工作分析概述的基础理论培训(ppt 76页).ppt

工作分析,邵敏霞人力资源教研室,第一章工作分析概述,金领白领粉领灰领蓝领红领,金领。在公众心目中，除董事长、总经理外，注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、管理咨询工程师和注册建筑师，当为“最受百姓宠爱的金领职业”。金领的月薪在1万元以上。白领。“白领”大多受过良好的教育，因一技之长而被老板聘用为管理层或做一些文职的事，他们工作上能独当一面，白领阶层的主体是2540岁之间的人群。按美国的标准，白领是指年薪在8万美元从事纯粹脑力劳动的人。粉领。“粉领”是指那些在家工作的自由职业者。她们凭借电脑、电话和传真与外界联系。她们多出自“食脑”阶层，从事自由撰稿、广告设计、服装、珠宝、陶艺及各类工艺品设计、产品营销、进出口贸易、管理咨询等工作。因从事这方面工作的多为女性，故又称“粉领丽人”。,“灰领”是最近出现的一种职场称谓，一般是高职学校毕业的大专生。“灰领”原指负责维修电器、机械的技术工人，因为他们经常穿灰色制服工作而得名。如今灰领的范畴已扩大，电子工程师、软件开发工程师、装饰设计工程师、绘图工程师、喷涂电镀工程师等。“蓝领”主要指产业工人，他们靠支付自己的体力来获取报酬，建筑工人、钢铁工人、纺织女工、家电制造工人、水电管道维修工、装修工人、卡车司机等职业是蓝领的典型职业。红领是指国家公职人员，也就是我国党群机关、行政机关和社会团体中由国家财政负担工资和福利的工作人员。,工作分析与人力资源管理的关系图,工作分析,开发与培训,绩效评估,薪酬设计与管理,职业生涯设计与管理,激励,工作设计与生产力提高,组织机构设计,人力资源规划,招聘、筛选录用,第一节工作分析的基础,组织设计,一、组织的定义具有目标有分工与合作有不同层次的权力与责任西游记师徒,政治局常委,二、组织设计目的：1+12,三、组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；,效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。,分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则（柔性原则）：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。,四、组织设计的步骤工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系修改和完善,职权关系：纵向关系体现：一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链横向关系体现：管理宽度与部门设计,五、企业组织设计的内容,组织设计,组织结构设计,层级关系设计,岗位设计,组织结构图,层级关系图,工作说明书,包括,形成,形成,形成,部门设计,部门划分方案,形成,六、常见的组织结构类型,一、常见的组织结构形式,（一）直线制（简单结构）（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（分部型结构）（五）矩阵型（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,（一）直线制（简单结构）,经理,营业员,营业员,营业员,营业员,收银员,含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,某服装店的组织结构图,低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,1、优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。2、缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大3适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境,（二）职能制,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,人事部,研发部,1、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3适用范围现代企业一般都不采用职能制,（三）直线-职能结构,总经理,营销经理,生产计划科,质检科,车间主任,车间主任,车间主任,含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,研发经理,财务经理,采购经理,人力经理,A厂长,B厂长,1、优点(P225)把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率,2、缺点(P225)直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差,（四）事业部制,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。,（四）事业部制,含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。,特点：集中政策，分散经营,总裁,投资发展部,研究发展部,财务部,人力资源部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,营销部,研发部,生产部,人力资源部,财务部,采购部,1、事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。,3、优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才,4、缺点,机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损,4、使用范围主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织,(五)矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。,优点：1、加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。2、实行了集权与分权较优的结合。3、有利于发挥专业人员的潜力。4、有利于各种人才的培养。缺点：1、由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。2、组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。3、由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。适用于：临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。,（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,经理小组,广告代理商,销售代理商,制造商,研发咨询机构,虚拟组织结构结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,1、优点更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精练、高效2、缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取,3、适用范围,虚拟结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层时通常采用的组织结构形式,（七）企业集团,母子公司为主体产权关系经营协作关系众多企业法人组织经济联合体具体形式有:卡特尔托拉斯辛迪加等,组织结构设计的程序,分析影响因素:规模战略环境信息沟通划分部门选择部门结构形成组织结构调整组织结构,绘制组织系统图时注意：,1、应明确企业各级机构的职能。2、将所管辖的业务内容一一列出，并将相似的工作综合归类。3、将已经分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作直线部门和职能部门。,设计原则组织结构工作和任务为中心直线制直线职能事业部成果为中心综合运用组织设计结果关系为中心模拟分权事业部制,岗位设置,一、岗位分类决策岗位：高层管理岗位：中层监督岗位：股东，董事会专业岗位：技术人员执行岗位：行政，服务人员生产岗位：制造，生产人员,二、岗位设置原则符合最低数量原则岗位实现有效配合发挥岗位积极作用岗位之间的关系和谐,三、编制岗位设置表部门岗位设置表,公司岗位设置表,实验题,编制本学院的组织结构图编制本学院的岗位设置表,1、工作分析的含义2、了解工作分析的常见术语3、工作分析的作用和目的4、工作分析的原则,第二节工作分析的内涵,一、工作分析的含义,工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身（这个工作是做什么的）工作描述二是人员研究（什么样的人来做这些事情最合适）工作规范,通过工作分析明确：1.工作任务是什么?2.工作职责是什么?3.该工作应何时完成?4.该工作在何处完成?5.员工如何完成工作任务?6.为完成工作任务员工应具备的知识、技能和其他资格工作规范,工作描述,工作描述,工作规范,一般要求生理要求心理要求,58,二、相关术语,职务,工作要素,职业,任务,职权,职责,职系,职位,Contents,Contents,Contents,Contents,工作分析,工作分析的相关术语,工作要素：最小动作单位任务：工作要素的集合职责：多项任务组成的活动职位：担负一个或多个职责,韩式辣酱烤里脊,工作分析在人力资源管理中的地位,1.人力资源规划,2.员工招聘,3.培训与开发,为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求,根据人员任职资格要求的界定，有针对性安排培训方案,确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法,三、工作分析的作用,4.绩效管理,5.薪酬管理,6.职业生涯管理,为绩效管理提供客观的考核标准,促使人岗匹配，并指明职业发展路径,为构建合理的薪酬体系提供岗位评价依据,四、工作分析的目的工作分析是人力资源管理的基础:1.选拔和任用2.制定有效的人事预测方案和人事计划3.设计人员培训和开发方案4.提供考核和升职的标准5.提高工作和生产效率6.建立科学合理的工作定额和报酬制度.,64,五、工作分析的原则,目的性原则,系统性原则,经济性原则,参与性原则,1,2,5,3,动态性原则,6,应用性原则,4,第三节工作分析的内容,一、工作分析内容工作活动本身：目的，任务，职责，关系任职资格要求：知识，经验，体力，心理工作环境：自然，安全，社会,66,工作分析的内容-6W1H,What：做什么,ForWhom：为谁做,Who：谁来做,1,6,3,7,How：如何做,4,Where：哪里做,做什么（What）？（工作职责）指从事的工作活动，主要包括：任职者所要完成的工作活动；任职者工作活动结果或产出；任职者的工作活动标准。,为什么做(why)？（工作目的）指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用。主要包括：工作目的；工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系。为谁做(forwhom)？（工作关系）指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响，主要包括：工作的请示汇报对象；工作信息提供对象或工作结果提交的对象；工作监控与指挥对象。,何时做(when)？（工作任务）指该项工作活动进行的时间安排，主要包括：工作时间安排是否有固定的时间表；工作活动的开展频度区分，如每日进行的活动，每周以及每月的活动等。如何做（HOW）？（工作任务）指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括：工作活动程序与流程；工作流动涉及的工具与机械设备；工作活动涉及的文件记录；工作中的关键控制点。,谁来做(who)？（任职资格要求）指对从事该项工作人员必备要求，主要包括：身体素质要求；知识技能要求；教育与培训要求；个性与素质要求；经验要求等。,任职资格分析目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。必备知识分析工作执行人员所具有的基本知识技能，主要包括：最低能力要求；对有关政策、法令及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法等有关知识的最低要求。,必备经验分析执行人员基本经验要求，主要包括：相关工作经历要求；专门训练和职业证书要