2014年现代企业人力资源管理概论复习大纲

现代企业人力资源管理概论复习大纲 10现代企业人力资源管理概论复习大纲 l 题型分析及答题技巧：根据近几年出题经验推断。卷面：字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分。一、 单选：20小题，每题1分答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试题。二、 多选：10小题，每题2分答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高，参考辅导练习册及历年试题。三、 简答题：5小题，每题5分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。四、 论述题：5大题，每题10分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。五、 案例分析 1大题，每题15分答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。l 书本考点第一章 人力资源管理基本概念与原理一、 人力资源概念：P4 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。二、 人力资源六特点：P4 易考多选1、 自有性 2、生物性 3、时效性 4、创造性 5、能动性 6、连续性三、 人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例子）:P9-14 易考单选1、 战略目标原理 2、系统优化原理 3、同素异构原理 4、能级层序原理 5、互补优化原理6、 动态适应原理 7、激励强化原理 8、公平竞争原理 9、信息激励原理 10、文化凝聚原理四、 人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例子）P14-18 易考单选1、 晕轮效应 2、投射效应 3、首因效应 4、近因效应 5、偏见效应6、 马太效应 7、回报心理 8、嫉妒心理 9、戴维心理 10、攀比心理第二章 微观人力资本投资与管理（不纳入考点）第三章 企业战略与人力资源战略规划一、 人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理人力资源管理战略人力资源管理P46二、 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点 P48-50 1、初创阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段三、 企业战略与人力资源之间的关系:P51-52企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。1、 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。2、 人力资源战略为企业战略的制定提供信息。3、 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障四、 制定和实施人力资源战略规划的意义：:P54-551. 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2. 人力资源规划是组织管理的重要依据3. 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4. 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。五、 人力资源战略规划的程序和方法:P59-731. 信息的收集、整理 2. 确定规划期限3. 根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求4. 对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整六、 人力资源外包的内涵与外延:P74所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。七、 人力资源外包的影响因素:P79-801. 环境因素 2、组织及文化特征 3、人力资源管理系统第四章 组织发展与职位设计一、 职位设计的原则： P87-881、因事设岗原则 2、规范化原则 3、系统化原则 4、最低数量原则二、 职位设计的形式 P901、职位轮换 2、工作扩大化 3、工作丰富化 4、以员工为中心的工作再设计三、 职位设计方法 P9396 1、科学管理法 2、人际关系法 3、工作特征模型法 4、HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系法 5、其它方法-辅助工作职位设计法四、 组织结构设计的原则 P100 1、目标一致原则 2、精干高效原则 3、分工与协作原则4、集权与分权相结合原则 5、稳定性和适应性相结合原则五、 组织发展的基本内容 P105-106 组织的具体内容一般包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面1、 组织方面传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体制”。虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。2、 员工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，重视对员工的个人训练和团队建设。3、 任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。第五章 员工选聘与面试一、 招聘的原则： P1201、公开、公平原则 2、竞争、全面原则 3、能级、择优原则 4、低成本、高效率原则二、 内部招聘的途径 P128-129 1、内部提升（优缺点见P130看看） 2、内部调动 3、工作轮换 4、返聘三、 外部招聘的途径与方法 P131-138 1、招聘广告 2、校园招聘 3、人才中介机构 4、网络招聘 5、员工推荐四、 校园招聘的明显不足之处 P134 1、 许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备2、 刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望3、 学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺4、 流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。5、 校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。五、 网络招聘的优点 P135 137 网络招聘也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。1、 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库2、 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高3、 适应性强，不受时间 、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。4、 网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。六、 网络招聘的实施 P136 1、 发布招聘信息2、 搜集、整理信息与安排面试3、 进行电子面试第六章 素质测评理论与方法一、 素质测评的功能： P166-1671、自我了解、自我设计与自我开发2、人力资源科学配置的有效工具3、人力资源开发与员工培训的依据4、员工激励的有效手段5、人力资源普查和人才库建立的依据二、 胜任特征模型之胜任特征 P181 胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。 胜任力具有三个重要特征：1、 与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。2、 与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。3、 运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。第七章 职业生涯设计与管理一、 职业生涯设计的概念： P201职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。二、 职业生涯设计的负责人 P202 1、 员工本身的责任2、 上级管理人员的责任3、 组织的责任三、 职业生涯设计对个人的作用 P202203 1、 帮助个人确实职业发展目标2、 鞭策个人努力工作3、 引导员工发挥潜能4、 评估工作成绩四、 职业生涯设计对企业的作用 P203204 1、 保证企业未来人才的需要2、 使企业留住优秀人才3、 使企业人力资源得到有效开发五、 职业发展阶段理论 P205 对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名。他从终于发展角度出发，把整个人生分为成长阶段、探索阶段、立业和发展阶段、衰退阶段。六、 职业锚的含义和类型 P207 职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础;自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础;自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。 职业锚的类型： 1、技术智能型 2、管理型 3、创造型 4、自主独立型 5、安全稳定型七、 能力与职业吻合的原则 P210211 1、能力类型与职业相吻合原则 2、能力水平与职业层次相吻合原则八、 员工自我的职业生涯管理 P217 1、增强职业敏感 2、提高学习能力，防止技能老化 3、维持个人的工作与家庭的平衡九、 组织内部职业发展通道模型 P220-221 沙因的职业锥体现在机构内部的三种发展途径：1、 第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种2、 第二种发展模式是向核心集团靠拢3、 第三种发展途径是在机构内部不同部门之间的轮换十、 “玻璃天花板”效应 P227228 “玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。 员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：1、 缺少培训 2、低成就需要 3、不公平的工资制度或工资提升不满意 4、岗位职责不清 5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。第八章 员工培训与发展一、 员工培训与开发的原则： P2371、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学用一致原则 4、投入产出原则 5、培训方式和方法多样化原则 6、全员培训与重点培训相结合二、 培训需求分析 P243培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。 企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析三、 培训计划内容 P246251 1、选定培训对象 2、遴选培训者 3、设计培训内容 4、选择培训形式和方法 5、培训时机选择 6、培训工作组织第九章 员工激励类型与模式一、 激励的特性： P2741、系统性 2、易逝性 3、社会性 4、信用性 5、有限性二、 激励理论概览 （理解） P2752761、需要层次理论 2、双因素理论 3、ERG理论 4、期望理论 5、激励需要理论 6、公平理论三、 激励的原则 P2762771、 物资和精神激励相结合的原则2、 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则3、 实事求是原则4、 公平公正原则5、 区别对待、适度激励原则6、 系统性原则7、 目标结合原则四、 影响员工激励效果的因素 P2782801、 企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境2、 企业内部环境：管理方式、领导方式3、 个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观五、 文化激励 P288文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特。六、 企业文化的功能 P2882891、 企业文化可以加强企业对职工激励的功能2、 企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力3、 良好的企业激励文化有利于降低企业的成本七、 提高企业文化有效性的基本措施 P2882891、 从个人愿景到共同愿景2、 把握方向、塑造整体形象3、 使命宣言与使命感4、 发展核心价值观，融入组织理念。八、 当前非公有制企业的激励误区 P2931、 以“经济人”假设看待全体员工2、 “灵活性”与“随意性”划等号3、 人力资源管理无序4、 缺乏沟通，反馈不及时九、 当前非公有制企业经营管理层的激励计划五部分 P293-2941、 目标管理计划2、 利润分享计划3、 股份转赠计划4、 充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。十、 中小企业激励员工存在的难点 P2941、 由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工2、 企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才3、 企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围4、 企业缺乏良好的企业文化。十一、 中小企业员工激励措施 P294-2951、 中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式2、 运用职业、机会和培训激励。3、 运用股权激励。4、 运用企业文化激励。十二、 企业发展阶段与员工激励模式 P295-2981、 初创阶段的激励模式选择（短期激励为主）2、 成长阶段的激励模式选择（实施年薪特与股票期权相结合，收入结构多元化）。3、 成熟阶段的激励模式选择（股权激励为主）。4、 衰退阶段的激励模式选择： 第十章 绩效考评与绩效管理一、 绩效计划是绩效管理中的起点：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责 P309二、 绩效计划的特点 P3091、计划具有明确的目标性2、计划具有首要地位3、计划具有普遍性4、计划具有效益性三、 绩效计划的内容： P3091、 关键绩效指标（KPI） 2、工作目标设定（GS） 3、能力发展计划四、 绩效沟通的原则 P3131、沟通应该真诚2、沟通应该及时3、沟通应该具有针对性4、沟通应该定期5、沟通应该具有建设性五、 绩效考评的改善： P3113121、 组织结构及岗位工作分析2、 业务流程与关键成功因素3、 加强绩效面谈与反馈六、 中小型企业绩效考评的特点： P348中小型企业有其特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等，所以中小企业的绩效考评应该根据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评。七、 绩效管理的新发展： P3511、自我管理法 2、计算机的应用 3、边际员工的绩效管理第十一章 薪酬设计与薪酬管理一、 目前薪酬体系存在的主要问题 P356-3581、 对薪酬功能的错误定位2、 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节3、 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱4、 薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差5、 薪酬管理过程不透明，沟通不足二、 全面薪酬战略 P358“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币薪酬体系。三、 货币性薪酬体系 P359-360固定薪酬：基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费可变薪酬：股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票四、 非货币性薪酬体系 P361常用的非货币性薪酬工具：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品奖励、个人晋升和自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入。五、 非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，是因为：P3611、 能为货币性薪酬计划提供补充2、 能使公司激励计划的过渡更加平稳3、 加强公司的经营目标4、 认可突出的绩效5、 适用于大多数员工。六、 薪酬决策的主要内容：P363366 薪酬决策包括薪酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理三方面。薪酬决定标准：1、 基于岗位或技能2、 基于绩效或资历3、 基于个人绩效或团队绩效4、 基于公司绩效或部门绩效5、 定性或定量测试绩效6、 基本薪酬高于或低于市场标准。薪酬结构：1、 固定薪酬和变动薪酬2、 短期激励和长期激励3、 非经济激励和经济薪酬薪酬制度管理：1、 集权管理与分权管理2、 员工参与度3、 内部公平与外部公平4、 窄带薪酬与宽带薪酬5、 公开或秘密支付 6、 薪酬制度偏刚性还是偏弹性。七、 企业战略薪酬的类型：P369-370 经营战略与薪酬战略：成本领袖型战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略八、 设计和制定企业战略薪酬的步骤：P3733751、 评估薪酬的意义和目的2、 开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配3、 实施薪酬战略4、 对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价九、 一个有效的薪酬管理机制应具备的特征：P3771、 对内的公正性 2、对外的竞争性 3、个人的激励性 4、易于管理性十、 职位薪酬的优缺点：P378 优点1、 实现了真正意义上的同工同酬2、 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单、管理成本较低3、 晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。缺点1、 由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。2、 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不行于及时激励员工。十一、 技能、能力薪酬的优缺点：P380381优点1、 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开发新的知识和能力，有利于员工和组织适应市场上快迅的技术变革2、 有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解3、 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位。缺点1、 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况2、 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润3、 这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。十二、 宽带薪酬的优缺点：P383385优点1、 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别，有利于组织结构扁平化的形成 ，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。2、 引导员工注重个人技能、能力的提高。3、 有利于职位轮换。4、 密切配合劳动力市场的变化。5、 有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。6、 推动良好的工作绩效。7、 建立一种集体凝聚力。缺点1、 增加了绩效管理压力。2、 晋升机会减少。3、 获取市场数据的难度很大，导致成本上升。4、 不适用所有类型的组织。十三、 通用的薪酬调查的渠道：P3911、 企业之间开展相互调查：最可靠和最经济的2、 委托专业机构进行调查3、 查询社会公开信息十四、 不同群体的薪酬制度设计：P393-400 了解一下 研发人员的薪酬设计注意以下几点：1、 研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段。2、 研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定3、 技能因素是很重要的方面。十五、 薪酬管理的发展趋势：P4011、 以“职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变2、 内在薪酬的重要性日益突出3、 绩效奖励计划越来越普遍4、 团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容5、 跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容第十二章 劳动关系与雇员流出一、 劳动关系由三个要素构成 P410-41