新QC品管七大手法ppt102).ppt

Rev.012002/4/28,作成:,新QC品管七大手法,NQC7與QC7的關連圖,N7與Q7之關聯圖(此後要用的技法)以往的QCPlan1.混雜的整理與問題的設定技法Plan2.手段上的展開Plan3.將手段予以系列配置,作成實行計劃DO,柏拉圖,查核表,直方圖,散佈圖,管制圖,層別圖,矩陣解析法,特性要因圖,QC七工具,今後期待的技法,NQC7與QC7的關係,QC=,事實,資料,Q7的手法,N7的手法,數值資料,語言資料,整理,情報,=,達成目的的所需知識,對於眼前的問題一語言之使用語言資料比數值資料的人為多,整理數值資料取得前的問題,設計上,計劃,創意發想的技法,解析上,掌握問題的技法,整理數值資料取得后的問題,新QC,七大手法,品管,定義:親和圖法是日本川喜田二朗所開發出來的.所謂親和圖法是針對不很清楚的問題,從渾沌狀態中,將所收集到的語言資料,根據其間的類似性,親和性來分析,將問題明確化.,壹親和圖法,親和圖法的使用時機,1.討論未來問題時,希望獲得整體性的架構.例如:本公司應如何忖導入TQM?五年后的全面品保情況將如何?2.討論未曾經驗之問題時,借此吸收全體人員看法,并獲知全貌.例如:開發新產品時欲邁入新市場時3.針對以往不太注意的,而從新的角度來重新評佑時.4.獲取部屬的心聲,并教育部屬,貫徹公司方針.,步驟1.決定主題主題之選定以下列前三種情況為多,但可用情形相當多,主席應將主題明確向組員說明.混沌不清的事情.企圖將自己的想法或小組想法整理出來.打破原有觀念重新整理新想法或體系化.教育屬員,或貫徹主管理念.讀書心得整理.小組溝通觀念時.,親和圖法製作步驟,親和圖法製作步驟,步驟2.針對主題來進行語言資料之收集語言資料之收集方法有直接觀察法:利用眼.耳.手等直接觀念.文獻調查法面談調查法個人思考法(回憶法,自省法)團體思考法(腦力激蕩法,小組討論法)配合親和圖法之使用目的,所選擇的資料亦隨之不同.資料方式可用矩陣圖來檢核:常有使用有用到用到上點不用,親和圖法製作步驟,步驟3.重新確認.修正語言資料.但不能扭曲原意,并要小組成員都完全理解語言資料的意義.具體的表達完整意思,盡可能不要抽象化不要將二個以上的意思或事件合而為一,應分開表達.步驟4.語言資料卡片化.將已過濾的語言資料填寫在卡片上,稱此卡片為資料卡.,步驟5.卡片的匯集分群.做成一張張資料卡後.匯集起來混合,再將之排列開來.務必一覽無遺地攤幵,接著由小組成員反復研讀.找出二張最具親近感的卡片,此時由主席來導引會更有效果.在找出二張最具親近感的卡片時,重要的是小組成員應避免先入為主的觀念.這兩張卡片是自然依親近感聚合起來的.不必鉆牛角尖推理是否應該互相親近.如果不能互相親近,單張可自成一組.,親和圖法製作步驟,步驟6.製作親和卡.感受兩張資料卡所想表達的意思,而將內容恰當地予以表現出來寫在卡片上,我們稱此卡為親和卡.親和卡製作好后,將親和卡疊在原本兩張資料卡上,最好是以有色紙或筆易于區分.再以回紋針固定.放回資料卡堆中,與其他資料卡一樣當做是一張卡片來處理,繼續進行卡片的匯集.分群.如昆反復進行步驟6之匯集作業.如果用自粘性貼紙更容易進行.親和卡的製作是將語言的表現一步步提高了它的抽象程度,在匯集卡片的初期,要盡可能地具体,然後一點一點地提高抽象度.,親和圖法製作步驟,步驟7.卡片的配置排列將一疊疊的親和卡依次排列幵在大張模造紙上,并粘貼之步驟8.完成親和圖將親和卡和資料卡之間相互關係.用框線連結起來.框線若改變粗細或不同顏色描繪的話,會更加清楚.經過這八個步驟所完成的圖.就是親和圖.當資料卡零散時,造成不清混沌的構造,若借著親和圖的完成,即可清晰地顯示其結構.步驟9.發表最後由小組成員推舉一人以口語敘述發表.,親和圖法製作步驟,案列說明,如何推展全面品保制度,建立种子人員,參加CPC課程,案列說明二,自己研習品保手法,自我學習,研讀QA書,事例、收集、研究,從老師及其他企業學習,推展成功企業訪問請教,參加CPC研討會,案列說明三,宣導品質保證重要性,作成介紹圖書,利用公布欄,作成手冊分布,公開征圖與文,利用公司內案例,收集公司內相關事例,定義:全名為管理指標之間的關聯分析.關聯圖法是管理循環PDCA的plan階段中,為了整理問題點,並將重點加以集中而使用的手法.是對於要因複雜的問題(現象)糾纏在一起時,為了明白的顯示其因果關係,且希望內找出適當的解決對策而使用的一種方法.,貳關聯圖法,關聯圖法的作用,就原因-結果,或者是目的-手段等的關係複雜地糾纏的問題而言,關聯圖法可以:找出被認為於此問題有關係之一切要因.以簡潔,明瞭的詞句,將要因表達出.將那些因果關係,以箭頭作理論性的串聯.掌握全貌.更進一步籍掌握重點項目解決問題.注意事項:要因不可太簡略,否則不易獲取真正要因,但在復雜則又不易發解.圖形要改變不容易.以推理為基礎.,關聯圖法的適用範圍,關聯圖法的适用範圍:QA之方針展開與決定.CWQC導入推展計劃案.市場抱怨處理或不良品問題點掌握.針對制程進行品質改善,尤其是與潛在不良有關的對策.採購物品,向外訂購物品的品管推展.交貨期間工程管理所引起的問題點,對其采取對策.小集團活動的效果性推展.事務部門,營業部門等的業務改善.,製作關聯圖之基本原則,關聯圖之制作基本規則:規則1關聯圖上,就問題點或與其有關的許多要因,都用的線橨,將每一名簡潔的短文或詞句圈起來,並加以配置.此時,想要解決的問題或必須達成之日標,就以有色的線橨圈起來.規則2要因間的關係須以箭頭表示,箭頭的方向是由原因朝向結果,若是以目的一一手段關係來使用關聯圖時,箭頭之方向則由手段朝向目的.在此須注意的即為,每一個因果關係一定要各畫一個箭頭,不可將數個箭頭省略成一個箭頭.規則3被斷定為特別重要的要因上,須划上影線或著上顏色.,關聯圖的製作步驟,關聯圖法制作步驟:決定主題,並依主題決定動作成員.列舉原因,預先由主席定義主題,並要求成員預先思考,收集資料.整理卡片.集群組合,以推理將因果關係相近之卡片加以歸類.以箭頭聯結原因,盡量以為什麼發問,回答尋找因果關係.檢討整體的內容,可以再三修正,並將主題放於中間.粘貼卡片,畫箭頭.明確重點,將重要原因加以著色.寫出結論,作總結.寫出履歷.,案列說明,為何老王感冒,經常出入公共所,過敏性體質,辦公室中很多人感染,流行性傳染,外出沒有帶外套,沒有注意氣象變化,做事不名夠細心,天氣變動很大,缺乏抵抗力,工作勞累,身體虛弱,缺少運動,睡眠不足,營養不良,飲食不正常,生活失調,結論:生活失調過敏性體質,定義:系統圖法是為達成目標或解決問題,以目的手段系列做有系統的展開,以尋找最適當的手段的方法稱之.,參系統圖法,系統圖的分類,系統圖的分類:系統圖一般可分為兩种,一种是對策展開型系統圖,另一种是構成要素展開型系統圖.對策展開型系統圖:顯示目的與手段的相關性,將達成目的的所有手段均寫出,具體地表現達成目的的可能對策,並依據對策展開的手法做對策的第一次,第二次,第三次第n次展開.構成要素展開型系統圖:將改善的對策與其內容之間的相關性顯示出來,能夠讓人們了解構成改善對策的事物是甚麼?並依構成要素展開的方式,做第一次,第二次,第n次的展開,例如:為了探詢人事部門的機能,或業務活動的內容架構為何?,系統圖法的製作步驟,系統圖法制作步驟:步驟1組成動作小組,以具有相同經驗或知識的人員來組成.步驟2將希望解決的問題或想達成的目標,以粗字筆寫在卡片上.必要的時候,以簡潔的文句或只以名詞略稱來表示之,但是要讓相關的人看了之后,能夠了解句中的做含意.步驟3記入所設定目標的限制條件,如此可使問題更明朗,而對策也更能依循此條件具體也找出來,此處所稱之限制條件可依人、事、時、地、物、費用、方法等分開表示.步驟4一次展開,討論出達成目的的A的手段,將其可能的手段寫在卡片上,此手段就如同對策型特性要因圖中的大要因,其目的A就如同對策型特性要因圖的特性.,系統圖法的製作步驟,步驟5第二次展開,把第一次展開所討論出來的手段當作目的B,為了達成目的B,有那些系列性的手段可能使用呢?討論后,將它寫在卡片上,這些手段稱之為第二次展開的手段或第二次手段.步驟6以同樣的要領,將第二次手段當成目的C展開第三次手段,如此不斷地往下展開,直到大家認為可以具體展開行動,而且可以在日常活動中加以考核為止.步驟7製作實施手段的評價表,經過全體人員討論同意后,將最後一次展開的各個手段依其效果、可行性、重要度等條件,分別評價.其評價之方法可用、或、等方式來表示,其后並將責任分級及實施項目填入.,系統圖法的製作步驟,步驟8將卡片與評價表貼在大紙上,經過一段時間(1小時或1天),再集合小組全員檢查一次,看是否有遺漏或需要修正?步驟9填入完成此系統圖的履歷.如完成之年、月、日、地點、小組成員及其他必要事項.,系統圖的應用,系統圖的應用:方針展開可形成具體的實施策所有改善問題的展開.使特性要因圖活用並更具體表示.,如何推展全面品保制度,附圖系統圖法例,一次展開,目的,宣導品質保證重要性,二次展開,三次展開,研讀QA書,自已研習品保手法,建立种子人員,自我學習,從老師、其他企業獲得,資格與條件,公司內舉辦研班,參加外部研修班,作成介紹圖書,利用公司內之案例,事例、收集、研究,推展成功企業訪問請教,內部人員擔任講師,擔任品保工作兩年以上者,接受60HR以上品質課程者,聘請外部講師,參加CPC研討會,參加泰通公開班,利用公佈欄公告,作成手冊分發,收集公司內相關事例,肆PDPC法,定義:PDPC法是英文ProcessDecisionProgramChart的縮寫,中文稱之為過程決定計劃圖法.所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃,所遇到之問題,事先預測种种不利事態或結果,將過程的特性以各种可行方法,盡量導向預期理想狀態的一种手法.,PDPC法,4,PDPC法的製作步驟,PDPC法製作步驟:在製作PDPC法時并無特定規則,而類型也同目的之不同而有些差異,一般可分為兩种製作方法:依次展開型:即一邊進行問題解決作業,一邊收集資訊,一旦遇上新狀況或新作業之前,隨即標示於圖表上.強製連結型:即在進行作業前,為達成日標,在所有過程中被認為有阻礙的因素事先提出,並且訂出對策或回避對策,將之標示於圖表上.,PDPC法的製作步驟,步驟1認識PDPC法的常用記號表示起點或目標表示狀態表示對策或手段表示決策之重點表示時間的經過或事態之進行表示資訊提供網路或不確定事象之引導路徑,PDPC法的製作步驟,PDPC法的製作步驟,PDPC法的製作步驟,步驟6由組員進行檢查PDPC圖是否有遺漏之處或將最後完成的圖交由經驗豐富的單位主管檢查亦可,如發現有應追加之項目,應全組人員討論后,再行追加.步驟7將卡片貼在模造紙上,并將某些路徑所構成之過程,以細橨起來記入負責單位之名稱.,PDPC法的應用,PDPC法與QC手法QC手法對於問題的發現及原因的追求都及有幫助,可是如果想有好的構想或創意,利用語言數據來進行會較數值、數據更為有效.然PDPC法中一旦誤判事實,則往后的預測作業皆無意義.因此首先利用QC手法,將事實的不良程度、影響原因一一舉出,而在對策下達時,再使用PDPC法.當然,面對過去未曾有過經驗的新目標,擬定對策時也可利用PDPC法來達成目標所須經過的种种過程.,PDPC法的應用,PDPC法用作進度管理圖使用一般除了工廠以外的企划、研究開發、營業等主管的工作,絕大部分都是預測未來擬訂對策,以及如何實施,此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，俾使達成目標因法中使用了語言數據，而且其經過是依時間順序加以標示的，幫在實施對策時，只要點檢圖，就等於在進行過程管理事先訂定決策重點在決策實施過程遇上進行不順利之事，再想對策的話，不但延誤時效，甚至連狀態的變化也會與發生當時不一樣因此對方有了提示條件時應再度預測，並且事先提出對策,伍矩陣圖法,定義:所謂矩陣圖法就是利用多元性思考，分析現象、問題、原因三者的關連，促使問題點成決策方向更加明確的方法,何謂矩陣圖法,換句話說，就是從問題或決策的事項中找出成對的因素，利用縱軸與橫軸之交叉特性，明確地找出兩個因素的關連性當此雙軸代表的事象展開時，軸的方向即可以有X1、X2、X3、等橫軸因素群，而軸方向也可以展開為、等縱軸因素群，此二因素群分別排成列與行，藉著軸與軸的配置，可依交叉點的評價情況，來掌握列與行之間的相互關係例如品質表我們可以了解品質需求與代用時性間的組合亦即目的與手段是一元性展開時用系統圖法，是二元性以上展開時可用矩陣圖法,矩陣圖的種類,矩陣圖之類型依其因素群可分為:1.2組因素的L型矩陣圖2.3組因素的T型矩陣圖3.4組因素的X型矩陣圖4.多組因素的P型矩陣圖,又稱為角型(Polygon)矩陣圖.,L型矩陣圖,是最基本也是最普遍的矩陣圖,L型矩陣圖可用於表達目的與手段(或對策)之間的對應關係,也可用來表示結果與原因的關連性.,結果,原因,A,B,C,D,E,F,A,B,C,D,E,F,Y型矩陣圖法,Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成,分別是X、Y軸要素對應.Y、Z軸要素對應與X、Z軸要素對應的L型矩陣圖.它說明了在這三個L型矩陣圖的三個要素X、Y、Z之間的相互對應情形,其做法、看法與T型矩陣圖類似,但多了一組X、Y軸的對應關係,也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形.,T型矩陣圖法,由兩個L型矩陣圖合並而得,其一是由X軸要素與Y軸要素對應而成,另一圖是由Y軸要素與另一X軸要素對應之,兩個L型矩陣圖組成T型狀態,故稱之為T型圖,X、C、P型矩陣圖,X型圖由4組要素如:W、X、Y、Z相互對應的L型矩陣圖組合而成,應用上限制較多.C型圖由X、Y、Z三組L型矩陣圖組成,其構想的重是尋求三組圖之交叉點(X、Y、Z),不同於Y型矩陣圖之交叉點(X、Y)或(Y、Z)或(X、Z).如圖P型圖是X型圖的四組要素再加上一組成一組以上要素構成.如圖,矩陣圖優點,透過矩陣圖的製作與使用,可以累積眾人的經驗,在短時間內事理出問題的頭緒或決策的重點,可以發揮數據的效用.其縱橫軸要素之間的關係非常明確,能夠使我們掌握到全體要素的架構關係.矩陣圖可根據多次元方式的觀察,將潛伏在內的各項顯示出來.在系統圖、關聯圖、親和圖等手法已分析至极限時使用.矩陣圖可依縱、橫要素分析之,可避免一邊表現得太抽象、而另一邊又太詳細的情形發生.,矩陣圖的製作步驟,步驟1確定使用目的,矩陣圖在製作的過程中,常因使用目的不同而有不同的製作方法.步驟2決定各軸的要素X1、X2、Xn,Y1、Y2、Yn.根據目的來決定行與列的各個了項,例如:以客戶品質需求需求為對象,填於各行子項Y1、Y2、Yn之中,以各品質需求的會用我展開后,填入弄的子項X1、X2、Xn之中.步驟3將行與列的項目配置在白紙上,製作矩陣圖.步驟4觀察行與列的關係,在交叉點上注記,交叉點是創意的重點,因此在填入記號交叉點時,應透過全體討論方式進行之.步驟5由全體成員查看是否遺漏或需要改交叉點,並以全體討論的方式取得共識.,矩陣圖的使用重點,1使用時機在目的或結果都有二個以上,而要找出原因或對策時,用矩陣圖此其他圖法來得方便,一般最常用的L型矩陣圖,可用在公司年度經營方針的展開,品質機能展開,針對新產品的企劃、設計、或本公司產品與競爭廠商產品在代用特性比較上也經常使用.2交叉點的製作與使用要點的配合在行與列的展開要素中,要尋求交叉點時,如果能夠取得數據,就應依簡單的統計方法依定量方式求;出如果無銷魂取得數據時,則應依經驗轉成資訊,再決定之,所以決策交叉點時,以全員討論方式為之,並能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數據取得方式等簡歷,以便使用參考.,矩陣圖的使用重點,3交叉點之層別化有時候交叉點的重要度各不相同,因此可用各種記號區別之.例如:非常重要或有非常顯著關聯重要或有顯著關聯有關聯也可以用文字或數據寫在交叉點上,使重要度更明確.,陸矩陣解析法,定義:所謂矩陣解析法是將已知的龐大資料,經過整理、計算、判斷、解析得出結果,以決定新產品開發重點的一种方法.,矩陣解析步驟,為方便說明,以下提供例子解說以便了解:有5個人針對4种汽車之性能及外觀作評價,想找出顧客對汽車的哪些重點特注意,以便研究出新一代車型及訴求重點.,矩陣解析步驟一:,矩陣解析步驟二:,矩陣解析步驟三:,注意事項,做此一解析時,計算不是重點,大家應可知,矩陣的計算相關復雜且易錯誤,故訪問的數學軟体或自行設計的軟体,都可做到此一功能,但使用時,要注意下面四點:1.評价用的因素,必須互相沒有關係的,才是理想.例如,評價女性,若列出身高.胖瘦及體重,則體重此一項目,將會顯得毫無意義.亦即,評价有因素應謹慎選出.(P.S:若兩因素間沒有關係,則稱此二因素為“互相獨立”.)2.評價者的取樣須能確保此資料符合常態分布.3.資料為隨機取權.4.此分析采用最小平方法.,結論,在此須特別注意的是,此處只不過是介紹矩陣資料解析法使用法的一個代表例而已,有時也可能根據問題的特性而改采用分散,共分散法,以取代相關關係系數的解析.而在矩陣資料解析法中,不需要像包裝日前品的例子般,非得要功能評價的資料才可,也有人運用物理量化或化學量般的計測所得的量也無妨.矩陣資料解析法通常被運用于:1復雜的要因相糾結的工程解析.2多量的資料所造成的不良要因解析.,染箭頭圖法,定義:所謂箭頭圖法即網絡分析技術,矩陣圖法,箭頭圖法,何謂網絡圖,網絡是網絡分析技術的基礎.一項工程,一項規劃,一項生產任務及一項工作等總是由許多工序(活動)組成的,如果有一道工序用箭來表示,多道工序,就有多條箭,把代表各個工序的各箭按照工序間的相互關係和相互制約的聯繫,按照先後和流程方向,從左至右進行邏輯排列關畫成圖則為網絡圖.,網絡圖實例,例如,一項工程由11道工序,(A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K)組成,它們之間的關係是:A完成后,B.C.G可以同時開工:B完工后,E.D可以同時開工:C.D完工后,H可以開工:C.H完工后,F.J才可以開工:F.E完工后I才可以開工:I.J完工后K才可以開工:圖9-02是按工序間關係排列箭,如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈,表示兩個工序的分界點,每一圓圈再編上順序號,箭尾表示工序的開始,箭頭表示工序的完成,最後再將完成每道工序所需時間標在相應的箭杆上,則畫出一張網絡圖,也稱工序,流程圖,箭頭圖,統籌圖,如圖9-03所示,.,網絡圖一例,網絡圖由工序,事項和路線三部份組成.EBDIKACFJHG按工序間關系排列箭,網絡圖例二,536555423網絡圖,2,1,3,4,5,6,7,8,工序(活動),工序是指一項有具體活動內容的,需要有人力,物力參加,經過一定時間后才能完成的活動過程.例如設備和拆卸,清洗,檢查,零件的修復,損壞零件的加工,部件裝配,總裝,調試等都是工序,有些過程雖然不消耗人力,物力,但也需要一定時間才能完成,如鑄件的時效,水泥的養生等技術性工休等,也應看作是工序,此外,尚有一種虛設的工序,即不需要人力,物力,又不需要時間,但通過這種虛設的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關係,是屬於邏輯性的聯繫,這種虛設的工序,我們稱之為虛工序,虛工序以虛線箭表示().工序的完成時間稱為工序的長度,以t表示.,事項一,事項是指工序的開工和完工事項.一項工程,一項任務,一般只有一個總開工和總完工事項,每一個工離只有也只能用兩個事項來連接并表明工序從開工到完工,除了總開工和總完工事項外,其他事項,既是開工事項又是完工事項,.一個事項對它緊前工序來說是完工事項,而對它的後接工序來說,又是開工事項,如圖9-04所示:,事項二,事項(2)對於工序A來說,是完工事項,而對工序B來說,則是開工事項.在網絡中,總是一條箭連接帶編號的箭頭事項和箭尾事項來表示一個確定的工序,如圖9-05所示.AB12312代表工序A圖9-04事項45代表工序H圖9-05工序,路線一,在網絡圖中,路線是指從起點開始順著箭頭所指方向,連續不斷地到達終點為止的一條通路,路線有路長,它的長度是這條路上各工序長度之和,.如圖9-03中從起點1到終點8的各條路線及路長是:43555123678路長22436355512345678路長314363951234578路長30,路線二,42395124567路長2345555125678路長24459512578路長23,關鍵路線,經過對所有的各條路線長比較後,可以長到所需工時最長的路線,稱為該網絡圖中的關健路線,或稱為主要矛盾線,.一般用雙線(或粗線)把關健路線標出,關健路線的完成,決定著整個工程或任務總完工期,從時間因素這一角度,說是完成整個工程的關健.關健路線上各個工序稱為關健工序.它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務的總完工期的提前或推遲.關健路線在網絡圖中具有十分重要的意義.在圖9-03中關健路線是;12345678,經過對所有的各條路線長比較後,可以長到所需工時最長的路線,稱為該網絡圖中的關健路線,或稱為主要矛盾線,.一般用雙線(或粗線)把關健路線標出,關健路線的完成,決定著整個工程或任務總完工期,從時間因素這一角度,說是完成整個工程的關健.關健路線上各個工序稱為關健工序.它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務的總完工期的提前或推遲.關健路線在網絡圖中具有十分重要的意義.在圖9-03中關健路線是;12345678,關鍵工序,在圖9-03中,關健工序是:12,23,34,4556,67,78,在關健工序中,只要其中之一能提前一周完成,整個工期即可提前一周完成,相反,若其中有一個工序延期兩周,則整個工期也就推遲兩周完工.非關健工序卻沒有這樣的直接影響關係,如工序25可以在工序12開工四周後接著開工,也可以遲至十一周後再開工,這時仍不會影響總完工期.但不允許再遲,否則將影響總完工期.,縮短工期的措施,為了縮短整個工程的完工期.除了技術革新等積極措施外,在組織管理上還可以採取以下措施:a)抓住主要矛盾關健路線,集中力量解決好關健工序的完工期.要關健工序上大搞技術革新,采用先進技術,適當集中得力人員,先進裝備和優良技術.集中優勢兵力打殲滅戰,在人力,物力的調配上優先滿足關工序,當非關健工序與關健工序矛盾時,應統籌安排,量力支援關健工序.b)晝量多采用平行作業和交叉作業,平行作業是指一道工序分成幾道分工序同時平行地進行,如設計一個組件,在總體方案確定後,可以將所屬幾個部件的設計同時由幾個人員進行,這樣,要比一個人去設計迅速得多,交叉作業是指相連接的幾道工序可以不必等待上一道工序全部做完後,再去做下一道工序,而是在技術條件允許的情況下,上一道工序做完一部份後,就可以開始做下一道工序,几道工序交叉進行.,縮短工期的措施,c)在非關健工序上挖潛力.一般非關健工序由於不處於關健路線上,常常在時間上是有機動的余地的,即有時間潛力可挖,如圖9-03中,.工序36有9周機動時間,在這段時間中可以抽調部份人力,物力去支援關健工序.在不影響本工序按時完成的基礎上,使關健工序提前完工.從而縮短了總工期/,網絡圖的編制步驟,步驟一:工程或任務的剖析與分解在對工程或任務的內容和要求有明確的認識的基礎上,一項工程或一項任務,也就是一個系統,根據需要與可能分解成一定數量的工序,也就是分系統,對於領導機構,可分解得粗一些,對於基層單位,可分解得細一些,對於庬大的.復雜的工程或任務,常常有編制總網絡圖.分網絡圖和工序網絡圖.總網絡圖主要反映工程主要組成部份間的組織性聯繫,是組織協調性的,它由工程或任務的領導部門掌握:分網絡圖是各獨立單位的組成部份之間的工作過程和組織性聯繫.如厂圖.車間圖等.工序網絡圖是最具体.最詳細的生產性的網絡圖,如工段生產線安排.設備維修程序,產品設計計劃等.工程或任務的剖析與分解,是一項深入細緻的調查研究工作,要發動群眾,多方聯繫,不斷修改,才能正確地反映出工作或任務的結構和內外聯繫,經剖析與分解的工程或任務,可將分解出的工序名稱和本工序與前後工序的聯繫匯編成表.,工序匯編表,步驟二:繪製網絡圖,有了工序名稱和工序先後順序清單後,就可進行網絡圖的繪製工作.繪製時從第一道工序開始,以一支箭代表一個工序,依工序先後順序,由左向右繪製,直到最後一道工序為止,在箭與箭的分界處接上圓圈,再在起始工作的箭尾處和終止工序的箭頭處畫上圓圈,就得到了一張網絡圖.如圖9-07所示.5ABDFEHIJ1234789101540403515530CG6網絡圖,繪製網絡圖應遵守的規定,第一.網絡圖是有向的,從左至右排列,不應有回路(閉環),如圖9-08所示.第二.任何兩個相關事項之間只能有一只箭,即一個序,不允許有圖9-09的重復情況.31256344圖9-08回路(閉環)圖9-09重復,繪製網絡圖應遵守的規定,第三.若幾道工序有一共同的開工和完工事項并由同一單位完成.,為了簡化網絡圖,可以進行合並,如圖9-10所示.在繪製網絡圖時,應特別注意虛工序的運用,虛工序的代表一道工序與另一工序的依存性關係,它不消耗人力,物力和時間,只表明工序間的邏輯聯繫,網絡圖中,通常有以下幾種情況需運用虛工序.,示例,276912133684578310101591645217119141717134581591621110圖9-10合並,虛工序,(1)應用於兩個相關事項間有二個以上工序平行進行情況.如圖9-11中如不應用虛工序就違反了二個相關事項間只能有一道工序的規定.3478(2)應用於正確表示幾道工序之間的先後次序時如圖所示，某工程由工序A.B.C.D組成，它們之間的關係如圖中a).b).c)所示,其網絡圖錯誤與正確表示分別為圖中d).e).所示1A2B31A5D64C7E84Ca)b)c),工序先後次序與虛工序示例,d)錯誤e)正確112356478,d)錯誤e)正確112356478,d)錯誤e)正確112356478,d)錯誤e)正確1abab123cdd56fece,（）應用於平行作業,平行作業是指一道工序分成幾道分工序同時平行地進行，這時必須應用虛工序才能正確表示，如圖所示312564圖平行作業應用虛工序表示,（）應用於交叉作業,交叉作業是指相連接的幾道工序有時可以不必等待上一道工序人全部做完再去做下一道工序，可交叉進行，這時，必須用虛工序才能正確表示，如圖工序A和工序B分別分成三道小工序交叉進行a1a2a3b1b2b3圖5交叉作業應用虛工序表示,（）應用於外協工序,外協工序是供給的那道工序只有用虛工序才能表示清楚如圖所不，為工序910所需外協外協8910899101111a)錯誤b)正確圖外協工序應用虛工序表示,編號,一個事項有一個自己的編號，在整個網絡圖中不得重復使用從總開工事項開始，由小到大依次排列：編號可不連續，中間的空位可務調整時增加新的工序使用,編號可按如下規則進行.始點(沒有一支箭射入的事項)為1號,若同時有幾個始點,就順序編號,始點編上號後,不妨假設從始點發出的所有箭都去掉,這樣又得到了一個或幾個沒有箭頭進入的事項,再逐一編號,號編好後,又再假設從這幾個已編上號的事項中去掉所有的箭,再得到一個或一批新的始點,如此等等,直到最後一個事項為止.,網絡圖的時間參數及計算,1:工序時間工序時間就是完成該工序所需的工時定額.工時定額應既能反映生產或工作的實際情況.又能反映先進的技術和管理水平,使其起到調動積極性的作用,工序時間可以t(ij)表示.當工時定額確定後,工序時間即為工時定額.這時,所作網絡圖為肯定型,當沒有工時定額,或者不能根據經驗確定工時定額時,可以估計值根據數理統計原理用下面公式來求出工序時間的平均值tm作為工序時間t(Im)a+4c+btM=(9-1)6式中:tm平均工序時間;a最快可能完成的估計時間;b最慢可能完成的估計時間;c最大可能完成的估計時間;通過(9-1)式將不確定性時間化為確定性時間,即以tM來代表工序時間t(i.J),這時,所作網絡圖是將不肯定型化為肯定型來編制.,工序時間計算實例,例如有一工序估計的最快可能完工時間a為4天.估計最慢可能完工時間b為16天,估計最大可能完工時間c為7天,則:a+4c+b4+47+16tM=8(天)66在網絡圖的實際應用中,事先能把工序的時間確切的肯定下來的情況畢竟是少數,因此,在多數情況下均為不肯定型的問題,需要應用上述工序時間平均值的公式(9-1),2:事項最早可能開工時間,一個事項最早可能開工時間是指從始點起到本事項的最長路線的時間總和,在這時間之前是不具備開工條件的,我們稱這個時刻為事項最早可能開工時間,或簡稱事項最早時間,以tE表示;并以tE(j)代表箭頭事項的最早開工時間,tE(i)代表箭尾事項的最早開工時間.事項最早可能開工時間是從始點事項開始,自左向右逐個事項向前計算直到最後一個事項(終點事項)為止,始點事項的最早可能開工時間等於零.即tE(1)=0.一個箭頭事項的最早可能開工時間是由它的箭尾事項最早可能開工時間加上箭杆(工序)時間t(ij),來決定的,.如果同時有幾支箭與箭頭事項相接,則選中其中箭尾事項最早可能開工時間與工序時間之和的最大值;否則,在此之前箭頭事項是不可能的,可用公式表示如下;tE(1)=0(9-2)tE(j)=maxtE(i)+t(i.j)(9-3)j=2,3,4,.,n,式中,t(ij)工序時間tE(j)箭頭事項最早可能開工時間tE(i)箭尾事項最早可能開工時間.在圖9-17中各事項最早開工時間為:tE(1)=0tE(2)=0+4=4tE(3)=4+3=7tE(4)=max(7+6),(4+2)=13tE(5)=max(13+13),(4+5)=16tE(6)=max(7+18),(16+5)=25tE(7)=max(25+5),(16+9)=30tE(8)=30+5=35,網絡圖例二9-17網絡圖,2,1,3,4,5,6,7,8,3.事項最遲必須完成時間,一個事項最遲必須完工時間是指在這個時間里事項若不完成,就要影響緊後的各個工序的按時開工,我們稱這個時刻為事項最遲必須完工時間.或簡稱為事項最遲時間.以tL(i)表示,如果以n表示終點事項,由總完工期為tL(n).事項最遲必須完工時間是從終點開始,自右向左逐個事項後通計算,直至最前一個事項(始點事項)為止,終點事項的最早可能開工時間就是它的最遲必須完工時間.即:tL(n)=tE(n),4工序提早可能開工時間,一個工序必須等待其緊前工序完工後才能開工,在此之前是不具備開工條件的,這個時刻就算為工序最早可能開工時間,或簡稱工序最早開工時間,以tE(ij)表法.工序最早可能開工時間就是它的箭尾事項的最早可能開工時間.即;tE(ij)=tE(i)工序最早可能開工時間也可在圖上直接計算,從開始工序算起,每個工序的最早可能開工時間為其緊前工序的最早可能開工時間加上工序時間,若緊前工序有多個時,選其中最早可能開工時間之最大者,算出數值後用括起來并置於該工序箭杆下方.,5工序最遲必須開工時間,一個工序,如緊接其後有一個或幾個工序,為了不影響緊後工序如期開工,每一個工序應有一個最遲必須開工的時刻,這個時刻稱為工序的最遲必須開工時間,或簡稱工序最遲開工時間,以tL(ij)表示.工序最遲必須開工時間可以通過其箭頭事項最遲必須完工時間減去本工序工時來確定.即:tL(ij)=tl(j)-t(ij)工序最遲必須開工時間也可以在圖上直接計算,從最終工序算起,每一個工序的最遲必須開工時間為其緊後工序的最遲開工期減去本工序的工時.當緊後工序有多個時,選其中最遲開工時間為最小者,算出數值後用括起來并置於該工序箭杆下方,如圖9-19所示.,時差與關健路線,(1)事項時差一個事項的完工時間允許推遲多少時間而不影響整個工程任務的完工時間,或者不致影響下一個事項的最早可能開工時間,則這個時間稱為事項的時差,用R(i)表示,事項的時差R(i)可用下式計算:R(i)=tL(i)-tE(i)(事項最遲完工時-事項最早完工時)(9-7)(1)(2)工序時差一個工序的完工時間可允許推遲多少時間而不致影響整個工程或任務的完工時間,或者不致影響下一個工序的最早可能開工時間,則這個時間稱為工序的時差,該時差表明工序有多大機動時間可以利用,時差愈大,工序時間的潛力也愈大,愈可以將該工序的人力.物力暫時調去支援關健性工序,工序時差分為總時差和單時,差分別用R(ij)及r(ij)表示.,(3)關健事項,關健序與關健路線,事項時R(i)為零的事項是關健事項,工序時差R(ij)為零的工序是關健工序,在網絡圖中將關健事項沿箭頭方向串聯起來.(從始點事項到終點事項)即為關健路線,或者說,網絡圖中關健工序組成了關健路線.如在圖9-18及圖9-19中,關健路線為:123678,網絡圖的時間優化,網絡圖的優化,就是為了達到某一要求的目標,在一定的約束條件下,尋求最優方案,網絡圖的時間優化,就是在人力,材料,設備.資金等基本上有保證的條件下,尋求最短的生產周期,這對於要求急迫的工程和任務來講是十分重要的,可以爭取到寶貴的時間,縮短生產周期的基本途徑是通過在關健路線上尋找最有可能壓縮時間的工序,採取必要的措施,使該工序工期縮短,從而使總完工期提前,措施可以是多種多樣的,例如,對該工序進行技術革新,采用新工藝,新技術,增加人力和設備.還可以利用時差,從非關健工序上抽出部份人力.,物力來進行支援等.以圖9-18網絡圖為例,完工期為35天,如果要求必須30天完成任務,則網絡圖應進行調整,調整時首先應對關健路線123678進行分析,尋求最有利於壓縮工序時間的環節,如果現在找出工序36工序時間壓縮的可能性最大.則應采取必要措施使其由18天壓縮到13天,如圖9-20所示.,調整時先把目標要求30天作為終點事項的最遲必須完工時間并以此為基礎計算各事項的最遲必須完工時間,如得出負值,則說明又出現了新的關健路線,然後,重親計算網絡時間并確定關健路線,壓縮36工序時間由18天到13天後所得網絡如圖9-21所示.在新關健路線12345678上,可找出工序56,壓縮其工序時間由5天到4天,這時,再重新計算時間和確定關健路線,得網絡圖如圖9-22所示.,網絡圖的時間費用優化,網絡圖的時