绩效评价,学习与创新能力员工建议增长率员工培训总人时增长率新技术采用率研究开发投资率,财务状况流动比率应收帐款周转期资产周转率总资产周转率,信息共享程度信息的准确性信息的时效性信息系统先进性,内部绩效评价,2020/6/3,20,2020/6/3,21,3PL关键绩效考核指标,平衡记分卡BSC关键绩效指标,2020/6/3,22,BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维诺顿共同开发。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。,BSC平衡记分卡,2020/6/3,23,BSC平衡记分卡,对部门考核的意义全面理解员工的义务部门领导的绩效指标财务结果顾客内部业务创新和学习,2020/6/3,24,2020/6/3,25,BSC平衡记分卡,客户方面顾客是如何看我们的,内部业务我们在哪些方面取得了领先,革新与学习我们能持续改进和创造价值吗,财务方面我们如何面对股东,KPI,销售收入销售毛利率人均税前利润新产品销售比重废弃项目比重,变革项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度,销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降比例,市场份额新市场开拓客户投诉率重点客户维持率投诉处理及时性,2020/6/3,26,如何通过BSC达成目标,战略目标,2020/6/3,27,关键绩效指标,KPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。,2020/6/3,28,正确的事,正确衡量,关键区域KeyResultArea,加强客户管理力度,关键指标KeyPerformanceIndicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,2020/6/3,29,关键绩效指标,要求：数据准确、分析到位、行动计划SMART化、改进闭环。,文档源,访谈源,发现,结论,建议,报告,收集事实,检查确认,诊断,开药方,收集数据,分析,报告撰写,跟踪改进,2020/6/3,30,绩效辅导与改进,绩效评价,绩效计划,绩效沟通,绩效目标KPI,关键绩效流程,2020/6/3,31,以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（运用BSC指标体系）简单原则SMART原则,绩效管理流程：绩效目标,2020/6/3,32,KPI体系的制定原则,SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。,2020/6/3,33,绩效指标建立原则,确保评价指标与战略目标相一致原则切实了解客户需要原则标杆瞄准原则关注过程的原则注重指标内部相互联系原则。,2020/6/3,34,物流项目监控与绩效评价的意义,你所能得到的就是你所度量的!大约25%的外包关系在两年之内破裂,而五年之内有一半破裂。如何避免这一缺陷呢?订立服务水平协议,明确供应商业务,每项服务的价格,预期结果,绩效标准,以及未达到标准的惩罚措施，并定期进行绩效评审,2020/6/3,35,“好”业绩指标的判断,2020/6/3,36,服务绩效指标体系,包装功能保护性物流性市场适销性经济性,2020/6/3,37,服务绩效指标体系,库存功能库存周转率库存能力库存量库存维持成本,2020/6/3,38,服务绩效指标体系,配送功能配送能力准时交货配送安全性配送成本,2020/6/3,39,服务绩效指标体系,信息水平信息技术投入及设施水平物流管理信息化水平信息活动主体的水平,2020/6/3,40,服务绩效指标体系,市场实力市场占有率市场增长率新用户开发成功率市场应变能力,2020/6/3,41,服务绩效指标体系,顾客服务水平服务能力与客户沟通能力市场信誉,2020/6/3,42,服务绩效指标体系,财务水平总资产周转率净资产收益率资产负债率,2020/6/3,43,绩效管理理念框架,管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。-彼得.德鲁克,2020/6/3,44,物流绩效管理,物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，来进行公司对第三方物流或物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三个关键部分组成：供应链物流能力考核3PL物流绩效考核物流部门绩效考核。,2020/6/3,45,供应链物流能力考核,供应链管理努力统一与协调供应链换环节作业及实现最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。各环节之间的相互联系也是交换和应用信息的能力。接口标准化是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。,2020/6/3,46,物流成本考核,物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现其由三部分构成：伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用对上述活动进行综合管理的费用。,2020/6/3,47,物流成本率物流成本率=年物成本总额/年销额库存周转率库存周转率=年销售量/平均库存水平,2020/6/3,48,3PL顾客服务,定义为第三方物流企业向其顾客提供的贯穿于双方合作过程中的各种活动。顾客服务水平=成功满足客户需求的次数/总的服务提供次数,2020/6/3,49,3PL考核关键指标,顾客服务指标无误交货率交货的及时率货物的破损率投诉次数,2020/6/3,50,3PL考核关键指标,仓库管理和操作评价指标库存准确率入库准确率出库准确率仓库破损率,2020/6/3,51,3PL考核关键指标,运输服务评价指标发货及时率到货及时率反单及时率客户投诉率客户满意度破损频率破损率订单完成率急单完成率,2020/6/3,52,3PL考核关键指标,数据录入工作评价指标数据录入及时率数据录入准确率,2020/6/3,53,3PL考核关键指标,进出口业务评价指标报关及时率单证处理及时率订单处理正确率,2020/6/3,54,3PL考核关键指标,费用结算评价指标费用结算及时率费用结算准确率,2020/6/3,55,序,关键绩效指标（KPI）,定义,权重,分数,1,HSE(健康、安全与环境)表现,40%,1,事故发生次数（每百万公里）,每百万公里发生责任事故的次数,7%,1,致命事故（每百万公里）,致命事故次数(每百万公里),10%,1,伤害性事故次数（每百万公里）,因为伤害性事故而损失的工时,8%,1,HSE不符合项,每个月报告的HSE不符和项,15%,2交货表现,30%,2,不能承运次数,不能承运次数/接到DO的次数*100%,5%,2,按时到场装货比率（限于CSPC现场）,车辆准时到达现场次数/总货运次数*100%,10%,按时交货比率,按时交货次数/总货运数不清*100%,5%,2,保质保量的准时交货,保质保量的准时交货/总货运数*100%,10%,2,2020/6/3,56,3,文档和信息管理,15%,3,文件（准时准确的信息反馈）,%准时准确的信息反馈/总需求文件数不清(例如:DO单反馈信息,库存报告,物流发生费用等),5%,3,系统进场装货货时间更改或错误,%进场装货货时间更改或错误次数/已计划的装货次数不清(进场装货前两小时发生的更改),5%,3,SAP操作准确与及时性,每个月发生的SAP操作错误,5%,4,服务&质量,15%,4,投诉比率,针对3PL的投诉/总货运次数,10%,4,投诉及时处理比率,满意处理投诉次数/总针对3PL的投诉次数,5%,2020/6/3,57,关键绩效指标的制定与管理,在制定KPI时，第三方物流企业与客户的共同投入是最好的。因为第三方物流对外部物流市场与绩效的可能性比较了解，而客户对自己行业的实践及客户的要求比较清楚。双方结合开发有利于得到完整与合理的绩效指标及要求。在开发与制定KPI时，首先要对相关指标进行明确定义，然后确定达标的标准，最后是不达标的