沟通艺术、授权艺术与激励艺术(ppt 35页).ppt

领导艺术，领导艺术：突破与创新，非模式与非标准化，随机性与灵活性艺术有两个基石：一是基于系统；第二是基于真诚和良知。教科文组织将学习定义为学会生存，学会在压力下交流，学会从人际关系中学习，学会在信息技术下学习技能，学会适应职业。沟通问题通常比任何其他问题发生得更频繁。有效传递信息的障碍1。个人的情绪、注意力、厌恶、不良表达、身体、防御意识和信息超载2。组织的组织结构和部门是不同的。他们有着超负荷的区域和心理信息，以及时间压力不足的不完整信息或错误信息，沟通艺术，1、如何有效地传递信息来修饰你的信息并使之吸引有特定需求的人。了解并区分交流对象在想什么；他们的需求；以及他们最喜欢的交流方式。你是否喜欢传递信息并不重要，重要的是其他人是否愿意接受帮助接受者理解为什么你的信息对他很重要的努力。个人目标和工作目标之间有什么关系？为了确保团队成员之间的定期交流，正式和非正式的交流都应该是自信和可以理解的。与这三种交流方式相比，双方交流的结果是：你的想法被其他人采纳，双方的妥协令人兴奋：一系列全新的想法被产生和应用。自信沟通的关键如果对方顺从，你的重点应该是理解。如果对方咄咄逼人，你的注意力就会转移到自信上。值得注意的是，有效的传播方式如面对面、电话、电子邮件、会议等。是根据不同的对象选择的。纳什均衡理论认为，倾听的效果是让你准备好倾听和停止说话。如果你总是说，没有好的想法会进入你的脑海。当你听的时候，你应该试着理解并完全倾听你没有说过的话。倾听那些非语言表达，直到对方停下来(耐心是一种美德)。听者的责任是让对方知道你已经正确理解了他的信息复述方法。由于许多障碍，沟通可能会失败。个人和组织障碍如何有效传达你的信息：1。修改消息；2.让对方明白你的信息对他的重要性。3.定期与团队成员沟通。4.为了在交流时理解和判断，有效的倾听比说更重要(8分)。总结：1 .就业的三个领域1。运用自己的力量；2.用人的权力；3.用人的智慧。2.选拔和使用人才的领导力1。利用与合适的人一起做正确的事情的秘密，将正确的工作分配给最合适的人，充分利用下属，并借用他人在优秀的企业中获得成功。由优秀人才组成的企业应该扩大业务。不要在任何事情上用少数人来影响大多数人对人才的任命。不要害怕在用人上被超越。你应该有灵活性，利用你的影响力来管理大胆的授权，并发挥集体力量来培训整个组织的领导者。2.把握选人用人的关键，正确选择助手。确保人们不要怀疑优点和缺点。一只眼睛睁着，另一只眼睛闭着，看着别人。不要戴有色眼镜来看员工是否有为他人或事物安排工作的经验是非常重要的？对学历和能力一视同仁。对于最好的木匠来说，手中没有烂木头是没有必要的。一加一在什么情况下不等于二。3.良好人事决策的两个标准“聪明人”的价值比能力更重要。对于你不喜欢的有才华的人，你也应该善于与不同性格的人合作。对于中等规模的人才，最好是识别潜在的人才。无论何种模式，保留20%的人员结构都很重要。4.领导者在人事选拔中应关注的九个问题。1.陷害钟卖大奸巨滑。2.残忍又好斗。3.伤害同龄人专事4。犯错误是5。回报是品尝善良。因为惩罚是用来欺侮人、欺骗君主、迷惑上级、赋予重要官员以自决权、通过性交获得晋升、取悦婚姻的，很少有人认为他们的权力足以让有效的领导者理解权力是一个或六个权力来源的权力工作来源激励权力：控制你薪水的人对你有激励权力；能解雇你的人对你有强制力；高于你工作级别的人对你有法律权力。2.权力展示权力的个人来源：来自对专家权力的尊重和崇拜：来自专业知识的权威关系权力：来自友谊2。如何运用权力有效管理者主要是建立和依靠个人权力来建立和运用示范力量把人当作积极的榜样；2.建立和使用关系力量当你注意倾听时，你正在发展你的关系力量。3.建立和运用专业力量当你与他人分享你的专业知识时，你正在建立你的专业力量。吹嘘你的专业知识是愚蠢的。如果你不是技术专家，你必须展示出色的管理技能。4.使用法律权力礼貌地解释隐藏在请求背后的原因。让别人明白这个要求是你力所能及的。5.使用奖励权力的公平性是关键。6.使用强制力最好是通过规章制度。使用合格的领导者是诚实的有能力的有远见的鼓舞人心的。首先，领导动机的逻辑。“先有我，后有他”的逻辑“领导者的自我激励”的逻辑“先有头脑，后有智慧”，即领导者和领导者相互激励：自信、热情、兴趣、智慧：智慧、能力、才华，重点是“智慧”。“首先动机，然后动机”的逻辑先于行为，是：动机和动机跟随行为。是的，评估、反馈和强化侧重于“激励”:及时性、准确性、循环性和目标性。4.积极的逻辑动机：给予人们激情、动力、自信和消极的梦想动机：给予人们警惕、担忧、反思和理智，集中于积极的动机。5.先分后合的逻辑首先激励个人，然后先激励群体，再激励单一动机，然后综合动机侧重于个人动机和单一动机。6.先激励后凝聚的逻辑动机形成分力。凝聚力是凝聚在动机前提下的合力。在衔接的基础上，动机的焦点是两者的结合。7.先激励后约束的逻辑刺激更多，约束更少。关键是鼓励“用人无庸置疑”，限制8。医疗保健的逻辑动机先于动机是“增量”；就群体而言，医疗保健是一种“储备”。对于人类的健康保健，有一个激励、保健和人才激励的交替过程。9.第2条之前的系统逻辑。领导激励的焦点。1.马斯洛的需求理论满足员工的合理需求：生存、安全、最终结果、尊重需求、激励和行为目标。2.激发员工的积极动机、合理需求，产生积极动机的“鲶鱼效应”。3.鼓励员工的正确行为。4.指导员工奋斗的目标，第三，领导激励的平衡，1。虚拟激励和现实激励的平衡，认识到员工的差异，认识到员工需求的可变性，处理好主动激励和被动激励的关系。2.积极激励和消极激励的平衡。积极激励：肯定、赞赏、认可、信任、奖励和消极激励：否定、限制、冷落、批评和惩罚。3.领导激励的平衡。3.顶层激励和顶层激励之间的平衡是自上而下的：服务、关怀和支持、肯定和自上而下的：服从、信任和依赖以及能力认同。4.关键激励和一般激励之间的平衡。个人激励和群体激励的区别和平衡是“无区别、无激励、无关键、无激励”。4.领导激励的艺术。1.尊重激励的艺术不是获得尊重和尊重的手段，直到社会自我意识、个性和自尊增强自尊。目的是将注意力转移到员工身上，也就是尊重。认可员工的能力和成就意味着尊重。倾听员工的声音就是尊重。善待员工的差异就是尊重他们。少管理多服务意味着尊重。敢于承认错误，敢于承担责任，就是尊重。2。目标激励的艺术目标应该是适度的：激励效果(E)=目标的价值(V)实现的可能性(P)目标应该得到加强和强化，即及时反馈实现目标的行为、及时性原则、公平性原则、连续性原则和难度：激励的有效性。逆境激励的艺术告诉员工困难会以一种现实可行的方式给单位和员工带来什么样的影响。时间和注意力方法向员工指出，他们在同一条船上。4.高成就动机激发的高成就动机艺术具有积极心态、创新兴趣和发展潜力的特点。它为自己设定了更高的目标。工作突出且有个性，不盲从权威、传统，领导者特别重视职业行为。社会和领导者的认可往往不善于与领导者沟通，而且态度极端。4.高成就者和高成就者的特点高成就者和高成就者的特点是善于倾听和赞美他的好想法。他善于称赞自己不同于他人的表现。他承认自己对单位的重要性，并提供机会让他展示自己的才能。当他在工作中遇到困难时，他会主动询问自己的意见，并平等地讨论自己的意见和建议。他提出令人信服的批评来削弱他的领导能力，让他自己来领导自己。4.在高成就者和高成就者的“十大禁忌”中，不应忽视高成就者和高成就者以及高成就者的特征。不要找借口不见面。不要给他和别人一样的工作。不要给别人同样的鼓励，也不要把他视为威胁。不要总是展示