论信息系统项目的成本管理

信息系统项目的范围管理本文以2009年4月至2010年10月参加的国有企业业务运输系统大规模集成项目为例，讨论了与信息系统项目范围管理相关的问题和解决方案。在这个项目中，我作为项目负责人负责项目管理工作。在项目执行过程中，在合同协商阶段获取客户明确的工作说明书，细分合同条件，使双方就了解产品范围和项目范围工作达成协议。在计划阶段，使用项目管理工具开发范围管理计划，创建项目范围指南，创建WBS以定义、验证和控制项目的范围。在实施阶段，通过设置项目里程碑和阶段结果验收，加强对项目工作的监控和检查，大大确保我们的项目按照进度计划和成本预算顺利进行，最终按照客户要求完成项目。一、项目概述2009年4月，作为项目负责人，他参与了2010年10月正式运行的国有企业业务系统的大规模集成项目，该公司的信息技术总体计划(包括数据收集、管理、统计和分析等整个业务流程)中的重要组成部分，该系统相对于该企业当前运行的其他业务系统共享信息，确保数据的完整性和一致性。该系统目前采用了发展、稳定、可靠的技术手段，可以从数据库中选择ORACLE版本，通信中间件到IBM MQseriers，通过企业专用线路传输，可以基于企业集成数据编码三级总结所有级别的数据。其次，很难管理项目范围项目管理是项目管理的基础，直接影响成本、进度、质量是信息系统项目成功的重要因素。如果项目范围不明确，项目成本增加、进度延迟等可能会使项目工作偏离项目目标，影响整个项目开发和团队成员的积极性。因此，做好项目的要求和范围管理，防止范围扩散和镀金，对范围管理工作至关重要。三、项目要求和范围的差异和关系需求开发和需求管理统称为需求工程。需求开发是通过调查分析获取用户需求，定义产品范围，使双方理解一致的过程。需求管理管理管理和控制需求更改。项目范围是定义和控制最终产品和服务将执行的任务，即项目应该做什么、如何做，范围管理的核心是需求管理。四、系统项目的特点1、更多项目相关人员该项目面向该国有企业所有直属部门和单位，地理范围近100个，项目相关程度广，用户数多。在项目管理中，我们必须听取用户的意见，得到项目利益相关者的支持，才能创造用户满意的信息系统产品，为促进项目使用奠定良好的基础。2、广泛的业务相关由于这是该公司业务运输系统的一个大规模集成项目，许多出厂产品基本上都涉及到了各个方面，包括硬件、IBM主机、服务器、Cisco网络产品、软件、ORACLE产品、定制应用程序等。3、各部门的工作流程不一致该项目涉及该企业的许多部门和单位，每个单位在不同的地区有不同的业务流程、业务实践和方法等，因此它们之间存在很多差异。4、各部门的信息化水平参差不齐本企业的各单位地区特性受到当地经济条件的影响，信息化程度也不一致，参差不齐。一线城市信息化水平高，边远地区信息化落后，部分计算机配置已经淘汰。五、有效的项目范围管理1、在合同协商阶段，我们通过与用户沟通获取用户的要求，在此基础上分析、审查、排序项目利益相关方的期望要求，获取明确的工作说明书，在合同条款中明确规定接受标准、变更过程和售后服务，明确双方的权利和义务关系，确保双方对项目工作的理解一致性。2、根据计划阶段该企业项目要求的特点，我们在项目管理中采用Microsoft的PROJECT项目管理工具，制定完整的项目管理计划，编写项目范围手册和WBS，确定各个阶段的交付项目，建立范围基线，关键是改进变更控制流程，实现高水平的项目管理。3、根据实施阶段的合同要求和以前的工程管理经验，设置项目里程碑和阶段结果验收，以确保对项目范围的控制。加强与工作中项目干部的联系，通过每周和每月会议参与和了解项目进度和绩效信息，通过检查、偏差分析等加强对项目范围的控制，防止范围扩散和镀金情况。4、良好的沟通和项目利益相关者共同努力在项目进行过程中，我们非常重视与项目利益相关者的沟通，专门接听和收集他们的要求和建议的热线电话，通过QQ、email等远程沟通的方式加强联系，该企业的负责同志为我们提供了很多好的意见和有用的信息，使项目的工作氛围和人际关系非常协调，为项目的成功奠定了良好的基础，也为我们下一阶段的开发工作和今后的合作奠定了基础。六、不足和前景项目范围管理得当，该项目按计划完成，目前系统稳定，得到客户各有关部门和同志的认可和好评，项目的成功大部分归功于项目流程各个阶段的有效范围管理和控制、良好的沟通、合作环境。但是，也有一些缺点：1、项目要求分析和可行性研究的不足完成度，没有充分考虑该企业各地区部门和单位业务流程与各地区信息化水平的差异，系统设计发生了多次返工，延误了进行时间。如何影响客户的使用，增加一定的成本。2、一些高级项目管理方法和工具还不成熟，实际上不用在工作中发挥他们的作用。3、沟通方式比较单一，出现了部分沟通不畅的情