全面预算管理与控制

全面预算管理与控制,第一部分预算的控制基础第二部分预算的组织与管理第三部分预算的基本流程第四部分预算的跟踪和差异分析,课程大纲,预算的控制基础,预算能给企业带来些什么?,什么是好的预算?,什么是好的控制?,预算能给企业带来些什么？,预算是能够让企业安全经济地实现自己目标的一个很好的管理和控制的工具,什么是好的预算？,一个好的预算具备的要素就是,一个好的流程统一的工具共同的理念,什么是好的控制？,一个点无法控制，控制需要三个核心,预算目标,调整改善,跟踪衡量,参照系统（标准和目标）（1）,评估调整措施（3）,信息系统（2）,有效的预算控制体系,绩效管理,过程管理,量化预算,目标,奖罚,绩效的衡量,行动计划,调整行动,驾驶的仪表板,预算,调整行动,会计核算,预算的组织与管理,预算的3+1原则,领导推动是关键组织规划是保障检查监控是抓手软件运作出效率,领导的推动是关键：众志成城,子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之。子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？曰：去兵。子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？曰：去食，自古皆有死，民无信不立。,论语-颜渊第十二论语别裁-南怀瑾,组织规划是保障：项目管理,预算组织部门要做的几件事定时：明确的时间进度表定人：明确的责任划分统一口径，统一定义，统一格式历史数据,检查监控是抓手：财务监控,财务部门在预算管理中扮演什么角色？,预算组织编制指南流程协调数据汇总,软件运作出效率：自动化,人的重复计算能力是有限的人的每分钟计算速度是有限的人有惰性人会出错通过机器提高效率但是人的思想应该是无限的,预算编制类型,强制性的预算建议性的预算商议性的预算,全员参与的预算体系,高层管理,中层管理,中层管理,主管,主管,主管,主管,员工,员工,员工,员工,目标自上而下,数据的流动自下而上,预算过程,是实现横向、纵向信息传递的交流手段是一种内部协商和谈判的程序是绩效评估系统的一部分,预算的价值,对公司整体战略发展目标和年度经营计划的细化和量化是一项财务工程，可将企业的经营计划数字化，制定出一个个具体作业目标，分解到每一个对完成计划有影响的部门/个人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必须遵守的行为规范是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照是绩效考核的基础和比较对象,编制预算的传统方法历史基数法,首先确定行政费用预算的总额,每个部门各自制作自己预算（根据以往的政策及数据，再加上新业务的成本）,预算分配（谈判，讨价还价）,传统预算编制方法的不足之处,缺少更新（95%的重新预算）局限于年度预算目标，缺乏对战略目标的考虑及长远的规划对历史数据的过多依赖，容易陷入数字的细节忽视行为计划的过程，更多考虑数字的影响,重要的预算编制方法-零基（ZBB）,推翻以前的预算编制方法一切从“0”开始,零基预算的步骤,传统预算,零基预算,最终预算,财务部预算,人事部预算,采购部预算,4321,321,21,1,1,2,2,3,3,4,零基预算的步骤,将计划、预算和决策结合于一个过程中全员参与、有利于提高士气，增强凝聚力可能带来成本的节约有益于改革可使预算有较大改进空间,优点：,缺点：,变革的威胁耗时工作量大需要大规模的技术上的培训在优先顺序的确定上可能比较政治化,零基预算的核心,以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算如何用有限的资源满足客户关键的需求创新的思维模式可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想,预算的基本流程,预算的基本流程,预算通常按以下的流程编制：销售预算生产预算采购预算投资预算行政预算（职能部门预算）现金预算,筹资计划，投资计划,（项目预算，HR预算.）,销售预测,预测的艰难：市场不断变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值,生产预算,由销量得到产量成型的采购预算清晰准确的BOM清单及工艺流程详尽的生产预算，才可在过程中更好地控制成本软件运作出效率,现金预算,技术上难度并不高关键在于其它项目预算的准确性经营目标能否实现的物质保证,预算常见的责任中心,利润中心,收入中心,生产成本中心,酌量成本中心,如：一家公司,如：公司的销售部,如：公司的工厂,如：公司的辅助部门,把责任中心变为利润中心,利润中心,生产成本中心=利润中心,收入中心=利润中心,酌量成本中心=利润中心,如：一家公司,如：公司的销售部,如：公司的辅助部门,如：公司的工厂,内部核算系统,内部转移价格,内部核算系统,预算的考核,利润率差异率满意度。越是高层的考核越要结核公司整体的利润,多角度，立体的考核，财务指标与非财务指标的结合，与当期公司整体目标方向一致的考核体系,预算的跟踪和差异分析,预算与滚动预测,预算在执行过程中可不可以改？预算执行中调整的是什么？为什么调整？,通过制度流程的设计减少预算外项目的发生,事前申请事中事后报账,细小的设计在潜移默化中推行预算的文化,预算跟踪,7月底,8月下旬月度预算会议,8月底,7月,8月,9月,分析差异：当月实际和预算差累积实际和预算差预算完成进度,预提=8月份已发生的费用，但8月底不一定会有票据,预估=9月份的费用预测,对7月的最终结果和预算或预估做对比分析对8月做预提对9月做预估,差异分析,总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是量化出每种差异带来的影响,如果只有一个产品,实际价格,预算价格,价格差异,差异的差异,数量差异,价格,数量,预算价格,实际价格,如果只有一个产品,价格差异：（实际价格-预算价格）实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）预算价格总差异：（实际价格-预算价格）（实际数量-预算数量）价格差异+数量差异=总差异,差异分析,总利润差,销售量差,单品毛利差,分布差,其他费用及成本差,单价差,成本差,材料差,人工差,材料1,材料2,人工价差,人工量差,材料价差,材料量差,固定设备差,销售费用,管理费用,预算跟踪与仪表板跟踪,仪表板管理,仪表板是一项很好的沟通工具，利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的动态信息仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标,仪表板收集信息为了行动,目标,实际情况,并不是改变目标，而是改变轨道为了实现目标,衡量分析采取调整行动,五个原则：,1）协调2）关键3）紧急4）效率5）参照,协调-需要横向协调,销售部门仪表盘,华东销售区仪表盘,华北销售区仪表盘,华南销售区仪表盘,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致一样的绩效指数，同样的信息来源用于同一个模式,关键-选取最重要的信息,选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了全面的指数，可以从会计信息中获得指数的重点应该放在绩效上,效率-需要带来行动的改善,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而