东风日产现场管理实践及认知

东风日产乘用车公司2015/10/8，1。东风日产郑州工厂GK推广共享，目录，GK推广，2，1，2，1，GK活动描述，1。了解GK GK:现场管理(GenBaKanRi日文罗马缩写)，(1) GK的基本理念和理念现场管理(GK)是APW生产模式的重要组成部分，被誉为联盟生产管理的基石。基本理念是以质量管理为核心，彻底杜绝浪费。为了实现这一目标，GK采取了以下措施：1 .标准化。所有的工作都有基准，GK诊断的起点是基准的有无。在标准的基础上，围绕PDCA的良性循环，建立一个永不倒退的管理体系。让工作标准化，遵守既定标准。是否遵守标准可在操作观察中检查。如果不能遵守标准，应采取措施通过寻找原因来寻求工作的稳定性。3、1、GK活动描述、2、异常管理。为了实现基准定义的状态，将存在问题的原因分为4M，然后从源头上分析真正的原因进行改进，这样相同的问题就不会再次发生。处理问题的方法可分为减少损失的“应急对策”、立即防止问题或不合格产品流入下一工序的“临时对策”和针对问题根源的“永久对策”。3.可预见性管理。在问题发生之前，提前理清可能影响生产的问题原因，并制定预防对策。4M变更、新产品、新工艺、新设备投入使用，都需要提前管理。4，1，GK活动描述，4，可视化。GK对可视化的无限追求使得管理可见，管理效果可见。这些管理理念贯穿于12个文件夹中，如团队管理的完满性和标准操作手册，也贯穿于各种管理目标中，如Q、C、T、S、M等。理解这些管理概念对GK的实施至关重要，否则很容易迷失在GK的众多形式中。(2)由于GK对形象化的无限追求，形式和广告牌成为GK区别于其他现场管理的特色，也是其推广的难点。据初步统计，东风日产有数百个原始GK数据。请参见下表：5，1。GK活动的描述，促进活动的支持工具，评估项目，6，1。GK活动说明，4。G-GK的诊断和评估水平，应有的态度(现场持续改进)，主题可视化(确定的问题点)，标准内容的介绍和使用，设定基准(标准)，第4级，第3级，第2级，第1级，第5级，改进周期实践(成为全球BM水平)，第7，1级，GK活动描述，第8，1级，GK活动描述。根据我对GK的了解，还有数百种形式可以与涂料管理实践结合使用。请参考下表了解要使用的表格以及表格之间的逻辑关系：如果您不理解这些表格的逻辑关系，并且如果您不将GK作为一个系统进行推广，GK将难以实施。点击此处链接筛选模式的内容：6个GK12项目已被选择用于开发说明(与第8页和第9页的内容相同)，1。对GK活动的描述，(3)GK运营的水平将几乎所有方面的许多管理要素(如质量控制和管理体系)都纳入到团队现场管理中，这是GK不同于其他现场管理的另一个显著特征。班长是所有GK管理项目的组织者和监督者。他必须具备以下技能：1。他可以制作标准操作手册、管理项目清单、操作要求清单、操作观察表和个人重点课程；2.能够对班级成员进行技能教育和培训，对班级成员进行技能验证，对班级成员进行公平的评估；3.他可以进行操作观察，分析和改善观察的不良质量；4.他能独立保存记录和进行简单分析；10.一、GK活动描述：5。逻辑性强，能够进行文件管理，将各种表格和记录合理放置在正确的文件夹中。善于横向沟通，跨部门合作，并正确使用QRQC来称呼这样的人、11、1、GK活动描述、生产系统、管理系统、2、GK的重要性、12、5、引入GK的总体思想(6 1)、实现一种意识(以场景为核心)；建立一个系统(土壤)；导入一套方法；设定基准；培养团队(种子)；养成一种习惯(规范和促进良性PDCA循环的形成)。形成意识，建立制度，培训GK，树立标杆，介绍方法，水平描述，我，GK活动描述，13，人，材料，设备，产出，投入，盈利能力竞争力(QCT)，现场与市场同等重要，是产生效益的核心！提高认识：1。提高高层意识：通过各种形式，如启动会议，让他们意识到网站的重要性；2.GK经验：东风日产工厂的现场经验，引进理论和系统的经验；3.在工作层面提高认识：通过培训并结合实际工作，提高认识。一、GK活动说明5-1。实施意识(以现场为核心)、生产系统、移动系统(生产管理)、处理系统(工程)、操作顺序系统(现场管理)、14、GK项目整体推广经理、QRQC会议的发起人、项目实施进度的评估和指导、TOP诊断的实施、领先项目指标的实现、项目主题的制定、政策的实施指导、政策实施中障碍的消除、效果评价的实现。以GK指标实现项目改进，成立项目GK项目改进小组，实施自主的GK诊断，决策层、晋升层、科长、主任(科长、技术员或班组长)，推广和支持GK项目成果(项目瓶颈改进支持)，决策者示范小组、窗口联络员-见习生、执行层、王学友、张三、李三、王武、示范小组和小组，5-2，建立制度(形成土壤)、 成立GK局，将其引入GK，推广GK:三个环节、三级诊断和PDCA环操作：工厂决策层、推广层、直接操作推广层和班组长执行层； 东风日产GK集团诊断、TOP诊断和独立诊断使其运行PDCA环。1。GK活动描述，5-3导入一套方法(播种)，现场管理6管理操作管理质量管理成本管理设备管理劳动管理安全和健康管理改进技能措施基本技能培训，全球统一工具，全球统一诊断框架， N-TWI(工作标准化和教学)YK04，通过GK培训，6管理和工具如N-TWI和QRQC应用于现场管理。一、GK活动描述，16页。基准团队和小组应该在内部建立，5-4应该建立一个基准(培育幼苗)，GK活动描述，17。培养你自己的GK讲师，并逐渐形成一个团队！5-5培养团队(大力发展)，软件，指导内容，工具，指导方法，东风日产的指导老师，GK的指导老师，班长，操作员，硬件，东风日产GK专家组，GK团队，使用的设备，标准化，1，GK活动的描述，5-6培养习惯(开花结果)。GK活动应制度化、系统化、规范化，营造氛围，形成文化，养成习惯，GK手册，员工手册，企业文化，一、GK活动描述，第一阶段，现状把握阶段，实施GK测图诊断，把握薄弱环节，在GK指导下确定重点项目，编写教材，实施GK管理意识提高培训，实施OJT培训，3天/次，进行作业检查。结对活动：去东风日产现场团队学习GK活动。通过GK诊断，对GK的改善情况进行6次跟踪诊断，判断是否达到既定目标。定期监控GK的维护效果，判断现场维护和水平部署效果。阶段2，基础阶段，阶段3，指导教育阶段，阶段4，基准使用阶段，阶段5，跟踪和推广阶段，阶段6，维护和监控阶段。1.GK活动模式：二月、四月至八月、16年零月、16年零月、二月至十月、一月后17年零月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月、一月。在GK的正常运作下，团队是核心，班长是核心。然而，在GK晋级阶段，从零开始，班长不应该是核心，也不应该有能力成为核心。表单设计和规范、管理指标的分解和确定、进度的确定等。都是需要团队外部力量解决的问题。2.GK是一个自我一致的管理系统。所有管理要素都是相互关联的。因此，必须同时丰富12个文件夹。在完善的系统设计、合格的监控能力和良好的团队合作的条件下，这是可能的。然而，实际条件通常不具备，推动全面实施可能会适得其反。事实上，当从上到下观察自洽系统时，第二推进和GK推进是相互关联的，但是当从下到上观察时，它可以被分成块，也就是说，它可以被逐步实施。3.忽视制度设计，或只解决问题，让矛盾或遗漏存在于制度设计阶段，将使GK面临从一开始就流于形式的风险。如果没有系统设计，或者系统设计只解决了是否存在的问题，表单之间可能会有矛盾，或者缺乏相互支持的逻辑，用户将无法形成逻辑的工作习惯，为了填写表单而填写表单是不可避免的。用户的内在动机不会产生，GK也不会持续。数百种形式必须由用户自己整理并自觉遵守逻辑关系，这是不现实的。(2) GK推广，(4) GK是生产现场管理，因此是生产部门自己的事业。事实上，GK的出现是团队管理的一系列形式，其实质是塑造一种严谨的企业文化，一切都被纳入规范并使之可见，一切都是为了追求质量和消除浪费，这将是一种企业文化的重塑。文化重建困难，中日文化差异巨大，这就是为什么日本日产很难成功地将GK推广到中国企业，甚至日产在中国的合资企业。这需要企业的最高管理层和以下级别的关注。(2) GK推广，(2)建议1:成立以生产部经理为首，生产管理人员、班组长、质量部参与的项目组，以项目管理模式运作；2.项目指定人员负责表单设计和逻辑排序，并提出推广时间表供讨论。3.选择最独立、最容易实施的部分，并优先实施。在所有的部分都已经实现并在一定时间内平稳运行之后，推动另一部分。4、在实施过程中对班长进行全面指导(不能做到)，定期检查；5.项目组织应定期进行GK自诊断。6.总经理应参与项目的各种活动，开展团队沟通，必要时加强宣传。，1。建立组织结构。领导职责：1，决策GK管理政策和总体目标2，定期审查GK实施现状3，为GK活动提供支持。领导者的职责：1。作为GK项目成就2的促进者和支持者，联络GK窗口3，定期审查GK实施情况。GK事务局的职责是：1，领导GK推广和制定GK推广计划2，指导和管理GK推广目标3的实现，确定主题，组织活动开展，监督活动的实施，确认团队成员职责的效果：1，承担各种GK指标，实施改进，实现目标2，建立自我工程GK项目团队和共享事务3，检查和确认各种GK改进的有效性4，建立团队的GK项目改进团队。执行层、车间、质量保证、班组、* * *班组、* * *班组、领导总经理或厂长、副总生产经理、制造部长、副厂长、GK局(制造部)、* * *班组、* * *班组、巡检、质量保证、* * *班组、* * *班组、* * *班组、* * *班组、涂装、加工、焊接、装配、制造、第三、GK体系建立、25、2、基准班组的确定、标准作业文件生产人员和员工技能培训人员的确定(即班组管理人员的确定)；组长要求离职；1.示范小组应确定2。每个制造和质量保证团队都应有一个基准团队、一个执行团队、一个车间、一个质量保证团队、一个团队、* * *一个团队、* * *一个团队、* * *一个团队、一个检验团队、一个装运团队、一个验收团队、一个团队、* * *一个团队、* * *一个团队、* * *一个团队、* * *一个团队、* * *一个团队、 一个涂装团队，一个加工团队，一个焊接团队，一个组装团队，一个“两个BM团队”，一个制造团队，一个具体需求团队，一个GK系统，26名讲师李三张三* * *部长* * *讲师，3名，内部讲师确认，内部讲师选拔要求：1名，选拔2名内部讲师2名，至少一名是生产部部长3名，讲师具有大专以上学历背景，3名，系统建立，27名，4名，硬件升级准备， GK项目运营室，专用场外活动场所，毗邻生产现场，面积60，30个标准座位，配有2台电脑、1台打印机、1台投影仪、2块白板、3块广告牌和2个文件柜。 主要用于：GK培训说明：GK会议、QRQC会议、GK数据归档等场外活动、GK项目运行室、3、GK体系建立、28、5、会议体系形成、1、事务局：GK总体汇报2、各部门：GK计划完成情况及目标实现情况(包括自主诊断)3、领导总结3、议程：每月2:(时间：周三、第三周、9: 00)、1、参会人员：厂长、部长、科长、GK员工3。GK体系的建立，29。4.自我诊断，30岁。GK自我诊断的重要性，GK诊断=体检，定期诊断，及时发现问题，改善和保护现场身体健康，4。自我诊断，31岁。1)掌握并跟踪主管的职责(目标实现的标准化和培训人员的改进)是否落实到日常生产活动和实践中。2)掌握并跟踪APW的目标态势，以及同期生产活动中的所有系统(标准基准)是否达到同期水平。现场管理(GK)诊断的目的是增强体质。4.自我诊断。32.1.GK3级自诊断的计划实施。GK诊断可作为提高现场管理水平的一种手段。诊断：诊断和判断现场管理及其发展，并提出改进建议。独立诊断33独立诊断34 2对现状不满意(现状不是最好的)*PDCA循环很重要，要经常建立最佳标准。差距就是问题(差