全面預算管理.ppt

全面预算管理，福建省经济管理干部学院电子邮件：CJXWQJ 1。全面预算的内涵，是指预算以价值的形式具体安排公司的生产、经营和财务活动。预算管理是指预算编制、审批、执行、控制、调整、考核和监督等管理方法的总称。预算管理是利用预算来分配、评估和控制企业内部各部门和单位的各种财务和非财务资源，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念于一体的现代企业管理模式。通过整合业务、资本和信息，明确适当的分权、授权和战略驱动的绩效评估，实现资源合理配置、高度协调运营、战略有效实施、运营持续改进和价值稳步提升的目标。预算管理是一种系统的方法，用于分配企业的财务、物质和人力资源，以实现其既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，这有助于控制支出，预测企业的现金流量和利润。预算是企业契约关系的实施和执行机制，是企业加强公司治理、强化契约的管理手段。预算管理不是一个数据列表，而是一个企业内各级管理层的权利和责任安排，它与公司治理结构相兼容，并通过相应的利益分配对内部管理和控制机制的实现产生全面影响。企业的组织结构由分权制、评价制和奖惩制组成。预算管理是企业组织结构的重要组成部分。预算是战略性的，在企业战略中起着全方位的支撑作用。预算制度与企业的总体目标紧密相连。企业目标就是预算目标。预算制度是实现企业目标的手段。企业首先要有明确的战略计划，即公司的发展战略和年度战略行动计划。预算是企业分配投入资源的手段。资源的次优配置应基于目标、企业、债权人、资源的初始配置和投资者。所有以货币计价的资源都应受到预算控制。只有列入预算的资源才能投入使用。任何不能在预算之外投入运行的资源都应事先经过审查。它应该能够证明为什么拨款跟踪重要投入资源的过程和编制产出预算的过程是资源配置的过程。预算以价值为计量单位，以经营目标为出发点，以投入和产出为目的。预算更注重附加值，而不是成本降低。预算是内部管理控制的起点。预算将导致或推动整个系统的变革和改进。预算是对一个企业能否经受住管理“炼狱”的考验。预算是支撑内部管理体系、关注企业目标、在经营活动中实施价值控制、确保预算成功的因素。高级管理层对全面参与和批准数据的批准和支持是正确和准确的。对信息技术的关注不仅需要财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻性信息、整体信息、细分信息、外部信息、内部信息、误解。传统理解错误1:“全面预算是指涵盖所有会计科目的一套表格。最后，我们得到了公司的损益表、资产负债表和明年现金流量表的具体预测结果“传统误区2:预算是反映公司投资者和管理层的想法，自上而下地推进准备工作。传统误解3:“预算编制工作只能在年初开始，可以预算组织是预算机制运行的基本环境，它是以企业自身的组织结构为基础的。职能结构、分布结构、区域结构、矩阵结构、全面预算管理组织、预算执行组织、全面预算管理组织、预算管理委员会预算编制组织：预算编制基础数据提供组织；预算机构。预算监控与协调组织预算反馈组织、预算执行组织、责任中心战略层投资中心：提出预算总体目标、财务指标、非财务指标运营层利润中心：多维预算指标体系运营层成本中心：成本、活动分析通过活动分析确定岗位，根据岗位数量需求确定岗位人员，根据岗位性质确定岗位职责，使其成为预算执行主体；根据对现有岗位及其人员的分析，确定他们应承担的业务和业务数量，从而成为预算执行董事。企业被视为“一系列作业”的集合体，旨在最终满足顾客的需求，形成一个由内而外的活动链企业来进行各种“作业”和消耗各种资源，形成最终产品和实现增值资源作业产品。流程再造重新审视了整个企业的生产经营过程，并“彻底地、根本地”重新设计了企业的组织结构和工作方法，以彻底改造企业流程。工作分类：工作分析和工作中心的建立；3.预算管理目标，是本预算期内企业战略发展目标的具体体现。其中，战略目标应作为目标导向，指导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标应强调可操作性，必须通过预算编制反映出来。企业战略和预算目标，预算目标必须首先反映战略目标的要求。夏季发展的不同策略决定了不同的预算管理重点。市场进入期关注资本预算。市场增长期以销售预算为中心。市场成熟度以成本预算为中心。市场衰退关注现金流。不同层次组织的战略重点决定不同层次的预算目标。一、预算管理目标体系，一是财务目标，二是非财务目标，四、预算体系及编制、业务预算；资本收支预算(资本预算)；特别预算(具体资金来源)；财务预算。业务预算，business budget，business budget是反映企业在预算期内可能形成现金收支的生产经营活动(或经营活动)的预算，一般包括销售或业务预算、生产预算、制造成本预算、产品成本预算、经营成本预算、采购预算、期间成本预算等。销售或业务预算是预算执行单位在预算期内销售各种产品或提供各种服务可能实现的销售额或业务量和收入的预算。主要基于年度利润目标、预测的市场销售或劳动力需求、产品结构和市场价格。生产预算是预算期内从事工业生产的预算执行单位所要达到的生产规模和产品结构的预算。主要依据销售预算，根据各种产品的生产能力，各种材料和劳动力的消耗定额，它们的价格水平和最终库存状况。为了实现有效管理，应进一步编制直接人工预算和直接材料预算。制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内完成生产预算所需的各种间接费用的预算。主要在生产预算的基础上，根据项目成本及其上年预算执行情况，按预算期要求降低成本和费用。产品成本预算是预算执行单位在预算期内从事工业生产生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要基于生产芽主要依据相关企业定额、成本标准、价格水平、上年实际执行情况等数据编制。采购预算是预算执行单位为满足预算期内生产或经营的需要，从外部采购各种商品、各种材料、低值易耗品及其他存货的预算。主要依据销售或经营预算、生产预算、期初库存和期末库存等经济库存。预算期间，期间费用预算是预算执行单位组织经营活动所需的管理费用、财务费用、销售(营业)费用和其他费用的预算。应区分可变费用与固定费用、可控费用和不可控费用的性质。应由子项目和子责任单位根据上一年度的实际成本水平和预算期内的变化因素，结合费用标准和企业降低成本和费用的要求进行编制。其中，科技开发费、业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目应重点列出。民营医院、学校和退休人员发生的费用、解除劳动关系的补偿费用、纳税、政策补贴、对外捐赠等非经营性费用，企业应根据实际情况和国家有关政策规定，编制非经营性费用及其他相关业务预算。投资收益预算：财务部负责投资收益预算。公司全资拥有并在公司资产管理考核范围内上缴的技术资本收入，按照双方签订的资产管理责任协议批准的技术资本收入指标进行编制，并负责组织归集。对于未纳入资产管理评估范围的全资子公司，预计根据上一年度收集的技术资本收入进行编制，并负责实施。所得税预算非营业收入预算、资本预算和资本预算是预算期内企业资本投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、股权资本投资预算、债券投资预算和融资预算。固定资产投资预算是企业在预算期内对固定资产购置、建设、更新、扩建和更新的资本投资预算，应当根据相关投资决策数据和本单位年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产造成的现金流入也应纳入资本预算。企业有国家基本建设投资和国家财政生产性拨款的，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造计划等材料，单独编制预算。投资决策现金流量现金流入和现金流出回收期净现值法。股权资本投资预算是企业在预算期内进行资本投资，以获得其他企业单位股权和收益分配权的预算。应当根据企业相关投资决策数据和年度股权资本投资计划编制。企业转让股权资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股息)所产生的现金流入，也应当纳入资本预算。债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等而编制的预算。并应当根据企业和证券市场的相关投资决策材料进行编制。企业通过转让债券收回本金和利息而产生的现金流入也应纳入资本预算。融资预算是指企业在预算期内需要新借入的长期和短期贷款，经批准发行的债券，以及偿还原贷款和债券本息的预算。它主要是根据企业资本需求的决策数据编制而成的预算损益表是根据损益表的内容和格式编制的预算报表，反映预算执行单位在预算期内的利润目标。一般根据销售或经营预算、生产预算、产品成本预算或经营成本预算、期间成本预算、其他专项预算等相关信息进行分析和编制。一、预算编制方法，采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制，固定预算是根据正常预算，能达到一定水平的业务预算，一般适用于固定成本或相对稳定金额的预算项目。弹性预算是基于成本(费用)习惯的分类以及数量、成本和利润之间的依赖关系的预算。一般适用于与预算执行单位业务量相关的成本(费用)、利润等预算项目。滚动预算是随着时间的推移和市场条件的变化而自我扩展和同步调整的预算。它一般适用于编制季度预算。零基预算是指以预算收支为基点，在预算期内，根据各项支出的必要性和合理性，或各项收入的可行性和预算金额的大小，逐项进行考虑和决策，以确定收支水平的预算。一般适用于不经常发生或预算基础变化较大的预算项目，如对外投资和对外捐赠。概率预算是估计不确定预算项目中各种变化的概率，并根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值。这样编制的预算一般适用于难以预测变化趋势的预算项目，如销售新产品和发展新业务。利润目标确定销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间成本预算、投资收益预算、非营业收支预算、税收预算、资本支出预算、融资预算、现金预算、报表、预算编制示例，前提是：主要产品的价格降低12%；目标33，360销售增长10%；税后利润为1.4亿元。成本降低10%，2)根据初步目标测算，1999年主营业务收入预计为33285A，产品24990(降低15%)b，产品6945，贴牌生产750，加工600，主营业务成本22932，98成本率为57.4！08299新关税成本120099新FZ成本650主营业务利润10353管理费用5640销售费用398财务费用672营业利润4987补贴收入1000投资利润500税前利润6487所得税649净利润5838， 3)实现目标的措施：利润目标的差距为8162万元1)考虑新的成本结构总成15188 187.35%新的成本结构总成15188 187.35% HJ 265614 FZ 379520 650(新)444512.87直接人工76047603.68制造成本1005653 1200(新)11112512.876111111116 人事部劳动保护费200员工培训费50其他10人工费40国外方费75成品部/总工程师办公室展览费7销售部/投资部/财务部差旅费44材料部/办公室及其他社会招待费18、C)降低废品率D)B产品销售额1亿元。 增加利润960万元e)免关税和增值税退税2000万元f)短期投资汇总差额2461万元140005838=8162成本降低2297成本降低444亿产品9608162税收政策2000短期投资2461，5。预算监控，实施控制调整控制反馈控制，实施控制，业务监控，资金监控预算资源必须投入资源预算申请必须获得批准预算申请必须附有重要项目的支持文件实时背景审查，参与谈判信息比较预算控制渗透到日常业务活动中，控制所有不必要的投资创造另一半利润，授权制度是作为设计依据， 资源使用权和资源使用权的分离被用作以有限的投入资源作为硬约束的预算项目的计算基础和理由，货币资金管