石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训完整ppt课件

.1，EPC项目总承包项目管理，2，EPC项目一般合同项目管理1项目管理概述2项目开始3项目计划(项目初始阶段工作)4EPC项目一般合同实施阶段问题5值获取原则的应用和其他。3，1项目管理概览1.1项目定义美国PMI项目定义：项目是完成特定产品或服务的一次性努力。*项目是一个过程。建设工厂的过程是项目。工厂本身不是项目。*项目可能是完成产品(例如工厂建设)。项目也可以是服务(例如奥林匹克组织)。*项目是临时工作。如果项目具有明确的起始时间和明确的终止时间，则任务完成项目将不再存在。*项目完成的产品或服务是唯一的。所有商品的产品各不相同。生产完全相同的产品(例如生产电视或汽车的生产线)的工作不能说是项目。*项目是一次性和非重复性的。不能完全重复任何项目。4，1.2项目的基本特性(1)项目的相对性。项目相对于标识的主体存在。同一项目，不同的管理主体组成不同的项目。业主的职务构成业主的一个项目，承包商的职务构成承包商的一个项目等。(2)项目的临时。项目完成，项目不再存在，项目组解散。(3)项目的目标。项目有明确的目标，例如进度、成本、收益等。(4)项目的限制。项目具有特定的约束条件，例如资源、环境等。(5)项目的一次性。项目是以渐进、一次性的方式完成的，不能再推倒了。(6)项目的系统性和完整性。项目是系统工程，有序、连续。(7)项目的相对独立性。在一个组织内，项目运营必须相对独立。(8)项目的周期性。项目具有生命周期，即开始、进程和结束。(9)项目的多样化。外部条件和阶段结果的不确定性和变化使项目多样化(与一条汽车生产线不同)。(10)项目的相对重要性。项目不是日常任务，需要组织的重点保证。5，1.3两种类型的项目流程所有项目都有两种类型的项目流程：(1)创建项目产品的流程(EPC)或产品实施流程。1)创建项目产品的过程因项目产品而异，项目、软件开发项目、医疗开发项目等过程也不同。2)具体说明项目产品的制作(设计)和制作(设备制造和建筑、安装)的过程。3)这些流程侧重于产品功能、特性和质量。(2)项目管理流程(PEC)。1)这些流程适用于大多数项目，具有相同的管理流程。2)描述项目中的任务(计划)和组织(管理和控制)的过程。3)这些过程侧重于项目的效率和效益。讨论：我国的现状：1)将项目产品生成过程混淆为项目管理过程。2)注意生产过程，无视管理过程。3)结果是效率和效率低下。(“概率调整”为43%)，6，项目项目两类项目流程的对应关系：(1)创建项目产品的流程(产品实施流程)项目流程f(可研究，已批准)设计流程E(文件，图形)采购流程P(设备，材料制造供应)建设流程C(建设，7，1.4项目管理的主要内容PMBOK将项目管理的主要内容总结为9个方面39子流程。，项目管理，项目集成管理，项目范围管理，项目进度管理， 项目资源计划项目成本估计项目成本估计项目成本预算项目成本管理，项目质量计划项目质量保证项目质量管理，项目组织计划项目员工开发项目团队，项目信息沟通计划项目数据分配和交付项目实施情况报告项目信息管理完成，项目风险管理计划项目风险确定项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险匹配计划项目风险监控，项目采购计划项目采购文件准备项目采购投标项目投标评价指定项目合同管理项目合同结束。8，2项目启动2.1项目报价管理2.2项目合同签署2.3项目经理任命2.4项目组配置(部门)，9，2.1项目经理任命(1)项目总承包项目启动包括项目经理任命。(二)项目经理人选由公司项目管理部门推荐，公司负责经理批准，人事部门办理手续。(3)项目经理必须具备相应的资格(建筑师、注册工程师)和公司规定的任职条件。(4)项目经理由公司法人代表批准，代表公司履行合同。(5)公司应由项目经理发行项目管理目标责任书。(6)项目经理有权按照规定程序使用公司的相关资源。10，2.2项目团队配置(部门)(1)项目常规合同项目启动包括项目团队配置(部门)。(2)项目组由项目管理员配置。(3)项目组成员由专业部门派遣。(4)必要时，必须对项目组成员进行个人能力评估和整体能力评估。(5)某些所有者可以请求对项目小组成员进行评估。(6)EPC项目总承包项目组主要是以下成员：1)项目经理；8)财务经理；2)项目控制经理；9)安全工程师；3)设计经理；10)进度控制工程师；4)采购经理；11)成本管理工程师；5)建设经理；12)合同管理工程师；6)驾驶经理；13)IT工程师7)质量经理；14)项目秘书等。11，3项目规划3.1项目规划流程的主要内容EPC项目总承包项目计划流程包括(1)项目范围计划以下21个子流程：组织项目范围的说明和项目范围的管理计划。(2)定义项目范围。分解项目范围以形成WBS。(3)定义项目活动。列出项目活动。(4)对项目活动进行排序。标识项目活动之间的逻辑依存关系。(5)项目活动的历时估计。估计每个活动的工作时间(周期)。(6)项目时间表。-进度计划按(3)(4)(5)准备。(7)项目风险管理计划。制定管理项目风险的方法。(8)项目资源计划。确定项目活动所需的人员、设备和材料及其数量。(9)项目成本估算。估计完成项目所需的成本。(10)项目成本预算。-根据WBS的项目估计和进展进行分配。(下一页)，12，3.1项目计划进程的主要内容(续)(11)项目计划。-总结项目各方面的计划，使之成为一致的计划。(12)项目质量计划。-确定如何实现项目质量标准和标准。(13)项目组织计划。确定项目组织、责任和报告关系。(14)项目人力资源计划。-如何获得项目所需的人力资源。(15)制定项目信息和通信计划。-确定项目利益相关者的信息和通信要求。(16)项目风险识别。确定可能影响项目结果的各种风险。(17)项目风险的定性分析。-按质量排列风险对项目目标的影响程度。(18)项目风险的定量分析。衡量风险发生的概率和净值。(19)项目风险响应计划。-制定风险发生时的应对步骤和方法。(20)项目采购计划。-确定购买品种、数量和时间。(21)项目报价计划。-填写RFQ文档并确定RFQ供应商。13，3.2项目计划流程的重要性(1)项目计划成功，项目不一定成功；项目计划失败的项目一定会失败。(2)项目计划反映了工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。(3)项目计划对项目进度、成本、质量和安全性的影响最大，从而最大限度地提高价值和效益。(4)确立按计划执行最有效的观点。(5)项目计划是项目管理的基准，FIDIC规定，计划混乱，可以开单。(6)未经计划进入执行，盲目的情况下失败的概率很高。(7)在概念上要重视计划过程。(8)项目计划流程应正式纳入项目管理程序。讨论：为什么外国工程公司项目的成功率高？14，3.4项目启动阶段的工作3.4.1研究合同文档3.4.2与用户建立联系路径3.4.3与用户举行启动会议3.4.4确定项目工作分解结构，创建项目会计代码3.4.5确定项目组织和项目组成员3.4.6项目计划3.4.7项目启动会议3 . 4 . 7项目启动会议3 .15，讨论项目初始阶段的工作程序：1)项目初始阶段的工作主要是项目计划工作。2)项目计划不仅仅是上述18项工作。、研究合同文件、设置与用户的联系路径、与用户举行启动会议、计划项目，16，3.4.1研究合同文件(1)合同文件的转让和返还应包括在项目管理程序中。(2)研究合同文件是项目经理被任命后的第一项重要工作。(3)对项目团队的所有成员熟悉合同，包括所有者的要求、设计要求等。(4)项目管理的全过程就是合同履行的过程。只有发生纠纷，才能找到合同。(五)项目部门应当保存完整的合同文件集。设置与17，3.4.2用户的联系路径(1)阻止承包商和用户/所有者之间的长时间联系。(二)双方代表应当是业主代表和项目经理。(3)多个办公地点的项目必须有明确的联系渠道。(4)联系人必须以文件形式通知：-联系人姓名和职位。-通信地址和邮政编码。-电话。-传真。-电子邮件。-多个办公室位置(如果有)的以上内容。讨论：1)将项目文档发送给对方的单位或领导人对吗？2)业务联系是通过对方的领导进行的吗？与18，3.4.3用户的开工会议(1)国际上称为“启动会议”，将在合同生效后的3-4周内举行。(2)在项目启动前解决双方需要商定的重要问题(项目经理准备会议大纲)。(3)会议的主要内容包括设计基本资料、主机选择、一般计划、边界区域接口条件、备件、初步调整程序等。(4)开工会议应形成会议记录，作为合同文件的一部分。讨论：1)不与用户举行启动会议可能会影响项目的顺利进行。2)此会议应纳入项目管理程序。，19，3.4.4确定项目作业分解结构、创建项目帐户代码(1)项目作业分解结构(WorkBreakdownStructure - WBS)是项目范围和作业的自上而下规则分解。是项目管理的有效工具。是全面控制项目成本/时间表的基础。(2)WBS内的工作和成本属于此项目，非WBS工作和成本不属于此项目。(3)帐户代码是为所有级别的WBS确定唯一代码和代码。用于成本、进度计划、实际消耗的记录和计算机管理。(4)项目工作分解必须由项目经理在项目开始时直接配置。讨论：1)WBS是项目范围管理的有效工具，并且在国际上通用。2)项目范围的粗劣管理必然引起混乱和错误。20，3.4.5确定项目组织和项目组成员资格(1)项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。(2)EPC项目组的主要成员包括项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、建筑经理、驾驶经理、进度计划工程师、成本控制工程师和项目秘书。项目组成员通常需要集中工作。(三)按照矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提交、协商，并由职能及专业部长室派遣。如果发生矛盾，公司负责经理会协调。(3)重要项目必须对项目团队成员进行个人能力评估和整体能力评估，以确保项目成功。讨论：项目组成员，大型项目专用，小型项目可以是兼职。21，3.4.6准备项目计划(1)项目管理计划(PMP)1)是公司内部文档，不会发布给所有者。2)可以包含公司的内部信息(重用设计、利润等)。3)项目经理亲自准备(向公司经理报告执行此项目的建议和建议)。4)经公司主任经理批准后，编制了项目实施计划。(2)项目实施计划(PEP)1)是项目实施的指导文档。2)由项目经理配置。3)应向业主报告，接受审查确认(有利于共同和协调的执行)。4)完整、详细、合理、可行。讨论：1)发达国家重视项目计划的制定，经验和水平首先体现在计划中。2)实施项目成功率高的“按计划最高”概念。3)将项目计划(规划工作)纳入项目管理程序。22，3.4.7项目启动会议(1)项目启动会议是在合同生效后4-5周内举行的工程公司内会议。(2)由项目经理主持，由该部门负责人和专业负责人以上的所有项目团队成员参加。(3)项目启动会议的主要内容：1)正式宣布项目组织的建立。宣布开工日期。3)发表项目实施计划。4)公司主任经理宣布项目管理目标责任书。讨论：1)不应使用开工报告代替项目实施计划。2)开工日期应在合同生效后42天内作为计算工期的起点。发布23，3.4.8项目调整程序(1)项目调整程序是项目初期形成的重要文件。(二)其作用是协调承包商与业主及其他利害关系方有序有效地工作，取得业主的充分合作。(3)项目调整程序的主要内容如下：1)业主代表和承包商代表；2)联系渠道；3)文件交付；4)文件审计和批准；5)变更程序；6)报告系统；7)业主检查；8)重要会议；9)现场管理；10)接受审查等。讨论：1) 项目协调程序需要另外准备吗？2)印度尼西亚年产量15万吨纯碱项目协调程序编制经验。24，3.4.9发布项目设计数据(1)项目设计数据基于项目基本数据创建。(2)项目设计数据经业主代表审查后正式公布。(3)项目设计数据的变更是根据变更进程进行的重要变更。(四)由于业主引起的项目设计数据变更，进度延迟和费用增加，承包商有权要求期限和费用索赔。讨论：1)原料规格：使用乙烯裂解原料用大庆油后改为中东油是设计数据的重大变化。2)地质数据：耐力数据的变化是