浅析企业文化建设(ppt 120页).ppt

企业文化建设漫谈,上海交通大学周国华,你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都可以通过企业文化来争取！美国管理学家弗兰西斯,流行自有流行的理由2000年，中国最流行的书是大败局2001年，中国最流行的书是谁动了我的奶酪2002年，中国最流行的书是基业长青2003年，中国最流行的书是从优秀到卓越2004年，中国最流行的书是执行,七十年代的五百强到上个世纪末有三分之二已经退出了名单国外：“安然”不再安然；“世通”无法世通；“安达信”不能安达信国内：“太阳（神）”落山；“飞龙”堕地；“亚细亚”嘶哑；“银广厦”倾倒；“郑百文”出局,环境乎？战略乎？产品乎？服务乎？不幸的“家庭”各有各的不幸（托尔斯泰语）但，不幸中的“共性”企业的“DNA”出了问题。,看看安然（Enron）的堕落轨迹吧！1990年前，安然是一家资产密集受政策管制的公用公司，文化的主要特征是保守与迟纯。90年代，安然主体文化强调灵活与独立。资历导向业绩导向，注重个人潜能发挥，但同时注意企业内部的秩序。这时的安然广受社会赞誉。,90年代末期，安然开始蜕变“只能成功”、“赢者获得一切”诱人作假、空虚与贪婪的产生“只重结果”、“压力锅文化”人被轻视，安然变成“炼人场”追求漂亮财务数据内部失控、腐败横生,2001年末，安然申请破产成为有史以来最大的公司丑闻员工和股东成为受害者主要高管人员被送进监狱,企业发展靠什么？3年的企业产品5年的企业老板10年的企业管理15年的企业文化20年的企业哲学25年以后的企业呢,产品经营资本经营品牌经营文化经营中国大多数企业还处于第一、第二阶段为什么你的企业“长不大”呢？特别是：为什么你的企业“长不壮”呢？,产品力商品力形象力文化力企业的“DNA”文化“基因”你是要“光杆产品”还是要“光环产品”？你是要“功能企业”还是要“公赞企业”？,企业“文化力”表现在内外两个方面首先是企业的“内源”发展（意识、健康、能力）其次是企业的“外显”传播（光环、公识、名牌）,“知本经营”的时代（90:10；60:40；10:90；5:95）无形（品牌、文化、智慧）胜有形（土地、厂房、设备）的时代,你想做大吗？你想基业长青吗？小型公司讲求“灵活”中型公司讲求“战略”大型公司讲求“文化”超大型公司讲求“哲学”,最需要改变的是“脑袋”！最难改变的也是“脑袋”！,给大家讲一个小故事,“文化”无处不在那么什么是“文化”呢？,文化是一种“思维方式”文化是一种“风俗习惯”文化是一种“生活方式”文化是一种群体“定位方式”,什么是企业文化,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设,游戏规则或者组织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分“冰山之角”）,企业文化一般要研究的主要问题企业产品文化企业环境文化企业制度文化企业执行文化企业价值观提炼及其传播企业营销文化企业品牌文化企业文化冲突及其融合之道企业家精神及其创新理念,企业文化的基本架构一、物质层面二、制度层面三、精神层面,一、物质层面的企业文化物质层面文化的基本特点是可见的、可感知的，它是群体价值观、群体精神风貌的物质载体,1、企业的产品文化有形产品：实体、品质、式样、包装等无形服务：售后服务、保证、形象等,产品的价值间接反映了生产者的价值经济愈发达，产品所体现的无形价值愈重要产品的个性愈来愈鲜明,2、企业的环境文化行业环境（大）企业环境（中）生产环境（小）必须注意从内外环境两个方面、物质心理两个角度来分析企业的环境文化,（1）行业环境对企业文化的定性非常重要，企业文化建设必须注重行业特色先研究行业，再研究企业先研究市场，再研究工厂先研究顾客，再研究产品先研究战略，再研究策略,制造业：严谨、准确、服从（海尔、德力西）软件业：宽松、自由、创新（微软、金蝶）娱乐业：参与、多元、创新（迪斯尼）银行业：严格、程序、传统（巴林银行）,特别提示：如同一企业兼跨不同行业而其领导人又是同一主体时，很容易犯“定势”错误。,“定势”文化是如何形成的？,“文化形成于问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题”。“这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的方面是这时环境可能已经发生了变化”成功可能成为再成功的桎梏！,（2）企业自身环境变化对文化的影响纵向：历史地看变化横向：与各种利益相关者之间的关系,纵向环境变化是企业文化形成的渊源历史的年限（文化需要积淀）有否主营业务的重大变化（文化因行业变化而变化）掌舵者是否一脉相承（企业家精神的影响）生产方式是否有重大变化（涉及不同的组合方式）,横向环境状况反映了企业文化的网络特征顾客：时间、便利、多样化、个性化竞争者：竞合观念、协同观念、竞争方式供应商：数量、稳定性、可获得性经销商：信息收集、利益分割方式、品牌互应社区：“企业公民”意识、本土化、环保政府：纳税人、就业、治安,特别提示：必须注意研究当企业相对地位发生变化、国家进行宏观产业调整、顾客价值偏好发生变化、突发事态出现等对其企业的环境文化所产生的重要影响！研究企业自身环境既要“鸟瞰”、又要“俯视”、还要“照镜子”！,（3）生产环境涉及企业的建筑风格、车间设备摆放状态、绿化、空气质量、噪音、司旗、司服、司标等,必须重视研究生产心理（如渴望变化、渴望知晓成绩等）增进沟通与交流（注意实际距离与心理距离）生产环境中的某些科学因素搭配生产环境的布置必须与员工的总体认知水平、素质等相吻合（青岛双星例）,二、制度层面的文化制度层面的文化来源于精神层面，是企业价值观、企业精神的规范化与组织化（一）企业产权制度（二）企业领导体制（三）企业组织结构（四）企业管理制度,（一）企业产权问题产权就是对物品或劳务根据一定的目的加以利用或处置以便从中获取收益的权利所有权是静态的，产权是动态的界定产权往往是企业发展的第一步：“花自己的一元钱总是更慎重的”北京“四方联”的产权问题国有企业管理层：灰色收入、隐性收入、在职消费、隐性交易等十六届三中全会和本次人代会宪法修正案的产权界定,（二）企业领导体制什么是领导？L=Listening聆听（沟通、信息）E=Explain说明（沟通、愿景）A=Assist帮助（支持、信任）D=Discuss谈心（沟通、激励）E=Evaluate评价（公正、激励）R=Respond负责（反馈、沟通）,领导的三种权力模式1、强制性权力2、功利性权力3、原则性权力从企业文化建设的角度来说，应大力提倡第三种权力，慎用第一种权力，平衡使用第二种权力,领导用人中的几个重要问题1、行动2、肯定3、愿景4、公正5、反馈6、沟通,重点一：“行动”卡耐基：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他做些什么！对于领导来说，以下五种情况哪种最好？光说，不做不说，不做不说，做了边说，边做做了，再说,重点二：“公正”公正生“威”，在美国，说上司不公正是一种严厉的谴责，甚至意味着他的品格有缺陷。中国企业现状：“下不为例”、“情有可原”、“没有功劳也有苦劳”,公正首先意味着秩序上的公正（“机会平等”还是“结果平等”）公正强调用事实尤其是数字说话（“确定性”与“不确定性”）公正是对领导人品格的一种考验（“公允之心”还是“功利之心”）公正有利于规章制度本身的延续性（“有效制度”还是“无效制度”）,领导人如何塑造企业文化通过正式的声明来阐释企业的管理哲学有意识的表率和教育通过明确的奖励和赏识通过宣扬某些人和事的故事或传说通过重视、评估和控制管理中的某些方面通过危机管理中的反应通过组织设计（组织架构）通过政策和程序通过确立提升、选拔和招聘的标准,（三）企业组织结构直线式、直线职能式、事业部式和矩阵式是几种有代表性的组织结构，通过观察组织结构，我们可以发现一些很有价值的东西,企业组织结构的隐含意义企业的侧重点在什么地方企业中的信息传递方式如何企业的工作效率如何典型的企业作风是什么与时俱进的吻合程度如何,文化变革，往往意味着组织结构的大调整,组织设计,公司战略,现有文化（隐含的价值和假设）,领导人信仰,企业文化,（四）企业的管理制度涉及方方面面，体现着企业的精神与价值，并以规范化的形式确立下来，用以指导员工的具体行为要特别结合行业、企业历史、人员素质等来综合考虑,管理制度举要招聘制度（宝洁）薪酬制度（微软）授权制度（联想）办公制度（惠普）选拔制度（海尔）,三、精神层面的文化精神层面是物质层面与制度层面的基础和本源企业价值观企业经营理念,企业价值观价值观是人们关于重要不重要、好的与坏的东西的信仰企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的标准,企业价值观的共同特征企业价值观必须为员工共同持有企业价值观是支配员工精神的主要理念企业价值观是企业长期积淀的产物企业价值观是企业有意识培养的结果,企业价值观的作用定位作用（企业定位与员工定位）决定作用（经营风格、管理特色、行为取向、品牌形象）激励作用（成就感、员工放大的外部效应）,西方流行的三种价值观最大利润价值观（一切为了赚更多的钱）经营管理价值观（投资者获利+自身人员得益）社会互利价值观（员工、企业、社会统筹考虑）,价值观涉及企业的生存意义，涉及企业对人生、对社会、对自然等的根本态度美国哥伦比亚大学商学院跨国公司竞争力课题组在研究世界500强时发现，它们树立的企业核心价值观几乎很少与商业利润有关,价值观与愿景愿景为什么很重要斯巴达克斯的愿景毛泽东的愿景比尔盖茨的愿景（小例子：教育局长与他的儿子）,愿景的特点期乎其上、得乎其中期乎其中、得乎其下抓住本质、提高境界、适应时代,愿景与价值观的关系价值观是愿景的理念化表述只有“最适合”的价值观，没有“最好”的价值观,价值观的提炼与培育价值观的提炼首先是一个企业家“愿景”的“拷问”过程，尤其对民营企业来说，更是如此，“拷问”内容包括：对本行业的看好程度如何？本企业未来五年的成长上限何在？1年发展与5年发展的关键要素差异是什么？企业发展到多大规模才更多表现为社会责任而非个人利益追求？企业里何为大事？何为小事？制度来源于何方？（管理层还是基层？）与核心团队的典型工作关系是什么？,其次，价值观的提炼必须是一个全员“参与”的过程民主的形式要用形式的民主来加以表达！“参与”是一个仔细筛选、相互说服、认同理解的过程（SGM与某公司价值观的提炼过程）,价值观可以各有侧重强调顾客强生、沃尔玛强调员工惠普、马利奥特强调产品或服务海尔、迪斯尼强调冒险索尼、波音强调创新摩托罗拉、3M(柯达公司案例),价值观的运用实例：通用电气（GE）的价值观矩阵高个人能力低高低对GE价值观的认同度,怎样识别“嘴上价值观”或“墙上价值观”？从企业实际执行的制度考察开始观察企业在重大事件中的态度与行为观察公司内不同层级员工对价值观的理解是否一致观察企业对内对外的标准是否一致观察企业的价值观是否在经常变化甄别所提价值观彼此之间是否有冲突或有潜在的冲突,企业的经营理念企业的经营理念是企业价值观的具体化、现实化和可操作化经营理念涉及企业处理各种关系的准则，如：雇主与雇员、管理者与被管理者消费者与生产者、企业利益与员工利益企业利益与社会利益、产品质量与产品价值,现代企业经营理念的基本特征人的价值高于物的价值共同价值高于个人价值社会价值高于利润价值用户价值高于生产价值,著名企业的经营理念微软：成功决窍=人才+创新管理合适的时间+应做的事惠普：财富=人才=资本+知识清华同方：优秀经营思想=一分钟目标+一分钟赞美+一分钟惩罚海信：成功=向技术创新要市场欧姆龙：成功=阳刚之气+和霭可亲麦当劳：企业的活力=原材料X设备X人力资源人力资源=人数X能力X态度东芝：企业活力=智力X（毅力+体力+速度）,3M：创新:“你不得扼杀一个新产品的创意”绝对正直尊重个人的首创精神及个人成长宽容诚实的错误产品质量及可靠性“我们真正的业务是解决问题”,波音领导航空业;永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,IBM：给予每个员工充分的考虑花很多时间使顾客满意坚持到底把事情做好，所作所为追求完善,强生公司存在的目的是要“减轻病痛”“我们的责任层次分明：顾客第一、员工第二、整个社会第三、股东第四”根据能力给予个人机会与报酬分权创造力生产力,索尼体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐提升日本文化与国家地位做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事尊重、鼓励每个人的能力和创造力,迪斯尼不容有犬儒主义式的嘲笑态度狂热地注意一贯性与细节以创造力、梦想和想象力不断追求进步狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象“带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”,企业文化要素企业文化要素是考察企业文化建设状况的主要认知点，主要有四个方面：企业价值观企业英雄企业典礼与礼仪企业神话与故事,企业英雄是企业价值观的化身企业英雄是公司绩效的标杆企业英雄是公司对外的象征谁是“企业英雄”至关重要！,传统“企业英雄观”批判重个体激励，轻群体动力学作用“油”与“水”的关系忽视长期与整体利益英雄到底是“多数”还是“少数”？错误理解员工真正压力的来源英雄群体是“动态变化”还是“静态变化”？片面强调“工作任务导向”英雄是否应有“七情六欲”？,企业神话与故事IBM的“野鸭故事”海尔的“砸冰箱故事”台塑的“王永庆卖大米故事”强生的“受污泰诺回收故事”惠普的“车库创业故事”戴尔的“宿舍创业故事”联想的“传达室创业故事”3M的“董事长砸锁故事”GE的“飞行选人故事”,讲故事比说道理更形象、更易被接受“神话”与“故事”寓含企业的价值追求“神话”可以虚构，但“故事”不能造假,企业的典礼与礼仪Wal-Mart的“欢呼”IBM的“百分俱乐部”平安的晨会复星的早朗诵玫琳凯的年度表彰大会,典礼与仪式是工作成就的象征典礼与仪式表明公司的追求方向相互激荡与鼓励造就更多的“集体英雄”从外在强化到内在强化！,企业文化的冲突与融合,据有关专家研究统计表明：在全球较成熟的市场经济国家，资产重组的成功率只有四成，而那六成失败者中的80%都是重组后企业文化冲突的破坏作用所致！企业文化冲突使得50%左右的企业重组走向失败！,看看海尔在兼并合肥电视机厂时的情景吧！再看看广州标致、时代华纳美国在线的案例吧！,文化的冲突是根本性冲突，其表现形式多种多样,大的方面：跨文化（国界）的文化冲突跨地区的文化冲突跨所有制的文化冲突跨行业的文化冲突,文化冲突的内在缘由是多元文化共存,小的方面：雇主与雇员的文化冲突“空降兵”与老员工的文化冲突老板与职业经理人的文化冲突基于年龄的文化冲突基于性别的文化冲突基于教育背景的文化冲突,文化冲突的根源是什么？意识、惯性、定势根本的根本是人们长期以来形成的固定的“思维方式”所致,沈阳防爆器械厂破产案例重庆针织总厂破产案例上海联华超市兼并案例三九集团兼并四川某药厂案例,有的时候应该有意识地制造一些文化冲突（“鯰鱼效应”）如何“制造”呢？,解决企业文化冲突的“三步曲”,平等观尊重大局观“超级目标”的设置持久观由外到内的“浸染”,中国企业文化“病症”之一口号式、公式式企业文化传统有余，时代不足共性有余，个性不足看似形象，实则抽象不切实际，大而无当,中国企业文化“病症”之二“老板”式企业文化老板的个性即企业的个性缺少系统性缺少稳定性,中国企业文化“病症”之三“宣传部”式企业文化主体认识错误运作方式守旧、领导人员单一企业文化内容政治化,中国企业文化“病症”之四CI式企业文化MI、VI、BI三个部分严重脱节实施的顺序非常混乱实施的时机和监督评价等普遍存在问题,现今中国企业界的不良风气：浮躁心态、跟风主义、作秀形式企业政治化、企业媚俗化、企业短视化经营的基本信念很有问题,雀巢公司CEO：我不希望我的企业是二十岁的性感女郎，我希望自己的企业是稳健的、强壮的四十岁男人！,企业应有正确的信念正确的信念能够构筑优秀的文化首先“做正确的事”再要求“正确地做事”,我们已经进入了“无形胜有形”的时代打造“品牌”将是我们连接有形与无形两者之间的最重要手段之一！“做正确的事”从塑造品牌开始！,企业品牌文化企业竞争的几个时代1、产品竞争时代2、资本竞争时代3、品牌竞争时代4、文化竞争时代,品牌究竟是什么品牌是指一种名称、名词、标记、符号或图形设计，或是它们的组合运用，其目的是区别于竞争对手没有好的品牌，你就是一个没有武器的竞争者公司的品牌是该公司最重要的资产公司的品牌是公司文化的最主