项目工程管理与流程报批管理孔晓PPT课件

.,1,06年2月20日，国际咨询工程师联合会（FIDIC）主席与秘书长考察“国金管理”公司总部,并参观全过程项目管理的CCTV工地,.,2,中国人民大学培训学院“房地产MBA研修班”项目工程管理与流程报批管理2007.12.青岛,.,3,一、工程投资(房地产)项目全过程工程管理的基本理论二、工程项目运行周期及其与工程管理密切相关的工作系统三、项目工程管理模式四、项目工程管理目标的制定五、实施项目工程管理的关键方法六、项目流程与报批管理,目录,.,4,一、工程投资(房地产)项目全过程工程管理的基本理论,1、传统的工程项目管理与现代的工程项目管理(附图1、附图2)在管理过程界定上在任务范围界定上,.,5,附图2,.,6,项目参与方及各自不同的项目管理,2、广义的项目管理与狭义的项目管理,不同的项目角色与不同的项目诉求决定了各个不同参与方不同的管理目标与方法、手段。,广义的工程项目管理,狭义的工程项目管理,.,7,(2)项目工程管理及与其相关的其它管理工作(附图3)(3)房地产开发企业的工程管理,从完整的房地产管理体系谈起,3、房地产项目（工程项目）管理与项目工程管理,一.地产企业发展战略规划三.房地产企业管理五.绿色人文地产设计房地产企业投资战略规划房地产企业管理与创新经营现代建筑设计与人居环境未来市场前瞻与分析人力资源管理与激励机制房地产项目定位与产品设计投资决策与资本运营领导力与企业文化塑造建筑思想与人文景观设计资金筹措与管理房地产企业的客户管理人文地产与风水学房地产企业财务管理客户关系管理二.房地产项目管理四.地产营销策划六.地产政策与法规项目管理九大知识体系创新营销与管理房地产企业的公共关系管理房地产项目全案策划房地产项目策划与组织政府、主管领导、业界专家、房地产土地储备与开发房地产销售流程与业绩提升分析家等对相关国家政策解释房地产工程管理品牌建设与管理对行业现状及发展趋势分析房地产物业管理房地产广告策略制定与执行房地产法律、法规房地产代理推广整合或销传播观念商法,.,8,小型或曰项目型房地产公司附设的项目工程管理部门（附图4）大型开发集团下属的专业工程管理部门并结合项目公司工程管理部专业化工程管理公司（附图5）委托专业管理公司承担项目工程管理工作（附图6）特大型复杂项目工程管理机构的设置可参考下图:电子信息产业基地项目管理部组织架构图(附图),4、房地产开发企业工程管理的组织方式,.,9,二、工程项目运行周期及其与工程管理密切相关的工作系统,1、工程项目管理阶段划分及两种管理过程表达方式(附图7）,.,10,工程项目参与人及不同的参与周期（附图8）,2、,.,11,3、中外建筑工程项目设计体系的异同（附图9、附图10）,附图9,.,12,其它相关设计工作的介绍,附图10,.,13,工程管理与监理体系工程咨询与顾问公司的专业细分工程项目前期策划型专业技术咨询型工程筹融资咨询与财务顾问型工程造价咨询型工程管理与监理型大型的综合性公司型,4、施工承包的招标与造价体系5、工程咨询行业的发展程度与惯例,.,14,1、什么是项目工程管理模式2、项目工程管理的实施方法3、国际工程常见管理模式4、国内工程管理模式5、CM管理工作6、中国工程管理模式发展的趋势,三、项目工程管理模式,.,15,案例：三亚亚龙湾酒店式公寓,项目难点：地点优越但地块狭小，无法安排真正的星级酒店，（规划许可的建筑面积仅1.8万平方米，而一般星级酒店最少需约5万平方米）需要进行很好的商业策划与相应的特性化建筑方案设计、最后业主与商业策划公司伟业顾问将项目确定为以酒店管理式公寓为主的围合建筑群，聘请美国著名建筑师Scott作为项目建筑学顾问，负责概念设计，并作局部扩展，同时聘请一家国内设计院承担项目工程设计，因国内设计院对国外建筑师的设计思路理解能力不足，又确定了先行进行室内装修设计招标，选定一家有丰富涉外酒店式公寓设计经验的室内设计师参与室内平面布局设计，先提供经业主与国外建筑顾问认同的平面设计，交国内设计院完善建筑方案的相应设计，再提供经业主与国外建筑顾问认同的室内装饰效果设计交国内设计院完成相应的结构与机电系统设计。,如此复杂项目管理模式与架构就必须在设计工作开始前及第一份设计合同签署前明晰及确认，即在项目前期（决策期）就需根据项目的特点规划好项目拟采用的管理模式及相应组织架构。,.,16,2、项目工程管理的实施方法,线性顺序法，也叫作传统的项目实施过程（附图11）快速路径法，也叫作复杂或非传统的项目实施过程（附图12）上述两种方法的综合使用,3、国际工程常见管理模式,传统管理模式（DesignBidBuildMethod/DBB）（附图13）建造管理模式（ConstructionManagementCM）（附图14）美国CSI叫法：ConstructionManagerasAdviser(CMa)管理承包模式（ManagementContractingMC）（附图15）美国CSI叫法：CMatRisk（CMR）设计采购建造模式（EngineeringProcurementConstruction/EPC）美国CSI叫法：Design-Build/D+B（附图16）设计管理模式（Design-Manage/D+M）(附图17-1、附图17-2),.,17,4、国内工程管理模式,自设管理机构平行发包模式（附图18）“国金管理”一般采用的标准管理模式代理式总包型项目管理模式（附图19）工程项目管理承包模式及政府工程代建制（附图20）政府投资工程项目代建模式示意图（附图21）,5、CM管理工作,CM模式与CM工作（管理工作）CM工作的产生根源与意义不同项目工程管理模式下CM工作的承担方式（附图22）承担CM工作的一方应具备的基本能力与条件,.,18,6、中国工程管理模式发展的趋势,国内工程管理模式的发展趋势主要取决于二个因素，一是法律法规的调整变化，主要包括管理承包商在建设行政管理方面法律地位的确立、管理与监理和其它咨询的合一真正具有建设行政管理体系层面的可操作性，设计资质管理的进一步放开等。二是各个类型的建筑企业，包括设计、咨询、施工等单位谁能更快、更好、更普遍地具有CM管理工作的能力。综合这二个因素我认为：,在国内推行国外相同的真施工总承包并采用DBB模式在近几年尚不具备充分条件，因为中国施工企业不具备设计资质与施工图设计能力的情况似未出现能改变的苗头，而中国咨询企业具备编制整个项目详尽规范的能力也很难在短期内得到提高。,.,19,在国内民用建筑项目中推行EPC模式如同在国外一样仍将形不成主流，因民用建筑不涉及工艺设计，使方案设计优化的可能与工程设计的优劣差别的空间较小，模式本身的优势便不突出。但在工业项目中，EPC存在发展空间，目前推行起来主要的困难在于施工单位因无设计能力，缺乏CM管理工作能力，而设计单位亦缺少一般项目管理经验，而国内咨询企业能承担CM管理工作的亦极短缺，无法向上述类企业提供CM管理服务，只有在一定程度上解决了这三个问题，工业项目的EPC模式的采用就有相应程度的发展空间。D+M模式的存在具有充分的合理性，但在国内推行却面临着因项目管理取费较项目设计取费低而责任却大得多的责、权、利倒挂问题,使设计院难以产生做D+M的动机，要能推动首先要产生形成上述动机的条件。,.,20,MC模式除政府工程代建制已形成法规外，其它类型投资项目则找不到起码的法规支持，管理承包商在建筑行业管理中的法律地位无法解决,将极大地制约这一模式的推行。政府工程狭义的代建制将取得巨大发展，原因是：a、政府行政命令的强制性及逐渐由“推行代建”转向普遍实行“代建制”，将极大拓展其规模；b、推行及试点的代建项目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜绝了投资的三超，使继续推行/实行代建制存在充分的合理性与必要性。自设机构平行发包模式，将越来越限于技术构成较简单的项目。“国金管理”的标准管理模式PMA将会继续得到广泛的采用，一是因其将成为政府工程代建的另一类选择，二是因一次性项目投资人即希委托专业管理又不愿放弃决策权的心理取向。,.,21,四、项目工程管理目标的制定,1、目标管理的意义明确项目管理的责任，建立责任权力体系；目标的分解，也是项目管理责任的分解；是实现项目预控与过程控制的基础。,2、合同管理是实现目标管理的载体合同是在确定的技条件或要求下明确项目参与方责权利及动作方法的法律性文件；合同是开发商推行项目激励机制的基础文件；合同是保障开发商与其它参与方共同利益及各自合法权益的基础。,.,22,3、如何制定工程项目管理目标并采用什么原则方法项目总周期入施工期项目可研报告确定的开发周期、项目的进度计划控制体系；投资与工程造价项目可研报告的“投资估算表”，总价/单价合同体系、调价及变更控制；工作与施质量规范化的项目管理，确定一个适当的质量标准；职业健康与安全社会可持续发展环境保护、节约资源消耗、省地的建筑。,4、工程管理的集成项目各参与方责、权、利的集成，突出开发商的利益是项目及各参与方的根本利益，但要保证其它参与方的合同约定利益；项目各项目管理目标的集成，突出各项目管理目标制定时的均衡，执行时的适度；项目管理全过程中各阶段管理任务的集成。*项目功能策划的全过程管理流程图(暨与设计及立项工作关系图)*工程项目质量控制的全过程管理流程图（附图）*工程项目健康、安全、环保的全过程管理流程（附图）,.,23,1、推行项目总承包制的原因,从管理学的基本原理与原则出发，实现项目设计管理与施工管理二个总体目标的总体责任应由各自唯一的单位承担；从责、权、利相一致的原则出发，对承担项目设计与施工总体目标责任的单位，则应相应授予其对分别参加设计与施工供货单位进行总体管理的权力，以避免管理责任权力系统的混乱与冲突。从这二层意义上讲，在PMA模式下，最适宜的配套管理体系就是设计与施工总承包制。,施工总承包制与中国建筑法规与现行建设行政管理体系最为一致。中国的建筑法规定：“提倡对建筑工程实行总承包”，而建设行政管理体系，是凡单独立项项目办理施工许可手续时，均只登记并考核一个“施工单位”这就确定了该单位将成为承担项目与施工相关责任的唯一单位。,五、实施项目工程管理的关键方法,.,24,现场施工存在共享资源，必须进行统一的管理。具体包括但不限于工地临时水电的供应、共用的施工消防系统、统一的垂直运输条件、共用的脚手架等临设，统一的工程垃圾消运，现场施工成品保护等。众所周知，一个较复杂工程项目将起码有十几家到几十家专业单位共同参与，它们均需使用上述便利条件，但不可能也不必要分别拥有提供这些便利的独立系统。因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承担主要土建工程的施工承包商往往要参加项目的施工全过程，故成为拥有这一共享系统资源并向各专业分包商提供统一服务与管理的最适当单位。,可使项目管理权力及施工管理与被管理的关系与施工合同赋予的责任权力相结合，使管理行为与合同法律赋予权力相结合，而使这种对分包商的管理具有最大力度。,总包是管理各专业施工与供应方的最适当人选。因总包是施工单位，最理解同为施工单位的专业承包商的行事方法与企业文化，也具有约束他们的力量与手段，这些分包商如由管理公司直接管理，则很可能是“秀才遇到兵有理说不清”。,.,25,总承包制的扩展,除建安施工方面一定要推行总承包制外，建安工程设计在项目技术构成较复杂时也有必要推行总承包制，因为在此情况下有大量的专业设计需与总体设计进行协调，而协调必须具有一个主体，就是说了算数并能承担相应责任的一方，而最合适的人选为承担建安工总体设计的院所莫属。在配套市政工程施工方面，如面临场地狭窄，总工期较短的情况亦可推行总承包制，一般都会取得良好的效果。市政施工总承包的管理责任包括：狭小施工现场的统一布置、各专业市政工程在施工时间上的协调安排、管沟挖填土方的借方与平衡，回填压实质量的责任一致。市政施工总承包商往往同时承担项目的雨污水、供水及相应道路的施工，并尽可能承担其它专业市政工程的管沟挖填作业，使其工作真正与各分包工程形成关联，并拥有较大的管理协调资源。,.,26,依以上论述，在项目施工期，各类总包将成为业主与管理公司实施对专业分包管理的代理人，为使这一管理体系成功运行，需对总承包商予以充分的支持与扶持，具体工作中注意如下各点：给予其在专业分包招标的参与权，使总包在招标过程中就形成对分包的了解，并认真听取总包对分包决标方面的有益建议。通过总包下达对分包商的各种指令。注意在各种场合维护总包对分包的管理权威与尊严。对财务状况好企业资信强的总包，采用总分包式合同，以增强其对分包管理调控的力度。,业主与项目管理公司对总承包商的扶持,.,27,合同网络图是明晰项目管理架构的最好工具建设项目及其管理是一个复杂的系统，尤其在项目的建造阶段，根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都不可避免地有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。因上述多个单位共同参予同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。如前所述，建立项目工程管理架构，是狭义项目管理即“业主的管理”之首要工作任务，在委托项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。“国金管理”在介入每一个项目建造期管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。,2、以合同网络图明晰项目建造阶段的管理架构,（见附图23福景苑合同网络图、附图24满洲里合同网络图、附图25莫斯科中国贸易中心合同网络图）,.,28,合同网络图是项目管理知识体系（PMBook）与工程项目具体情况相结合的产物大家都知道，在PMBook九大管理中有一项重要内容范围管理，在范围管理中有一个重要的方法即工作分解结构（WBSWorkBreakdownStructure），可以说面对一个庞大复杂的工程项目，像央视新台址，不做WBS你对项目就无从下手实施管理，而合同网络图对工程项目而言是最重要的WBS。当然仍存在着其它管理工作的WBS。编制合同网络图需具备的基本条件需具备已完成的初步设计这一技术条件，因在初步设计完成前，项目工程的技术内容尚不能最后锁定，相关专业工程是否存在，规模大小均不确定，是无法编制出切实有用的合同网络图的。同时亦需具备承担进行工程技术经济分解经验的专家与团队。,.,29,合同网络图的作用用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。用于指导设计总承包或建安设计院所，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图运用快速路径法。指导项目管理公司调配专业管理资源来组织专业分包的招投标工作及此后的管理。,.,30,专业技术上的可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。要考虑采购规模，即分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。从施工企业自身特长及资质管理角度讲，凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，他亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。分解的成果是招标用的设计图（方案设计或相当于方案设计图，初步设计图到标图深度或施工图）及专业工程说明资料。合同网络图表明了施工总承包自行承担范围及只负责协调管理的工程范围，作为确定总承包不同责任范围的主要依据，须在施工总承包招标前最终确定（业主审批）。管理公司要视拟投入管理资源的承受力确定分解细度。一般经验数据：在管监分离的情况下，按项目施工期全程月数与项目部全体管理工程师人数计，约每3个人月可完成一项合同的全部工程管理工作（34项目/人年）。,、编制合同网络图应掌握的原则,如何编制：,.,31,如前所述，工程分解时要考虑采购的规模，但因此也形成了一个新的问题：即有时从技术上讲应对某项专业施工与供货进行分解，按分包处理，但分解后的分包又达不到经济规模。“国金管理”在北京国际金融大厦建设时期就面临过同样问题，并建立了材料设备采购的分类供应法加以弥补，具体方法如下：,、“国金管理”的材料设备采购分类供应法是对合同网络图的必要补充,将项目所需材料设备按对产品质量与品牌的需求分为三类：,A类即由业主与管理公司通过招投标自定品牌，即纳入合同网络图的工程分包（含供货与施工）与单独的供货分包。B类即需由业主与管理公司提出特别的质量与品牌要求，但因采购规模太小不宜纳入合同网络图由业主与管理公司组织招标采购的材料设备，对这些设备材料则改由业主指定材料设备所需品牌的等级要求，即指定品牌范围（一般35家）及等级要求，但纳入总包或某专业分包的供货责任。C类即不限定品牌，只由承包商（总包或专业分包）按监理法规进行用材报验的材料与设备。,分类供应法中按合同网络图需由总包提供的B类设备材料，其品牌名录应在编制合同网络图的同时形成，一并纳入总包的招标文件，而纳入由分包供货的B类设备材料，则应在分包招标文件编制时一并编出品牌名录。,.,32,平行合同关系，即处于合同网络图中同一层级的并列合同关系，在平行关系中，做为雇员的平行各方，大家都是同一级别的承包商，之间没有命令/指令与服从关系，他们之间的协调要依靠共同的上一级雇主单位。总分包合同关系，即表现于福景苑国际公寓合同网络图中的总包与分包，分包与再分包之间的关系，这一类合同的关系特点是：合同的主体为二方，即雇员与其雇主，而该雇员的上一层雇主是作为见证方出现于合同中，表明他对此合同的知情与认可。总分包合同关系下，分包的合同额成为其雇主合同额的一部分，以上市公司而言，表现为总承包公司资产的增加，因应付及未完工程额是纳入“公司资产”处理的。,、项目合同网络关系引发的合同关系类型,.,33,设计施工一体化（小EPC）合同关系在一些特殊专业领域，存在着设计施工一体化的分包关系，如玻璃幕墙、轻钢及网架结构工程、楼宇智能化工程、室内装修工程等。按国内外共同的习惯与惯例，这些工程均需由承包商在投标阶段进行专业初步设计、并在中标后完成施工图设计并承担采购与施工任务，这样的工作方式与责任方式与FIDIC界定的EPC别无二致，可被称为小EPC，作为分包商的小EPC承包商，其形成的合同关系极具特色，因为他在设计上要对设计总承包负责，接受其管理，在施工上又要对施工总承包负责，接受其管理，好在设计与施工两阶段一般不发生并行期，并未形成实际上的一仆二主情况，管理关系并不混乱。三方合同/四方合同关系即表现于满洲里三发木业项目合同网络图中的业主、设计与施工总包、专业分包/小EPC之间的关系，合同中的主体为以上的三方或四方，中国的合同法并未限制多方合同，但规定需在此情况下明确每一合同方的责任、权力、义务、利益。在采用三方/四方合同方式的情况下，项目各方的财务税收关系较为简单，业主亦可按合同具体约定直接完成向各参与方的付款，但总包管理的权威性与严密性易被削弱。,.,34,、对国内建筑工程界项目进度管理现状的评价,3、项目的进度计划管理体制,管理水平有所提高但仍有限建设单位（项目业主）及建设工程企业间管理水平的差异性较强,有些政府工程的工期不是用正常进度管理管出来的，而是在官员政绩的压力下抢出来的，具体表现为：为抢工期而违反国家规定的建筑审批程序，不惜随意加大技术措施与工程其他成本投入，明显损害项目的质量标准，这样的进度管理违反了项目管理的集成原则，与正常的进度管理目标相悖。,上述的项目进度记录往往仅限于项目施工期的进度，而对约占项目生命周期一半时间的项目决策阶段与建造期设计阶段的进度管理而言，进度往往成了无人管控的事情，进度管理仍普遍是“木桶理论”中的那块短板。,.,35,、国内工程项目进度管理存在的普遍问题,业主与工程项目管理公司在进度管理上的缺位进度管理机制的相互分割各参与项目建设单位专业化进度管理人才匮乏，进度管理信息与数据积累不多。项目进度管理的组织机构不健全关于“计划赶不上变化”的认识误区,、建立项目的进度计划工作体制,业主与管理公司的月/周计划体系（附图26国博设计招标工作计划）由项目主要参与方制定并共同执行的三级计划体系（附图27福景苑进度控制计划图、附图28进度总控制计划（样本）在项目全过程中实施进度管理的关系（附图29工程项目进度控制的全过程管理）项目管理部经理在项目进度管理中的核心作用,.,36,、需要澄清的几个基本概念,4、项目造价的总控制体制,项目投资与项目工程造价（见附图30北京地坛医院项目建议书与可研报告中的二份“投资估算表”及设计费用计算表）造价控制的技术基础,.,37,、项目造价与投资控制过程,工程估价与工程造价工程量清单与定额体系项目工程造价的预控与实控几个重要概念的相互关系A工程量清单的编制与设计图纸深度的关系B工程量清单与概预算方法的关系,.,38,、项目投资/造价总控制计划的编制,（参见附图32福景花园项目工程投资总控制计划）造价分解结构与工程分解结构应完全相同，可以说造价总控制计划顺时针旋转90度就是一份合同网络图。确定每一项工程合同投资/造价控制限额所采用的管理方法，取决于编制投资/造价总控制计划时各项及子项工程招标用图的设计深度。对定额价与市场价价差的估计与运用。编制范围编制时机管理组织,.,39,、项目投资/造价总控制计划的运用,在项目管理部按照合同网络图依次进行工程或子项工程招标时，有了分解的投资/造价预控指标作为中标价的上限，只要是每一项工程均不超出限额指标，或是已完成招标的各工程中标价之和不超过相应预控指标之和，项目总投资/总造价就不会超过项目可研报告的估算投资总额，项目投资就已经受控。依项目投资/造价总控制计划及项目进度总控制计划，并依行业惯例与市场行情设定各类合同的付款方式与条件，便可编制出项目月度付款计划，为项目投资人按期筹备工程资金提供有力的依据。（详见附图33福景苑月付款计划）结合合同网络图、进度总控制计划与投资/造价总控计划，可依上述用款计划数清晰绘制出项目计划投资曲线，再按项目已核定付款月证书累计，可绘制出项目实际完成投资曲线，而按已付款凭单累计，可绘制出实际支付投资曲线，而形成项目管理的重要成果。（详见附图34北京国际金融大厦相关文件）,.,40,六、项目流程与报批管理,（一）、什么是项目建设程序,（二）、决定建设程序的主要因素,（三）、房地产项目的报批管理,（四）、搞好项目报批管理的对策,（五）、房地产开发项目建设的基本程序,（六）、房地产开发项目建设的基本程序,（七）、项目报批管理工作案例分析,.,41,1、建设程序的定义,2、程序可以分解与细化,定义：事务性工作进行的规则与次序，建设程序就是建设项目运行中应该或必须遵守的内在规律，其中属法律法规性的必须遵从，而属科学管理性的则应该参照办理。,程序可以分解与细化，视对上述办事规则与次序研究与掌控的深入程度决定，它在综合流程图中只是一项工作或成果，但它本身又具有更深入细微一层的内在规律，进行这一工作可形成一个子程序。（见附图35-1、附图35-2）,（一）、什么是项目建设程序,.,42,3、程序可能发生变化程序可能发生变化，这一方面是由于在从计划经济向市场经济转化过程中法律法规会有较频繁调整，尤其是法规，直接影响建设程序的制定；另一方面则是管理体制、模式、方式的不断改变；甚至有些行政主管部门和内部机构设置也在变化，其经办人员更是经常变化，均会造成或提出办事程序的变化。,4、程序的灵活性程序的灵活性，在上述一系列的变化中，除属法律法规限定的程序外，其它程序均有一定灵活性，只要掌握了其中客观的、本质的要求，便可运用其中的灵活性。,.,43,（二）、决定建设程序的主要因素,1、政府建设主管部门依法对建设项目行使的特别管辖权2、项目投资主管部门的审批监控权3、项目建造过程内在的必然步骤、管理的科学过程4、涉及项目建设报批程序的主要部门与各自职责,.,44,（三）、房地产项目的报批管理,1、报批管理的强制性,2、报批管理贯穿于项目建设行为的始终，但密集于项目建设期的前期,3、项目报批的难点,在报批内