建筑施工企业管理标准化

建筑施工企业管理的标准化编者依据：最近公司标准化工作逐渐开展。 什么是标准化？ 公司有什么好处呢？ 这些基本问题在我们每个人标准化之前都需要基本的理解，所以请找到这篇文章作为参考。 本文是根据注册德企业管理顾问公司李福和建筑业高峰论坛的演讲录音整理而成的，李福和老师是工程建设领域的老手管理咨询专家、高级工程师，被建筑业企业家称为中国建筑工程企业标准化管理模式的提倡者。我要整理李福和老师的录音很高兴今天能和大家一起探讨建筑企业管理标准化的问题。 今天借用这个时间，研究三个方面。 一是建筑企业为什么要管理标准化，二是建筑企业标准化有哪些方法，三是建筑企业在过去十年的快速发展中使用了哪些方法，取得了哪些成果，效果如何，有什么可借鉴的地方。一、标准化体系的价值首先，理解构建管理标准化系统的价值，不认识的话，不认识价值的话就没有必要构建系统，不能顺利进行。标准化是随着我们人类社会的发展而发展的。 按照简单统一的原则，人类走了几千年标准化的道路。 实际上，标准化到今天已经发展得很成熟，但这一理论的形成始终是原始反应，人们总结了“简化、统一”的原则，这是前两个原则。 现在进一步提高，被称为“协调和优化”。 我们创建标准化的系统，很多人觉得麻烦，但一旦完成，整个管理就会大大简化，实际上是懒惰，创建标准化的系统，实际上也是“懒惰”人想出的方法，但是很聪明。其次，标准化就是你做这件事，我做这件事，和他做这件事一样，形成了统一的方法。 我们领导人在扩大企业后，其实最担心的是张三一的做法，李四一的做法，今天这里的领导人主要来自建筑企业和房地产企业，很多企业实际上都有这样的问题。 房地产近年来应该是发展最好的时候，房地产发展良好，建筑业发展良好，我们一直说建筑利润率低。 在施工企业中，十年以上的项目经理，一般资产差二千万美元，施工企业不会赚钱。 我总结了最近什么样的建筑企业被选为一千英里，什么样的企业被选为一百英里。 分析江苏和浙江优秀民营建筑企业，认为利润率超过6%、7%、8%，年净利润超过10亿的企业是千里选择的企业。 意味着中国有7万家建筑企业，如果选择千里就有70家。 这两者规模会有多大，利润率会有多大，规模会降低利润率，所以规模小的利润率会很高。 我们在镇江看住宅建筑企业，建了很多年，他们说利润率超过15%。 青岛施工企业的利润率也大致在15%以上。 我们在江苏还看到两家规模超过100亿的企业，利润率超过10%。 如果这两个指标达到这样的水平，我想会成为千里挑选的企业。 百里选择的企业是利润超过一亿的企业，据现在的7万家建筑企业说，中国约有700家企业。 去年，中国建筑业统计的利润为4241亿人，企业增长，老总最放心的是建立标准化的管理体系。人类在“标准”的历史中经历了什么样的过程呢？许多领导人可能知道我们中学的历史书中有这样的图。 2000年以前，秦始皇统一了文字、货币、度量衡，具有重要的历史意义。 到秦朝为止，“马”的写法因国而异，到了秦朝就是按照秦国的标准写的。 这里有两个意思。 第一，达到统一，统一后，大家交流得很好。第二，从这个统一可以看出，我们实际上是强盗逻辑，秦国的“马”写法比楚国的“马”写法复杂得多，但最终写法是秦国写法统一。 另一种是度量衡和货币，如今在博物馆所见，当时皇帝颁布的敕令是度量衡全国统一的。 湖南人把大米卖给现在的北京(当时是燕国)，度量衡统一，交流方便，大力推进了当时的中国经济发展。标准化理论的成熟与实践，是100多年前泰勒提出的科学管理原理，他提出管理科学化，科学管理原理的核心是管理科学化与标准化，他通过人的动作、生产工具的研究，将其标准化，是管理为一门学科提供标准化的第一阶段。第二阶段是伟大的突破，福特上司通过杀猪厂、屠宰厂看人杀猪的方法，回来后将汽车生产线标准化，大大提高了汽车的生产效率。 在福特采用标准化生产线之前，美国每辆汽车价格为2600美元，通货膨胀为100倍，相当于现在的26万美元。 在他采用标准化的20年间，汽车价格从2600美元下调到210美元，鲁迅所说的流香汗这个有钱人，把妻子能买到的汽车变成了普通的蓝领工人能买到的汽车。 汽车行业的两个划时代的革命，一是福特的标准化，二是丰田的精益化管理。 我想中国的建筑业也应该充分利用这两点，我们现在标准化的程度还不够，精益化管理还处于第二阶段。第三阶段是麦当劳、肯德基等连锁店，不是生产过程的标准化，而是理念的标准化。 你去肯德基，麦当劳，解决饥饿问题，他给你的理念第一是经济，我们的中国菜过去十几年，二十年，涨价可能上涨了几倍。 我从1990年开始去上海，那时吃一顿肯德基，二十几元，我现在吃一顿肯德基，三十元左右就行，经济，大家都吃得下。 第二个是快。 肯德基，麦当劳说要买东西，到给你东西，除了排队之外只有几十秒。 有一家能让车进国外的餐馆，用餐不必下车。 第三是安全的，不必担心肯德基中毒。 他卖的既不是毒面包也不是地沟油。 这是从整个供应链中解决的问题。 从最上层理念出发，产品原材料供应、物流供应、单店选址、营业员招聘、培训、工资考核等各个环节都得到了标准化。 肯塔基实现了一流的管理、二流的经理和三流的员工。 其实这个行业和我们的建筑业有很多相似之处。 当然，建筑业比他们的产品更复杂。 在企业中打倒它的话，一流员工，二流经理，三流的管理，这个建筑企业一定会死，为什么一流员工要支付一流的工资，现在一个外出工人那么高，一流人能用吗？ 如果是银行的社长或金融家这样的人，一年一千万元、几千万元的人民币，即使拿到，也不是搞这个行业的，所以不能用。 建筑业必须深入了解一流管理、二流经理和三流员工受益的作用。 我认为建筑业需要优秀的人才，但不是大量，而是大量的企业就不行了。 以上三个阶段是过去常见的标准化发挥的作用。实际上，现在建筑企业也多谈标准化管理，我从2006年开始提倡建筑企业管理的标准化，构筑了这个标准化的体系。 到去年前年，总公司终于将“十二五”发展规划置于标准化，提出“十二五”规划有“五化”，区域化、专业化、标准化、国际化、信息化以及“五化”的核心基础和关键在于管理标准化。 所以他们的“十二五”计划有特殊的文字，说明管理的标准化是什么。 标准化推进了各经营管理领域流程的重组、系统整理，实现了提高管理效率、降低机构成本、形成企业内涵的目的，其特点是管理模式的标准化、管理业务模式的标准化、组织结构的标准化、生产经营管理的标准化，同时提出了加强标准化的推动力。 其实，我认为中国建筑现在在中国建筑领域在商业模式、管理水平方面是非常领先的中央企业。 去年，总公司利润达到200亿元，按过去汇率计算，已经达到了全球建筑企业毛利的最高水平。 以前，世界上收益水平最高的是法国万喜公司，年收益20亿欧元，欧元兑换12，13元，现在下跌到8元数，现在总公司已经超过法国万喜，在收益水平、规模方面排起了领先世界的企业队伍。 总公司把标准化提到这么高的水平，而且人员非常多，实际上实现管理标准化比实现一般企业的标准化要困难得多，这说明企业在考虑。亿、数十亿的企业也在考虑标准化问题。 其中有五局，五局下三家自2005年开始推进管理标准化，至今已经过去56年，他们感到实现了企业形象标准化、机构设置标准化、干部培养标准化、管理流程标准化、管理体系标准化。 他们为什么要做这项工作？他们是怎么做的？ 大家看到的是五局三社原会长的演讲稿，我把他的演讲稿做了PPT，但是文字一点都没变。 他们在成都开特别会场，特别是传播五局三家的标准化经验。 第一，他们认为推进标准化研究是由于企业规模扩大、管理范围扩大，需要标准化。 以前我们见过，碰过，现在看不见，没碰过，所以我建立了标准化的系统，让你跟着我。 其二，公司三证一体化与日常管理的结合，我们为标准化提供了现实的需求，企业管理系统多，ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理标准认证、50430、SMS认证等，现在可能不是三证，而是五证、六证，也可能是平日公司运营的渠道因为系统很多，基本上都有各个管理集，所以将认证管理整合到日常管理中来实现标准化也是解决这个问题的好方法。 第三，为公司基业常绿、追求持续发展、推进标准化提供了内在动力。 他们经过两个阶段，一个是2005年，一个是2005年以后，有几个版本，最初是05，06，07，08版，4版，之后是2年1版，直到纵向的最后实现了横向的管理系统，认证的全部合并后，依照这个来执行。 这就是五局三公司的实践。现在的施工企业的现状是什么呢？第一，成为一个规模的企业，认识到了管理标准化的重要性。 过去十年是房地产发展的黄金十年，也是建筑业发展的黄金十年。 建筑业从一万亿元左右的产值规模增长到去年约12万亿元的产值规模，许多企业从产值十几亿元增长到数百亿元，在过去十年发展、扩大后认识到管理标准化的重要性。 第二，管理的标准化，不同人的理解不同，或者思维方面的要点不同，现在有很多不同。 第三，想找到许多企业可以参考的简单有责任的东西。 借给我就行了。 第四，推进标准化的体系缺乏耐心，精力不投入，口号多。 目前推进的也主要有几点和几个部分，缺乏系统性。 例如，建立五局三公司，推进的系统主要依赖制度，有些过程和手册，我认为还有很多要完善的地方。 第五，已经推广的实际效果非常好。 推进标准化的企业，基本上百里一千里一千里一千里一千里一千里一千里一千里一千里，做得很好，我认为已经达到了这个水平。标准化体系完成后，首先可以提高产品质量。 我们现在的产品不是做得很好，差劲的说明了你的管理水平。 比如像我们国家一样，现在宇宙飞船可以在月球上着陆，可以在月球上绕一圈，表明我们的技术还不错。 但是，在我们的社会，油总是地沟油，显示了社会管理还处于初步水平。 我们看企业的管理，不是看你能做多好，而是看你能做的和你能做的差距之比，好和坏的差距之大。 标准化可以控制你做的坏东西的质量。 其次，标准化可以大大提高效率，实践已经证明标准化是提高效率的好手段。 现在，我们说建筑的工业化、工厂化，实际上是要提高其标准化水平，即使其制造不在工地进行，在工厂完成后，如果带到过去，这样可以大幅度提高效率。 平时不知道我们国内是否有优秀的建筑企业江苏的金螳螂，螳螂只会前进，不会后退。 这就是金螳螂。 他们可以在工厂按照标准化设置，带到现场用螺丝钉安装。 第三部分是标准化推广规范。 通过接待客人，即使是比我们日常小的工作，别人也能看到你的水平。 前几天在青岛开了会，我去了几家施工企业，办公室脏了，还有中央企业三级公司。 有一次，中央企业工程局下面的子公司要我检讨一下管理问题，去他们的办公室看看，站也不站也不坐，办公室很脏，你能看到的地方都脏了。 这样的企业，放心给他们做工程项目吗？我是甲的话会不安。 我在青岛谈到这个问题，一家企业告诉我。 有个客户去他们公司考察，去他们的厕所，厕所很干净，这个客户说把这个项目给你做了，你的厕所能反映你的管理水平，很简单。 第四，控制风险，实际建设企业风险大，规范化风险大大降低。 第五，积累技术。二、建筑企业标准化如何推进接下来是如何实现建筑标准化的，方法是什么？之前说明了建筑企业为什么要推进标准化，这已经很清楚了，我们也看到了。 我会研究接下来怎么办。 我们企业要推进标准化，首先要明确两个前提。 虽然作为产品专业化和组织标准化的中国菜难以标准化，但麦当劳、肯德基可以标准化，中国菜也下功夫了。 但产品的丰富程度远不如普通中餐馆。 产品非常丰富，标准化也很困难。 另一个前提是组织结构标准化，各级单位组织部门尽量设计的差不多，工作场所也差不多，这样建立体系，方便体系的落实。 第二，学习三种方法。 我们在标准化时，关注什么样的内容进行标准化，标准化的方式是什么，如何一步一步地前进呢？ 此外，必须与组织结构相结合。 如果你的组织结构有很多层次，那么你就是一个大集团，集团层次的标准化和子公司层次的标准化，项目层次的标准化内容不同。 建立这样的体系时，在组织层面之间必须一致。我认为建筑企业标准化有两个前提。 一是产品专业化，二是组织结构标准化。 产品专业化，企业成长后，应尽量按产品分类。 实际上我们从2006年开始研究世界建筑业200强企业，发现他们的组织结构基本上是按专业化分工的。 例如，专业是核能发电，专业是污水处理，专业是基础设施建设的，按专业分类。 目前最大的施工企业集团也可以在四个层次设立组织结构，第一层次为控股公司、控股公司下属专业房地产集团、媒体集团、制造集团等。 比如建设集团下有