日本企业的变革管理分析(ppt 35页).ppt

变革管理以日本企业缩短工作时间为例1。变革的本质2。变革管理的重要性。学习型组织。变革规划5。变革管理：日本企业缩短工作时间的案例研究。1.变化的本质。65113.1.组织变革如何竞争的基本假设。(2)进化变化：组织做出微小的调整。(1)革命性变革：组织变革如何竞争的基本假设。战略变化。文化变迁。重组变化：重组和流程重组。任务重新设计。技术变革。人员、态度和技能的变化。(2)进化变化：组织做出微小的调整。质量控制，变更类型，二。变更管理的重要性，提前计划以避免混乱。组织变革的步骤：勒温的变革模式、运动变革、再冻结、解冻、战略变革的人力资源规划、全球和组织环境的评估、战略目标的设定、变革计划的制定、组织水平和职业水平、参与全球和组织环境的评估、人力资源战略目标的设定、人力资源计划的制定，包括测量方法和时间表、实施计划、结果评估、修订、重新聚焦、变革规划，(1)建立危机意识并评估外部环境：客户、技术、竞争对手和劳动力等。(2)成立一个领导小组来阐述所有要实现的目标。(3)评估当前组织和历史：1。查看现有数据。2.短期预测。替换计划。特工训练3。历史趋势。德尔福统计预测、人力资源预测和就业管理需要多少人？你有什么样的工作技能？我在哪里能找到这些人？制定计划以确保在合适的时间和地点找到合适的人进行裁员(缩减规模)、大规模裁员劳动保护法(92/02/07)、裁员、组织分析、行为因果模型(战略地图)、员工意见、变革计划以及表达和沟通未来的愿景：1。核心概念：(1)核心价值观：组织最基本、最持久的信念。例如。索尼(20世纪50年代)宣传日本文化和国家地位。(2)核心抱负：公司存在的原因。例如。索尼(20世纪50年代)体验开发和应用技术造福大众的快乐。(4)表达和传达对未来的憧憬：(1)我们希望的未来：(1)BHAG(BigAiryauDautyGoals，一个大胆的使命)10到30年：例如。索尼(1950)成为一家因扭转日本产品在世界上的不良形象而闻名的公司。(2)生动的描述。索尼(20世纪50年代)-“我们将创造在全世界流行的产品”“日本制造”将代表优质产品，而不是劣质产品的同义词。(5)设计战略计划。1.拥有指导变革过程的哲学。2.全面考虑替代方案。员工参与、权力和责任归属3。清楚地表达目标，并清楚地解释监控和测量进度完成的方法。4.实施和评估时间表。*在1-2年内创造短期收益。(4)变更计划，(6)实施变更1。变化开始了。2.理解组织成员抵制变革的原因：(1)担心和恐惧。(2)误解。(3)组织间协议。(4)玩世不恭(3)减少阻力：(1)教育。(2)参与。(3)谈判。(4)操纵。(7)评估、修改和重新聚焦*以避免过早宣布全面胜利。这种变化需要5到10年的时间才能真正渗透进来。丰田生产系统，彻底消除一切多余的东西，使生产方式合理化和系统化。资料来源：丰田章男高效生产丰田章男的自动织布机不仅是为了及时供应原材料。如果它们是过剩的，及时供应是没有意义的。当需要的时候，大野一的有需要的人会去储存物品的地方，得到需要的数量。实际效果TQC:不良率降低到1/10。然而，除了与利润没有必然联系的丰田，它不能被执行。JPS于1949年推出，由丰田的机械工厂长野第一创建。小野打破了“一个人，一台机器”的习惯，从概念上区分了机械时间和人工时间。首先，机械时间间隔中人员的待命时间被完全消除，从而达到减少多余劳动力(成本)和增加利润的目的。JPS生产模式改变了一人一机的旧习惯，变成每人10台机器的劳动负担。1950年，在丰田大规模解雇和工资减免的劳资纠纷中，有2146名员工被解雇，从那以后就没有人反对过。JPS生产方法的准时生产原则是：必要的物品只在必要的时间内以必要的数量生产。看板生产方法的概念是，后方项目将定期到前方项目办公室接收所需数量的原材料，而前方项目将只生产相同数量的原材料来补充短缺。两个看板的流向，加工线(前端工程)，组合线(后端工程)，零件库，A，b，领料看板，生产指令看板，A，A，BC，实现看板生产模式的必要条件，标准化生产均衡操作，缩短转移时间，员工自我提升(自动停止装置，防止有缺陷的产品)小组改进活动。丰田的人力资源管理方法，在1949年，使用威胁解雇(关闭工厂)作为一种手段，疏远旧工会成员的团结，解雇工会积极分子，并在1950年，建立了一个“重建同性恋社会”为中心的现场管理立场。取代旧的工会(正式组织)非正式教育：军事教育非正式活动：个人触摸运动，社区活动，建立明确的宿舍文化活动和丰田俱乐部，全员生产性维护，彻底消除所有浪费，通过重复的小团体活动，开展全社会的生产系统的效率。独立维修现场个人改进计划维修质量维修初期管理明确实施阶段实际效果：4年后，次品率为1/4，设备故障率为1/10，生产成本为30%，5、变更管理：日本企业减少工时的案例研究，(1)日本企业减少工时战略，工时制度改革型减少工时2。企业改革型减少工作时间3。意识创新型减少工时，(1)日本企业减少工时战略，1。以改革为导向缩短工作时间减少每周正常工作时间减少加班增加特别假利用率提高工作效率65113；1)日本企业缩短工作时间的策略；2)以改革为导向的缩短工作时间1 .企业主导的内部合理化：流程变革2 .企业主导的外部合理化：订单控制3 .员工主导的内部合理化：工作合理化；65113；1)日本企业缩短工作时间的策略。3.认真和创新地缩短工作时间。1 .引入绩效原则：(a)实施目标管理(MBO=由目标管理)(b)多重考试(c)各种工作时间系统的充分反馈，并为员工分配工作时间提供独立的空间；5.变革管理：日本企业缩短工作时间的案例研究：(2)缩短非空飞机工作时间的案例研究；(2)缩短非空飞机工作时间的案例研究；1.企业简介(1)创建：创建于1943年，1948年重组为法人组织，现更名为公司。(2)资本：3亿日元(约226万美元和7910万新台币；80%是自有资本；根本没有贷款操作)。(3)主要产品：各种空气压缩支撑机。(4)规模：162名国内员工(包括19名兼职员工)和约100名海外员工(2)关于缩短两架空飞机工作时间的案例研究，(3)第一次商业创新活动(1)背景：1973年石油危机后，我对主要业务集中在高级员工身上的现象感到一种危机感。(2)活动内容：自1976年以来，组织进行了重组，取消了年度考核制度，采用了绩效原则。组织一个“业务改进计划小组”来实施流程转型。引入员工持股制度(占资本的1/3)。(2)关于缩短两架空飞机工作时间的案例研究，(4)第二次商业创新活动(1)背景：1994年，独立完成了ISO9001认证。(2)活动内容：全体员工用一年时间推进业务标准化，建立各部门管理制度。引入目标管理并设定具体目标，以促进系统的实施。(2)对两个空飞机缩短工作时间的案例研究，评论：以良好的制度环境支持“鼓励变革”的组织文化，重视维护员工的工作意愿，将缩短工作时间视为提高劳动生产率的一种切实可行的方法。(2)关于两空间飞行减少工作时间的案例研究。2)在减少工作时间之前(1988年)，平均每周总工作时间