研发团队激励机制设计的情景分析概要

第27卷第6号2006年11月科学研究管理学science research management vol . 27，否. 6诺比，2006收到日期：14-12。基金项目：本论文是国家自然科学基金(项目批准号资助作者简介：王敦旭，(1965年-男(韩，浙江大学商学院教授，博士)。文章编号：000-2995 (-005-0080研发团队激励机制设计的情景分析王丹旭(浙江大学管理学院，浙江杭州摘要：由于工作任务的相互依赖性和技术复杂性的增加，越来越多的企业将团队作为研究开发活动的基本工作单元。本文从权变理论的角度分析了组织、团队和个别三个层次情景因素对设计研发团队激励机制的影响。关键词：研发团队；激励机制方案中途分类编号：F241文档标识代码：A引言1随着市场竞争的日益加剧和科学技术的迅速发展企业内部的工作组织方式发生了根本性的变化随着业务工作的相互依赖和技术复杂性的持续增加，越来越多的企业采用团队作为其成员研发(RD活动的基本工作单位1，即可从workspace页面中移除物件。通过成员的共同努力，团队可以产生积极的协同效应，实现各个成员的绩效总和，即大于1的团队整体绩效2的效果2，即可从workspace页面中移除物件。很多研究表明，团队有助于促进活动创新、降低成本和提高产品质量3，即可从workspace页面中移除物件。但是企业将研究开发人力从个人集中到研究开发团队对传统的研究开发人力激励机制提出了严峻的挑战。企业界和学术界都在关注如何有效设计研发团队激励制度，充分调动他们的工作积累极性可以为企业创造价值，并获得竞争优势1，4，即可从workspace页面中移除物件。企业激励研发员工的手段有多种，包括创收和非盈利激励、物质激励和业务激励等5，即可从workspace页面中移除物件。作为体现研发员工个人价值的尺度，薪酬无疑是影响工作态度和工作行为的重要刺激因素女人6，即可从workspace页面中移除物件。另外，作为激励基础的绩效指标也可能是多种多样的。平衡计分卡(Bal 2anced Scorecard理论的观点，包括财政指标、客户指标、内部管理流程指标以及学习和绩效长指标等。在研发团队的激励机制设计过程中，企业必须从多种角度彻底探讨激励机制问题。由于篇幅的限制，本文重点讨论了如何在研发团队激励机制(尤其是奖励是基于团队成员的个人绩效还是基于整个团队的绩效)中选择激励。如果工作任务的相互依存要求研发人员密切合作，基于个人绩效的激励手段将加强研发人员之间的竞争行为，减少团队中知识共享和合作行为的可能性。此外，由于小组成员之间的相互依存关系，个人绩效评估相当困难。个别成果通常是其他团队成员共同工作的结果。通过基于团队绩效的激励，促进团队合作行为的生成，确保团队的顺利运行，最终提高组织绩效。因此，有学者认为，以团队作为基本工作单位而不是个别工作单位的组织，应该受到团队成果的激励，支持团队促进小组工作模式和小组成员之间的合作7，即可从workspace页面中移除物件。但是，根据球队表现的激励方式也有局限性。与团队工作相关的社会懒惰现象(即，一个人在团队中比一个人工作更努力的倾向会给员工带来不公平，直接影响自己的工作欲望)。这样，基于团队绩效第六届王丹旭：研发团队激励机制设计的情景分析81基于激励和个人成果的激励并不简单不是谁好谁坏的问题，而是在什么情况下谁好谁坏，或者这两者如何结合的问题。也就是说，团队激励机制的设计需要从灵长目理论的角度进行探讨。应急理论认为没有任何诱因。情况都有效7，8，即可从workspace页面中移除物件。因此，企业必须根据方案的变化调整激励机制，不同的方案必须具有不同的激励机制。通过相关文献的研究，我认为可以从组织、团队、个体三个方面识别情景变量。具体的分析模型如图1所示，即可从workspace页面中移除物件。图1研发团队激励机制设计的情景分析模型2研发团队激励机制设计组织因素研发团队是企业的核心组成部分，激励的设计离不开该企业的特性。战略人力资源管理的研究结果表明，研发团队的激励机制设计需要考虑企业战略、人力资源管理、企业文化和组织结构等方案因素。2.1企业战略有关战略人力资源管理的大量文献指出，激励机制与企业战略的匹配程度决定了激励机制的效果8，即可从workspace页面中移除物件。不同的企业战略需要不同的员工行为，因此有效的激励机制必须能够生成和加强特定企业战略所需的行为。除非激励措施加强企业战略，否则性能不是最佳或负面的，例如引导与企业战略目标相反的行为的激励。Monet m ayor(基于1996年的实证调查，我们发现激励机制和企业竞争力战略之间的匹配程度与整个企业的绩效水平呈正相关关系。研发团队在企业获取和保持竞争优势的过程中扮演着重要角色，因此研发团队和其他团队(或部门可以采用不同的激励机制)。但是，这种差异并不是完全偏离员工激励机制的总体框架范围。这意味着研发团队激励机制受企业整体激励机制的制约，并取决于企业的战略要求。2.2人力资源管理战略人力资源管理的另一个特点是重视人力资源管理实践的系统化，即各种人力资源管理实践之间的协调与合作9，即可从workspace页面中移除物件。很多研究结果表明，激励机制不是孤立的，而是与绩效管理、教育开发、招聘选拔等一起形成人力资源管理系统，发挥协同效应。例如，Huselid (1995通过群集分析发现，基于团队绩效的激励计划作为一个系统存在于企业中，包括内部提升、员工培训、员工参与和投诉，以及正式的信息共享系统。他以美国数千家企业为对象的实证研究表明，该系统与员工离职率呈负相关，与企业财务绩效呈正相关。同样，Mac Duffie (1995)通过群集分析发现，基于团队绩效的激励制度与员工培训、职务更换、员工参与生产决策等相关联，作为一个系统存在，在劳动生产率和产品质量方面优于其他人力资源管理系统。Youndt等(1996将基于团队的激励与教育、行动和开发型绩效评价方法相结合)“人力资本增长”的构成(通过human -cap 2ital -enhancing的人力资源管理系统发现822006年系统有助于提高企业绩效。每个研究所的人力资源管理系统并不完全一致，但是团队激励机制必须与其他人力资源管理实践相一致的基本观点是有实证依据的。2.3企业文化企业文化是员工在长期互动和互动过程中形成的共同价值体系。权力距离和个人主义等企业文化价值会影响员工接受自我管理和团队工作的程度7。研发人员是否喜欢团队激励机制取决于这种激励如何适合企业文化。学者已经从不同的角度分析了企业文化的特征。一般来说，强调沟通、信息共享和员工发展的企业文化有助于基于团队成果的激励手段的成功。此外，重视外部学习和创新的企业也可以轻松尝试创新的研发团队激励机制等新的管理方法。从组织学习的角度来看，以这种开放的企业文化为背景，员工对新经营实践的吸收能力也比较强。2.4组织结构团队激励机制的效率也取决于企业的组织结构特征。对企业领导团队工作的熟悉和理解是影响研发团队激励机制设计的关键因素。而且，这种熟悉和理解与企业内团队成员在全体员工团队中所占的比重密切相关。企业中团队工作的员工比例越高，采用基于团队绩效的激励机制9就越多。简单地说，我们可以将企业的组织结构分为机械结构和保留模型(组织结构)。机器型组织结构的特点是僵化的部门制，高度专业化和例行化，明确的命令链，集中化。相反，组织结构是扁平的结构，其特点是团队工作，不太正规化，信息自由流通，分权化等。一般来说，机械结构和模型结构对团队激励机制的影响是不同的。研发团队激励机制设计必须考虑与企业组织结构整体要求的协调和合作问题。3研发团队激励机制设计团队要素研发团队自身的特点直接影响激励机制的有效性。团队任务属性、团队类型、团队大小、团队开发阶段和团队配置等是需要仔细考虑的方案变量。3.1任务相关性任务依存关系表示团队成员之间因工作任务而产生的交互。团队激励机制设计必须考虑任务从属关系这一因素。任务依存关系较高时，团队中不同成员的贡献会交织在一起，很难区分每个团队成员的贡献大小。在这个方案中，采用基于团队绩效的激励措施将比基于个人绩效的激励措施更合适。相反，任务依赖性低的研发团队通常采用基于个人绩效的激励措施更有效。研究表明，任务相互依赖的团队在基于团队成果(而不是个人成果)的激励机制下表现更高。团队任务特征和激励机制的匹配是提高团队绩效的有效手段。3.2小组类型研发团队有不同的类型，例如项目团队、跨部门的临时团队和自我管理团队。一般来说，在具有稳定成员和明确可测量目标的团队中，使用基于团队绩效的激励手段比较有效。例如，基于团队绩效的激励措施在项目或自我管理团队中使用会更有效。因为这些团队有明确的产出或目标。相反，在跨部门临时团队中使用基于团队绩效的激励措施会降低其性能。此外，基于团队绩效的激励在耗时的研发团队中更有效，但在非常调动员工的团队中很难实施。Balkin和Monte mayor(2000是团队自治(tea m aut onomy和成员参与合作的时间)这两个维度分析团队类型和使用基于团队绩效的激励机制之间的存在关系。不同类型的团队在这两个维度上有差异。如果成员在团队合作上花费了大量时间，或被授予了大量管理责任(即自主团队成员)，则基于团队绩效的激励机制可能会有优势。3.3团队规模估计球队规模会影响激励机制的性能。随着规模的扩大，团队成员对个人的努力和团队绩效之间的关系越来越模糊，基于团队绩效的激励手段将难以发挥团队成员工作积极性的作用。也就是说，基于团队绩效的激励机制的性能和团队规定第六届王丹旭：研究开发组激励机制设计方案分析83负相关。在规模较小的团队中，人们感到可以控制团队绩效和奖励，而个人努力程度和得到的报酬之间的联系更大。基于团队绩效的激励机制包括“搭便车”的可能性，成员可以得到与努力工作的同事相同的报酬。当然，在期待理论中，基于个人绩效的激励提供了最高的激励，但是由于个人绩效的不可测量性和团队成员之间的合作需要，这些激励实际上是行不通的。最佳团队规模取决于研发团队的其他特征，例如任务依赖性和绩效可度量性等。3.4团队开发阶段集团理论通过调查团队成员之间的关系和集团效率的演变，认为团队发展是阶段性的。在团队开发过程中，其内部过程、任务成果、外部接触等都在发生变化。团队激励机制的性能取决于团队所在的开发阶段7。也就是说，处于不同开发阶段的团队可能有完全不同的最佳激励机制。在团队的不同发展阶段，其成员对团队激励机制的反应不同。例如，在成立球队的初期，球队内的“大锅饭”式的平均分配制度可能被接受。但是随着球队成熟度的提高，人们逐渐清楚地理解了不同个人对球队贡献的差异。这样，他们想在团队激励机制中反映这种差异。也就是说，团队开发过程中伴随着团队规范(nor m s的变化，即从平均分配到公平分配)。团队规格反映团队成员共同批准的行为标准。激励机制和团队规格的匹配程度影响激励机制的有效性。3.5分组团队由具有各种不同特征的成员组成。团队成员对这些个别特性的同一性和差异性会影响团队激励机制的性能。Ancona (1996年，在对5家高科技公司的45个新产品研发团队的研究中，发现团队成员的在职多样性与团队成员的自我绩效评价呈正相关关系，而功能多样性与经理对团队创新的评价呈正相关关系。这种对个人绩效和团队绩效的认识直接影响团队激励机制的效果。Galarza和D I pboye(1996研究发现，团队成员的异质性与创新工作和决策工作中的表现呈正相关关系，但与一般生产和服务任务中的表现呈负相关关系。这表明团队配置和绩效之间的关系取决于团队工作任务的性质。此外，团队成员的异质性会对团队内分配的公平性产生潜在影响。团队成员对绩效相关特征(如工作能力)的差异扩展了不同团队成员对团队的贡献程度。这可能导致一些团队成员(特别是有能力的成员)感到所获得的报酬与他们所做的贡献不相称，从而降低工作动机，最终导致团队绩效下降。4研发团队激励机制设计的个体因素团队成员的个别特性也会影响团队激励机制的效能。因此，在团队激励机制的设计过程中，不能忘记团队成员的基本情况。这里讨论团队成员的能力、成就需要和价值对团队激励机制的潜在影响。4.1能力通常，团队中能力最强或表现最高的成员觉得对团队的投入相对较大，因此对基于团队表现的激励手段持否定态度。研究表明，在基于团队表现的激励机制下，表现优秀的成员更有可能辞职，而在基于个人表现的激励机制下，表现较差的成员更有可能辞职。但是，在整个团队的层面上，激励机制和成员能力之间的关系与在对象级别观察到的完全不同，可能更复杂。很多研究表明，团队的强大成员数和团队绩效之间存在相当大的关联7。团队成员越多，接受的基于团队绩效的激励就越多。因为可以将高成果转化为更多的团队补偿。相反，由能力弱的成员组成的团队因表现水平低而获得较少的团队奖励，因此不要受到团队表现的激励。另外，不同成员的能力可比性也是影响团队激励机制设计的因素。通常，团队成员之间的能力不能完全替代