战略成本管理的基本框架讲义(PPT 64页).ppt

第二篇战略成本管理的基本框架（战略成本管理的工具）,第二章价值链分析第三章成本动因分析第四章战略定位分析,前言：战略成本管理以战略管理理论为基础,在传统成本管理的基础上进行了功能拓展，它利用一系列分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的透视。战略成本管理的主要模式有Johnkshank模式，RobinCooper模式，本篇主要介绍桑克模式，主要内容包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。,战略成本管理的工具,价值链分析分为企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业通过价值链可以清楚地认识到企业内部的哪些活动是其必不可缺的，哪些活动使得企业产品吸引消费者，哪些对企业的盈利能力最大，认识到企业所处行业中各环节的盈利能力,将企业置于行业的角度考虑成本问题。,战略定位分析帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手。企业对自己所处的内外环境进行调查分析，同时对行业、市场、竞争对手和产品进行定位分析，确定成本领先或差异化战略，设计和应用成本管理方法。通过战略定位分析帮助企业在充分了解自身状况后，确定经营发展战略，为成本管理提供方向。,成本动因是指导致成本发生的因素。从价值的角度看，创造价值的每一个作业都有一个或一组特定的成本动因引起成本的发生。战略成本动因又分为结构性成本动因(如规模经济)和执行性成本动因(如供应商和分销商关系)。进行战略成本动因分析，帮助企业将成本的发生与控制放在长期去考虑，从引发成本的根本原因入手降低成本。,一、价值链分析,(1)价值链的含义及种类价值链就是企业的生产经营管理活动按照业务活动的内在逻辑关系进行合理的连串而形成的作业链。,价值链是指一系列企业职能，企业通过这些职能逐步使其产品或服务具备有用性。这些职能主要包括：研究与开发(ResearchandDevelopment)、设计(Design)、生产(Production)、营销(Marketing)、分销(Distribution)、顾客服务(CustomerService)。这些职能构成企业价值链的基本价值活动。,价值链的基本概念是美国哈佛商学院教授迈克尔波特(MichaelE.Porter)在其1985年出版的著作竞争优势中提出的。波特在文中指出:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，因此企业所有的互不相同又互相关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它描述了顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活动而形成的。,波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争优势。后来彼特汉斯(PeterHines)把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。这是另一种有关价值链的定义，与传统价值链相比，主要差别是汉斯的价值链与传统价值链作用的方向相反，汉斯所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，而波特所定义的价值链只停留于把利润作为主要目标。,价值链管理是将价值链中一系列活动有机结合起来，通过运用现代管理思想方法、信息技术、网络技术，同时结合各价值链的特征对经济活动的设计、控制，以及对物流、资金流、信息流进行有效的计划、协调、组织和控制的一种管理方法。,价值链管理思想要求将价值链放置于整个市场中，既重视企业内部价值链中各项活动之间的联系，而且把企业与供应商和顾客之间的联系置于更重要的地位，并通过改善二者的关系使企业获得成本竞争优势。由此可见联系的观点是价值链管理思想的核心，将企业内部各项经济活动有机的结合起来，同时将企业放置于整个活的市场，重视与供应商和顾客的联系，是价值链管理的最基本的要求，也是降低成本的突破点。价值链管理的本质在于通过优化企业核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。其目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，使企业由职能型向流程型转化，由此降低企业成本，控制经营风险，最终提高企业的经济效益，增强企业的综合竞争优势。,价值链活动：基本活动和辅助活动基本活动有：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等。辅助活动有：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施综合主要有三项活动：直接活动、间接活动、质量保证,价值链分析的步骤：1.识别价值链作业2.识别每一项价值作业的成本动因3.通过降低成本或增加价值建立可持续的竞争优势以价值链为中心，对企业的作业流程进行根本的改造，强调协调企业的内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化，实现作业管理的目标。,二、价值链分析的方法,传统管理会计将成本空间集中在企业内部，仅仅关注企业产品的生产制造和工艺程序，它实质上采用了“增加价值”这一观念。战略成本管理模式下，价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。战略成本管理不仅需要“增加价值”，更需着眼于购买和销售之间生产制造的增值最大化。价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统。企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。同时，企业的价值链与其供应者、销售者、顾客的价值链的联系。也构成企业竞争取胜的基础。因此，在考察一个企业的价值链时，应将企业放到一个宏观的价值系统中进行全面考察。通过价值链分析，确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找降低价值活动成本的信息机会和方法。然后，可以确定单元价值链的成本与效益。根据企业的战略目标，进行价值作业之间的权衡、取舍、调整各价值链之间的关系。,由于价值链分析的视角不同。其分析内容可以分为以下三种：(1)企业内部价值链分析(2)行业价值链分析（纵向）(3)竞争对手价值链分析（横向）,(一)企业内部价值链分析,案例：戴尔公司内部价值链管理由于戴尔公司生产的是定制产品，每一批计算机的规格可能都不同，要求采用不同的零部件和组装方式，弹性很强，因此，戴尔公司必须选择与此匹配的装配生产方式。戴尔公司的客户订单确立后，系统在传递物料采购信息的同时，迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件卸到戴尔公司客户服务中心之后，通过以下步骤完成生产运作：配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样，工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中，然后送往具体的生产线。组装生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求，从盒子中取出零件进行装配，一个人完成整机的装配工作。对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行210小时的自动测试，如果发现问题，立即返回到组装生产线上进行修正。包装。包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔公司的客户服务中心到产成品运出，通常只需要46小时。,从以上案例我们可以学到：第一点：价值链的分解，增值与非增值作业的区分。第二点：人力资源管理第三点：各个环节的融会贯通,第一点：价值链的分解,内部价值链分析是企业价值链分析的核心，是纵向价值链分析与横向价值链分析的交叉点，这两种价值链分析都建立在内部分析的结果之上。1、企业内部价值链分析的目的企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系。采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。,第二点：人力资源管理,2、内部价值链分析的内容内部价值链分析包括三个主要内容：（1）企业的基本职能活动（2）企业的人力资源管理活动（3）企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节）。,1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。,2、企业的人力资源管理活动人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动：（1）人的行为问题研究现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。,3、企业的生产经营活动（1）供应是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。（2）生产是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。（3）储运是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。,第三点：各个环节的融会贯通企业内部价值链图,链接：售后服务成本控制在售前,2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。点评：售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。售后服务成本的降低，根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后服务成本发生在在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。还有企业在压缩售后服务成本吗？是该大规模投入的时候了为了成本的降低。,（二）行业价值链分析（纵向）,戴尔公司供应商价值链管理戴尔公司的零部件大都靠外包（价值链分解外包）完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续经营乃至整体生产运营。戴尔公司寻找供应商有几个关键要素：追求共同品质，“弹性”可成长；利用“供应商记分卡”查核供应商的表现；评估供应商产品的成本、运送速度、科技含量、库存周转速度，考察其对戴尔公司全球营运的支持度；通过网络做生意，打造与供应商的强势联盟；把供应商导入自己的业务体系，为双方共同的成功进行投资。为此，戴尔公司减少了供应商的数量，快速把顾客的信息提供给供应商，供应商尽快调整产品和服务，改善自己库存的效率和周转速度。戴尔公司的物料采购采用第三方物流模式，其实施关键是供应商管理库存（VMI）和信息共享。在中国，戴尔公司的第三方供应物流企业是伯灵顿全球有限公司。戴尔公司先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划将物料放在由伯灵顿管理的仓库里。戴尔公司确认客户订单后，系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿，伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔公司的装配厂（客户服务中心），最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔公司结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低，戴尔公司和供应商所有交易数据都在互联网上不断往返，实现“以信息代替库存”。通过敏捷的供应物流，戴尔公司的零部件库存周期一直维持在4天以内，远低于行业3040天的平均水平。零部件库存的减少使戴尔公司增加了利润，也规避了因IT行业零部件和产成品更新过快而导致的贬值风险。,戴尔公司客户价值链管理戴尔公司做到了“比顾客更了解顾客”的市场细分，把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。戴尔公司以顾客为导向，利用互联网、邮购目录和电话与顾客进行虚拟整合，准确预测顾客日后的需求与其需求的时机，采用“1对1”的直接销售方式，把顾客当成生产线上的一环，使客户价值链和公司价值链成为一个整体。由于自营销售具有资源分散、送货不经济、物流成本高等缺点，戴尔公司的销售物流也采用外包形式。目前，在全球承担戴尔公司销售物流的有联邦快递、伯灵顿等企业。第三方物流企业早在戴尔公司的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制订配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔公司产品直接从客户服务中心运送到客户手中，省掉了中转环节，极大地缩短了产品送达的时间，降低了成本。同时戴尔公司可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。,从最初的原始物到最后对顾客提供产品整个价值活动之中，企业大多数情况下只是从事其中的一部分活动，这样，相对企业来说就存在着位于企业外的但与企业所从事活动相关的价值活动,即企业的外部价值链。企业的外部价值链包括行业价值链、供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链等。我们同样以图例来直观的描述企业外部价值链。如图所示。,上图为鸡肉食品加工的行业价值链。同时，以肉鸡加工厂为中心来说明企业外部价值链中的销售商价值链和购买商价值链，联结和联结是企业的价值链活动和上游供应商及下游购买商的价值链活动的关联。,养鸡厂,肉鸡加工厂,肉食加工厂,批发商,零售商,消费者,联结联结,供应商价值链,购买商价值链,1、含义：行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。,行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的关键是理解并利用公司在本行业中的相对强处。,2、行业价值链管理的应用,（1）行业价值链管理的前提观念的转变对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下：与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。,（2）相互信任战略的应用行业价值链管理有不少方法和手段，最重要的一点就是：相互信任。信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。具体措施有：a、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。b、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。c、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。,d、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。e、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。,（三）交互式战略的应用建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。自动取款机的出现及广泛应用完全可以证实交互式战略的重要性，在自动取款机出现之前，人们都得到银行排队取款，而且受时间、地点的限制。在它刚推出时，有不少人提出疑问，顾客会愿意学习并采纳这种新的取款方式吗？事实证明这种担心是多余的，现在人们可以随时随地地取款。这便是重新安排取款业务给顾客提供价值的表现，它让顾客知道自己也可以创造并实现价值。那么企业何不重新设计价值链并让所有角色都加入进来呢？,从图2、图3中可以看出，交互式战略注重了各个价值群体中的互动，它可以从以下三个方面进行管理：顾客、供应商和经销商。A、现代社会产品及服务要求个性，大量生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业，非常注重发展自己与顾客、供应商之间共同创造价值的关系，它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。,共同创造价值的理念对所有企业都适用。例如：对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出关于颜色、造型、材质等方面的要求，然后由制造商们根据要求生产出来。这种定制产品虽然价格高一些，但是富人会愿意承担额外的费用。现在不少公司采用的柔性制造系统已经为这种定制生产提供了技术、财务上的支持。具体措施如下：,a成立一个专门小组，研究企业哪些产品和服务可以由顾客自己来完成或由企业与顾客共同完成。b通过各种渠道如：市场调查、询问经销商等了解顾客的需求，还可充分利用网络资源，建立一个网络社区，吸引顾客通过网络与企业直接联系。要了解的方面不仅包括顾客想要什么样的产品，还应包括顾客可以接受的自我价值创造方式等。c对专门小组提出的各提案结合顾客可接受的自我价值创造方式进行分析评价，确定可行方案。d积极贯彻此方案，及时评估反馈，以便更好地进行管理。,B、企业在产品设计阶段即可邀请供应商参与进来，因为材料的供应是要供应商生产的，他们知道可以从哪些方面节约成本，提高性能。并且一旦他们参与了设计过程，在生产材料或零部件时，就免去了与制造商的协商过程，同时也避免了生产出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸责任的问题。进一步说，这样可以加快产品生产周期，使两方存货成本最小化。,具体措施如下：a多角度、多方面对供应商进行评价，精简供应商队伍，与供应商建立长期、超越合同伙伴的关系。见基于创新能力与品质绩效评价的大型企业供应商队伍精简方法b产品设计前选定供应商，让供应商参与企业产品、零部件的设计，采用目标成本法制定各零部件可接受成本，尽量让供应商接受此价格，注意此价格需考虑供应商的利益，做到公平交易。c与供应商互通信息，尽量使双方的生产经营同步，提高存货周转率。d与供应商协商如何更快地生产出高质量的产品，鼓励供应商及时做出反馈，制定具体措施对那些能给企业带来效益的供应商给予奖励。e合作是双方面的，制造商也要在各方面考虑供应商的利益，包括帮助供应商改善经营业绩等等。其实，企业在帮助供应商的同时也是在帮助自己，因为供应商管理水平的高低、业绩的好坏直接决定了企业的采购价格。,C、经销商的参与同样十分重要，因为经销商直接与顾客接触，比较了解顾客的需求，因此企业在设计产品、决定产品生产数量时应考虑经销商的意见。这样做的好处是：一方面，可以生产出市场需要的产品，而且能够增强经销商对制造商产品的信心，他们会不自觉地向顾客推荐此种产品；另一方面，可以及时地了解产品准确的销售信息以及经销商的库存。而了解经销商的库存情况非常重要，经销商可以因此减少投入的存货成本，企业也可以及时调整生产数量及发货数量，将适合的产品送到需要它们的顾客手中。,具体措施如下：1）适当减少经销商数量，与经销商建立长期、密切的关系。2）利用现代信息网络技术，采用电子数据交换连接系统，随时跟踪各地经销商处的产品销售及存货情况，及时补充和调整各地产品的种类和数量。3）采用沃尔玛的“每日低价”策略，这意味着经销商可以每日以较低价格购进企业产品，这虽然会丧失一些利润，但是比起一些对经销商的促销策略来说，这样做可以更加准确地预测市场需求，不致于无法把握生产量，造成更多的损失。4）投资于双方共有设备，如前面提到的电子数据交换系统，向经销商提供各种可能的建议和帮助。5）及时从经销商处了解客户反馈，进行市场预测、准备生产新产品前或制定生产计划时邀请经销商一起讨论，充分发挥其与顾客打交道的优势。,(三)竞争对手价值链分析（横向）,80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的财富杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年财富杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而19911992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。,1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。如果与大公司正面交锋，西南航空公司将没有任何的优势可言。通过对各航空公司的详细分析，开始另辟蹊径，在中小城市间提供短程廉价服务。70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。,1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。,1、含义：通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究,模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略,确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应,以争取成本优势。横向价值链将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。将企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。,2、横向价值链分析的内容（1）产品的价格和数量某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。（2）技术开发的方向进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向，以有利于竞争优势的取得和保持。（3）采购和销售采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。（4）服务是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。,价值链分析及其意义价值链分析是战略成本管理的有效工具之一，是指通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析，通过区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响来为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。通过对行业价值链的分析，可以明确企业在行业中所处的位置，并根据其行业所处的生命周期阶段来决定所采取的竞争战略，进而明确成本管理的重点。同时，更加清楚的了解企业所面对的众多供应商和购买商。,通过对供应商和购买商的价值链分析，可以利用与上下游价值链关系，建立战略联盟共同获益，或者直接寻求整合方式再造企业价值链。整合是指企业兼并或者自己投入建立企业原上下游的企业所从事的业务。具体包括前向整合和后向整合，前者是指向企业的被兼并对象是位于企业业务程序开始之前的上游企业，后者是指兼并位于企业的下游企业使企业的业务更加接近消费者。通过价值链分析,企业能对以整合方式降低成本是否可行提供决策依据。,通过对竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在所处行业中的优势和劣势，进而来确定能取得竞争优势的竞争战略。通过企业内部价值链分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，确定增值与非增值作业。,小结：三类价值链分析的关系三类价值链分析是指纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上，没有企业内部各种成本的挖掘，价值链的优化，纵向价值链和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体的认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，就无法做到有的放矢地进行分析。总之，这三类价值链分析相互依存、相互联系构成一个有机整体，共同为实现企业生产经营目标服务。,企业作业成本管理与价值链分析的相互借鉴,作业成本管理是在作业成本法基础上发展起来的一种成本管理方法，它利用作业成本计算提供的信息，将成本管理的起点和核心由商品转移到作业层次，根据“作业消耗资源，产品消耗作业”的原理，将作业成本分配到特定的成本对象中。价值链分析是以价值链为研究对象，主要分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位及相互关系，价值链上每项价值活动的成本等，以期发现本企业价值链及价值活动存在的问题及改进价值活动、优化价值链的途径，从而使企业获得竞争优势。在企业实际运作中，可以将这两种方法结合，既能避免作业成本管理可能出现的单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，也可为价值链分析发挥作用提供现实基础。,作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。,作业成本管理对价值链分析思想的借鉴,企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，把作业的成本耗费，先根据作业活动为耗费对象进行归集，然后根据每一种产品或服务等所引发的作业构成和多少，将作业成本转入某项产品、服务或客户等特定的成本对象之中。在实际运用中，作业成本管理很容易专注于作业本身的效率性，为其注入价值链思想则能很好地避免这一点。,美国管理会计学会90年代以来，一直调查了解美国企业中实施作业成本管理的情况，数据表明，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%（1991年），中期上升到49%（1996年），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过80%.这些企业将作业成本管理用于战略决策和作业分析等方面，取得了明显的成效。,1价值链分析强调整体的观点。价值链分析把企业看成是一个创造价值的整体，各项价值活动都会对其他活动产生影响，任何一项活动成本的削减都可能对企业整体的盈利能力产生影响。作业成本管理借鉴这一思想，它把作业链看成创造顾客价值的整体，对其整体进行分析，如业务流程再造等。从而避免了可能产生的为了降低成本而降低成本的不足，而站在企业战略的角度，考虑企业整体的盈利能力。,2价值链分析强调联系的观点。价值链分析认为，任何一项价值活动对企业价值的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，其分析的重点是价值活动间的连接关系。而作业成本管理借鉴这种思想，强调作业间的联系，不仅分析单个作业的耗费，而且分析作业间的相互结合方式，如购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。改善了只局限于分析单个作业的成本，而忽略作业之间的联系的局限性。,3价值链分析强调多角度的观点。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析，除了企业本身之外，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，因此其强调通过运用企业与顾客、供应商的关系来更进一步降低成本。如果只针对具体作业的改进带来成本的降低只能是局部的，作业成本管理在实际应用中借鉴