深度分销模式打造与执行管控

深度分销模式打造与执行管控 讲师： 崔自三,引 言,“不同时代企业的销售理念是不同的：20世纪80年代的销售是战斗的，因为市场是打拼出来的一片江山；20世纪90年代的销售是战术的，因为市场是策划出来的一方沃土；21世纪的销售是战略的，因为市场是管理出来的万里疆域。”无数企业的成败得失证明，只有销售的“谋略”/“策划”是不可能保证企业长期成功的，更无助于企业的核心竞争力的提高和增强。通过有组织的努力和系统的思维能力建立高效的管理和高素质的营销队伍，企业才会持续稳定地成长。,为什么需要导入深度分销模式？1、需求的差异化和变化的快速化（速度的竞争）2、企业大多在产品和服务上差异化的能力有限3、竞争加剧，而且面临全球一体化的竞争不仅内部倾轧，而且互相挤压，并且面临外来品牌的冲击与打压。他们的操作特点是采取蚕食、渗透策略，稳扎稳打，牢固掌控渠道，对中国的企业带来空前的现实或者潜在的威胁。深度分销成功案例：宝洁、可口可乐的案例。渠道操作粗放失败的本土案例：健力宝：依赖经销商，渠道管理混乱，团队管理混乱，造成市场混乱：由于信息流不畅，库存管理不规范，造成产品缺货；由于缺乏高效执行力较强的营销团队，造成人浮于事，该做的工作没有做，不该做的事情却做了，比如，截流费用等等，造成客户投诉、倒戈，使健力宝在市场节节败退。竞争环境改变，迫使中国的快速消费品企业改变渠道模式，掌控渠道，占领市场，而深度分销无疑是经过成千上万的企业实践得出来的比较可行的渠道掌控模式。因此，导入渠道分销模式，有助于中国的企业增强自己的核心竞争力，更好地参与国际市场竞争。,第一部分：深度分销,一. 深度分销1）什么是深度分销？,深度分销，又称区域滚动销售( ARS战略） Area Roller Sales (ARS)是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。,有组织的努力掌控终端客户关系价值滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一,关 键 词,概念要点,（1）有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。（全员营销）有组织的努力涉及四个方面,发育组织营销功能，强化过程控制（计划、组织、协调、控制）,反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率（产供销）,集中资源于关键区域与关键因素（渠道）,营销队伍的建设与管理（营销铁军）,核心关键：以营销为中心，其它部门为营销服务的集合式组织（以销售为龙头）,（2）掌控终端而不是拥有终端 从成本资源市场覆盖面风险发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力娃哈哈的案例（3）提升客户关系价值 在分销的终端上构筑强有力的支持体系（理货、陈列、促销、推广、宣传） 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系（产品选择、市场策划） 通过营销链的协同，提升客户关系价值（稳定的利益群体、战略合作伙伴）,概念要点,（4）滚动式培育与开发市场集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。 蒙牛上海攻打市场案例，金星啤酒贵州分厂设立案例,二、ARS基本核心要素,区域市场、核心分销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。,集中原则（人财物）珠江啤酒广州案例 攻击弱者与薄弱环节原则（避实就虚）巩固要塞，强化地盘原则（稳扎稳打，步步推进）掌握大客户原则（80/20法则）未访问客户为零原则。,三、ARS的五大原则,做业务简单交易关系（短期行为）,做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）,粗放式扩张的市场运作,提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作,单枪匹马的猎手业余选手,种田的行家里手职业化团队,四、深度分销三个基本转化,深化关系,做市场,职业化,五、深度分销应具备的条件1）销售网络的建设2）销售队伍的建设（成熟）3）销售产品的市场化（成本）核算（解决有没有必要深度分销问题）4）市场竞争相对平缓，没有恶性竞争5）市场成长空间大,案例解析：深度分销为何失败？,小胡是一家小家电企业的销售经理，近年来，受行业深度分销大潮的影响，他在所负责的片区实施了深度分销计划：在辖区的3个地级市场同时展开了深度分销，并在企业的大力支持下，按照人才本地化的战略，在各自市场招聘了30余人的促销、导购员队伍，开始对市场进行渠道精耕，并不断弱化总代理的职能，重点扶持下游分销商和零售商，可半年过去了，看看总部传送的销售报表，除了销量增长了11%，铺货率有了较大的提高外，其他指标却没有明显增长，特别是利润指标，同期相比还下滑了30%，销售费用指标更是高的离谱，导致企业在该区域市场亏损严重，在深度分销实施了一年后，小胡不得不中断深度分销的继续实施，继续扛起以代理商为主的分销模式的大旗，从而使本次深度分销计划以彻底失败而告终。,深度分销是企业市场精细化运作的产物，是厂家为了提高自己产品及品牌市场覆盖率、占有率，从而取得绝对的市场竞争优势，进而获得稳定、持久利润来源的市场角逐利器。但正如案例中小胡的遭遇一样，如果深度分销实施不好，规划不周，也会遭致市场败笔，从而让厂家“赔了夫人又折兵”，最终使计划流产。那么，作为销售经理，应该如何去谋划深度分销而才不会失手呢？,深度分销要选定合适的市场。 案例中小胡之所以深度分销失败，其实与其急躁的运作心理有关。他急于求成，一下子就在其管辖的3个地级市场同时组织深度分销，没有考虑市场发育程度的不同。深度分销首先要在合适的市场进行，决不能不分市场实际而搞一刀切。适合深度分销的市场符合以下几个条件： 1、品牌成熟度高。即产品和品牌要有相当高的知名度、美誉度，已为消费者所广泛认可和接受，指名购买率高。 2、市场要有一定的辐射力、感召力以及影响面。即操作的市场最少要是地级城市或省会城市，定位这些城市不仅考虑到市场消费和购买潜力，而且还要结合未来它的影响力，能够最大限度地覆盖周边的市场，易于起势和造势。,3、该市场客户的配合程度高。如果客户的深度分销意愿以及积极性不高，即使厂家再努力，也不易起到较好的效果。深度分销的成功归根结底是厂商联合、联手打造的结晶。选定的市场只有符合了以上三个条件，深度分销实施才有扎实的根基，深度分销的开展才有了良好的第一步。,深度分销要规划好客户组合。 1、首先梳理出核心客户。即按照区域筛选核心的分销商队伍，并对这些分销商按照经销区域进行有效划分，这些核心分销商一定要是平时配合较好、增长潜力较大的分销商。 2、锁定核心终端商。即按照划定的销售区域，每个分销商要能充分把握自己辖区内的核心零售商，通过核心零售商带动一般的零售商，从而形成一个个的产品分销支队。 3、客户组合层次不易过多，一般以二级为宜，比如，分销商是一个层级，零售商是一个层级等。 4、经销商只对分销商负责，分销商对零售商负责，不越级操作，确保渠道链条畅通有序。通过对客户组合进行规划，厂商可以明晰深度分销工作中管理的重点，从而不迷失方向，有条不紊地推进深度分销工作的开展。,深度分销要有新的产品组合。 很多厂商深度分销的失败，往往都跟没有合理的产品结构，或缺乏有效的产品组合有关。厂商要想顺利持久推进，必须要有新的产品组合来支撑。 1、产品的档次组合。即要考虑产品群的整体盈利能力。产品组合要高中低档皆有，同时规划推广的产品结构及其限定相应比例。 2、产品的新老搭配。即在实施深度分销的过程中，产品的铺市要讲究新老搭配，老的产品能够带来人气，新的产品能够带来新的利润点，新的消费拉动机会。 3、新的产品要有差异化，要有新的诉求和卖点。有差异化的产品，才有更大的操作空间，才能带来持续的盈利。 4、产品要集群化，通过产品的有机组合，形成牢不可破的产品群合力，增强市场的抗风险能力，从而使深度分销更好地向前推进。深度分销只有具备了强大的产品力，其实施工作才能不会落空。,深度分销要制定合适的价位。 深度分销产品群合理价位的制定，是渠道各环节利润分配的保证。深度分销的产品价格制定，要遵循以下原则： 1、高质高价。在产品尽量保持差异化的前提下，要按照高质量、高价位的原则，设置价格。只有价格高了，空间大了，市场操作才能游刃有余。 2、设置合理的渠道价差。按照自下而上，利润也由大到小的规律，合理渠道各环节的利润分配，只有满足了渠道各环节的利润需求，深度分销才能得到最有力的后盾和支持。 3、在合理定价的基础上，要以促销来推动深度分销的实施。因为有了高价位、较高的操作空间，从而促销可以更好地使渠道各环节动起来，使产品实现真正的动销。当然，促销要新、奇、异，要与众不同。通过制定合理的价位，从而可以让深度分销有了强大的运作平台，避免出现销售费用过大而产品操作空间不支的不利现象。,深度分销要建立规范的流程。 深度分销要高度体现资源聚焦的原则，在此基础上，还要建立相应的规范和流程。 1、设立办事处+经销商运作模式，建立以主管经理为主的深度分销指挥部，招聘的访销员、导购员或促销员要受以厂家为主导的管理，经销商做诸如考勤等方面的辅助管理，以此健全组织机构。 2、规范业务操作流程。比如，建立巡访制度，制定“七定法则”，即定人，每个核心区域的业务员相对稳定；定域，每个业务员的销售区域相对稳定；定线，每个业务员工作线路相对稳定；定点，每个业务员销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一；制定工作流程，明确拜访八步骤。比如：进店前的准备工作；进店后良好的开场白；货架排面库存检查；理货；检查客户库存；新产品铺货等：通过制定日工作流程，进一步规范工作内容和标准，使业务人员知道该做什么，如何做。,3、制定严格的市场保护秩序，对于敢于“越雷池者”比如窜货者，要严惩不贷。通过以上的流程和措施，让深度分销一切都在规范化的条件下进行。,深度分销要有强大的执行力 一些企业的深度分销为何虎头蛇尾，甚至中途夭折或半途而废，很多时候都跟经销商以及销售团队的执行力缺失有关。 1、明确经销商与厂家的职能定位以及相应的责权利。在深度分销过程中，厂家一般担负着前期的市场开发、终端建设、维护、订单处理等工作，而经销商往往担负着产品的物流配送、帐款结算等工作。 2、签订“责任状”，明晰奖罚标准，奖优罚劣。对于执行深度分销政策较好的经销商或营销人员，要给予及时的奖励，对于偏离深度分销方向，或执行不力的，要给予及时处罚，奖罚的手腕要硬，决不包庇落后。 3、及时检讨和纠偏。要按照管理流程循环，即计划、执行、检核、完善等四流程，不断地在深度分销推进过程中进行总结、反省与提高，及时纠正失误，促使各项工作按照既定目标向前推进。通过打造执行力较强的经销商和营销人员团队，才能使各项目标不至于落空。,总之，要想做好深度分销，就必须要对市场进行评估，选择合适的市场来实施深度分销，在深度分销过程中，要对客户进行有效的组合，通过组合，形成一股深度分销的中坚力量。其次，还要对产品进行整合与定位，明晰产品使命，不断梳理产品的合理度与延展度，再次，还要对产品予以科学、合理化的定位、定价，要明确产品利润及操作空间是从市场当中来，要通过规范化的流程及组织保障，以及打造执行力较强的经销商和营销员两支团队，从而为深度分销工程的有力推进推波助澜，保驾护航，从而完成企业的战略使命与战略目标。,第二部分：深度分销一般导入流程,市场调查,市场启动、发展、巩固,推广复制,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,切入市场的选择,一、竞争角度1、竞争对手相对薄弱,公司有相对竞争优势，有冲击 市场份额第一的实力或潜力。二、市场角度2、有较好市场潜力三、企业改革角度3、特征典型，有指导意义4、地位重要，有影响力5、原有队伍认同先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进,深度分销一般操作流程,市场调查,市场启动、发展、巩固,推广复制,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,深度分销中的市调功能：1、深度了解市场2、深入亲和市场3、发现市场机会4、精化市场管理5、历练营销队伍我们的市调是一项日常的营销工作； 是一个不间断的努力过程； 是一种积极响应的竞争状态。,市场调查操作流程,我们想知道什么,市场宏观面（人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等）消费者情况（用户结构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等）竞争情况（主要竞争对手及其营销模式，市场4P策略和反应模式等）批发商情况（其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和储运能力等）终端情况（终端构成、销量结构、覆盖区域、经营状况和服务特色等）,调查方法的选择,1、观察法 辅助手段，适用广，但要求高，质量不稳定2、访谈法主要手段，适用广、但时间长、费用高3、问卷法 重要手段，质量高，但时间长，投入大，成本高,调查手段选择,调查问卷根据内容、对象、方法，设计具体问卷等调查道具根据对象和方法，准备道具、礼物、促销品、宣传品等交通方式根据范围和对象，选择交通工具、路线等联系方式选择联系方式：专程拜访、电话访问、随即访谈等,调查的组织和控制,根据目标市场区域的面积大小、消费水平、交通状况以及调查对象的数量、结构、分布等情况，结合使用的调查方法，我们可以大致测算出调查工作量、所需时间、人员数量和费用等调查时间的大致分配规划拟订方案 4%-6% 文案调查 10%-15%实地调查 60%-70% 数据整理 15%-20%,调查计划的制定,目标市场总体分析,1、市场基本情况以及相关的影响要素 （人口、人文、地理、政策、法规等等）2、市场容量、特点及趋势 A、容量大小、增长速度、季节性变化和发展趋势 B、结构分析（容量-产品种类；容量-渠道类型；容量-价格档次）3、本品市场销量和份额预测4、常用分析方法（消费调查、业务人员意见、专家意见）,消费者分析,消费品市场消费者分析基本特征及结构需求分析影响购买的主要因素及排序（品牌、价格、质量、渠道、服务、促销等因素）产业市场购买者分析购买对象及需求结构分析购买方式影响购买的主要因素及排序（品牌、价格、质量、合作关系、采购成本、渠道、服务等因素）,主要竞品分析,1、各竞品市场份额和竞争地位2、主要竞品4P的SWOT分析产品组合价格策略渠道模式促销策略3、可能的竞争反应模式,经销商的调查分析,基本情况（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等） 经营状况（销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上下游关系等）市场区域和客户构成（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等） 经营策略（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）,终端的情况分析,总体的数量、结构和地理分布各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况各终端的现有客户构成和开发能力各终端流量及品牌分布影响其选择经销品牌和产品的因素及排序可能的合作模式,目标终端ABC分类,制作ABC分析表1、将所调查到的终端按流量大小进行排序2、由大到小对终端进行累计，并计算累计比例3、绘制ABC分析图确定判断标准（以下为仅为参考标准，具体可结合行业或渠道集中度等数据） A：累计比80%左右 B：累计比95%左右 C：其余至100%填写终端结构统计判断表,终端结构分析表,终端ABC统计分析图,90%,80%,A类终端,B类终端,C类或以下终端,流量累计比例,终端数量,100%,电子地图绘制,1、终端的编号方法2、电子地图的绘制方法与标准：*绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北下南左西右东*在图上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确；*注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时间。,电子地图终端编号（示例）,北,运 河,运河路,运河北路,运河新村,东苑新村,酿造厂,味精厂,人民路,华龙集团,马铁厂,通惠机器,中利科技,缝纫机厂,11,终端类型： 餐饮店 零售/便利店 超市 夜店 宾馆,6,04,05,02,03,01,建新东路,环城东路,07,09,08,10,终端维护电子地图（示例）,区域 上海XX区 地区代码03-02 路线 1 业务员 刘 江,深度分销一般操作流程,市场调查,市场启动、发展、巩固,推广复制,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,方案制定流程,制定进入战略,编制营销计划,制定市场策略,确定定价方案,确定投入产品,设计渠道方案,确定促销方案,选择细分市场,分析竟品状况,评估定价方法,选择经销商,设计合作模式,渠道合作方案,竞品促销手段,本品促销方式,促销方案计划,确定定价方案,确定产品组合,财务核算分析,市场的整体规划,深度分销的基本市场竞争战略：掌握优秀经销商和终端资源，构建以企业为主导的高效增值的营销价值链，集中打击目标竞争对手，区域滚动发展，成为市场NO.1考虑相关因素：企业自身能力（品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等）市场因素（容量、发展潜力、密集度、地理条件等）行业特点（集中度、竞争规则、产品和服务特点等）客户因素（构成、性质、购买方式、消费习性等）,制定渠道策略,渠道合理规划合理的渠道结构（层次、宽度和连接关系）合理的合作关系（成员间合理分工，责任和利益共享）合理的区域划分（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）动态的占有率与质量的平衡有效性 （相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）经济性 （效率高、开发、维护和管理成本低）控制性 （主导地位、易于管理和维护、掌控力度）发展性 （竞争变化、行业演进、市场环境等）,价格策略,定价决策必须确保：* 对你的用户来说，价格是能接受的* 对你的渠道来说，价格是合理赢利的* 对你的对手来说，价格是具有竞争力的* 对你的公司而言，价格使你有利润可赚保证渠道各环节利益的合理分配，以利于营销价值链的组织和掌控，同时保持价格竞争力注意价格与其他策略的互动协调,产品组合策略,1、符合区域市场特点和满足用户需求2、利于渠道网络的建设和掌控，保持主导地位 3、利于打击主要竞争者，强抢占市场份额4、利于区域市场管理和维护5、保持产品开发与市场推广能力的平衡,促销策略及计划,配合网络建设、终端拉动、掌控终端、可积累性（初期偏重网络成员的利益，逐步转为消费者利益） 主要促销手段： 对经销商的（合作广告、销售竞赛、折扣、奖励、保护、协助开发、补贴、服务优先、升级等） 对终端的（助销、培训、宣传、支持、奖励、客情等） 对顾客的（奖券促销、免费试用、实物赠送、深度服务、礼品促销等）,深度分销一般操作流程,市场调查,市场启动、发展、巩固,推广复制,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,管理平台搭建流程,组织结构设计,管理规范制定,工作流程设计,管理工具制作,组织职能分析,深度分销一般操作流程,市场调查,市场启动、发展、巩固,推广复制,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,经销商的管理和维护,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度积极合作，引导参与市场运作了解经营状况，反馈意见，排忧解难建立档案，日常维护管理，指导经营管理（如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等）有效激励和综合支持维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系及时处理意外突发事件,经销商的掌控,一、 远景掌控：（理念认同、合作发展、互惠互利、构建营销链）1、 高层的巡视和拜访 2、 内部的刊物 3、 经销商会议二、 品牌掌控（带来销售成本的降低，销售效率的提高） 三、 服务掌控（客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等）四、 终端掌控：五、 利益掌控：（提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）1、 增大激励，加大利润 2、 增加销售量（主推、专推） 3、 降低其它产品的销量 4、 降低其它产品利润 5、 增加经销商的投入 远景认同、品牌建立、客户顾问，增值服务、掌控终端，良好沟通，真正的网络为王，树立行业领导者的风范。,终端整合和掌控,1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端2、产品的出样管理3、加强销售网络的控制管理（专销协议）4、提高顾客忠诚度、是掌控终端的核心5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货7、协调终端与经销商和终端之间的关系,如何进行终端巡访,一、事前计划（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）二、掌握政策（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）三、观察店面（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）四、解决问题（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）五、催促定货（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）六、现场培训（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）七、做好记录（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）,市场的规范和管理,竞争管理市场需求变化竞争对手状况市场秩序维护物流管理（窜货）价格管理（低价倾销）网络日常维护合作的巩固，关系深化，提高忠诚度协调利益关系非常事件的处理,不断优化网络,提高网络的分销力，减低运营费用积极响应市场，提高竞争力提高各单点流量，重点集中增长快的客户在各环节提高效率，降低单位销量费用优化网络结构，提高优秀终端占有率提升原有端点质量不断开发占有新的优秀客户通过评估和激励机制，调整结构,渠道成员激励,关系营销（深化客情关系、基于长期合作等）价格折扣及时提升等级库存保护设立奖项（开拓奖、合作奖、回款奖、信息奖等）资金、促销、指导及服务等市场支持专项补贴（维护、运费等）助销（人、财、物）,深度分销一般操作流程,市场调查,市场启动、发展、巩固,复制推广,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,复制与市场推广,在复制推广过程中的原则是： “集中优势、强力切入、区域第一、滚动发展”1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，切记“欲速则不达”,案例欣赏：古井贡酒S市场深度分销实战攻略S市场消费水平较高，在全国也是名列前茅。三年前，在S市古井贡酒主要由当地国有糖酒公司来经营，尽管古井贡品牌有很好的影响力和号召力，但市场一直没有大的起色，产品覆盖率低，市场上能见到的古井贡品牌，还是老包装，通路中没有什么利润，二批商、零售商缺乏积极性,不大愿意推销古井贡酒。 2000年初，古井贡推出了“好品牌还需要好经销商”的经营理念，为了市场建设，要求下决心打破坛坛罐罐，寻找优质的新客户，帮助客户做市场，帮助客户构建分销网络系统。,在这样的背景之下，S市场的经销商老张出现了。老张有一定的资金实力，但没有一个好品牌。有一次老张出差到南方，看到古井贡品牌五年陈酿系列、十年陈酿系列很畅销，无论是高档酒店，还是街头排档，古井贡品牌占有绝对的市场份额。老张心想，S市场也是一个高消费市场，离古井贡厂家比较近，古井贡是传统名酒，为什么在S市市场表现如此平淡呢？回到S市后，老张费了一番心思，对市场做了一次摸底调查，发现经销商是国营老糖酒公司，运作市场基本上是计划经济一套。这下老张信心十足，决定筹集资金，向厂家申请独家经销古井贡品牌。,在深度分销等系统理念指导以及厂家大力扶持下，通过三年多艰苦细致的工作，2002年，老张所在公司的古井贡年销售额达到2895多万元。此时此景，用一句俗语概括老张的心情就是“守住市场做分销，金娃到手乐哈哈”。,总结一下老张如何在古井贡品牌扶持下，导入深度分销运作系统，逐步成长壮大起来的。针对S市场高消费特点主推中高价位的产品营销学上有一种说法叫“定好产品结构，设计好各个产品的价差体系，市场就成功了40%”。可见，产品定位何等重要。为了打好S市场第一仗，古井贡品牌公司经过慎重考虑，从南方市场抽搞精兵强将，派出公司善于做深度分销的杨经理指导帮助老张进行产品组合。针对S市场高消费特点，主推中高价位的产品。这一点双方达成了共识，但主推哪一个产品作为领头雁，还真需要认真仔细地调查市场。杨经理不辞辛苦，与老张一起手拿五年陈酿、十年陈酿的样品，有重点地拜访酒店老板以及当地有实力的分销商。在广泛听取了多方面的意见之后，定下了如下产品结构：,在城区终端主推五年陈系列，次推500ML十年陈。中档产品以六角型古井贡酒为主，低档产品以古井双喜为主，重点做周边的乡镇市场。同时，他们还精心设计了各个产品层次分明、利益分配得当的价差体系（涉及商业机密，此处从略），使得各个通路环节都有稳定的、合理的利润，刺激各个环节的销售。网络构建三步走循序渐进做分销产品到位了，如何做市场呢？这方面，老张几乎没有什么经验可谈。针对这种情况，杨经理根据老张公司特点，精心策划了“S市场深度分销运作方案”，核心的内容就是要构建自己的网络体系，基本策略就是“中心造势，周边取量，酒店、商超、分销通路分阶段进行”。,首先在市区主做酒店终端，由经销商老张直控核心酒店。杨经理要求老张挑选精干的员工，兵分三路，调查S市场生意火爆的酒店和生意较好的酒店，摸清楚各个酒店的特点，制订相应的铺货政策，并排出详细名单。经过周密部署，制订铺货制度，划定路线，锁定对象，投其所好，各个击破，最终在中心区域，老张直控酒店X家，其中A类店Y家，B类店Z家。掌握了酒店生意制高点，通过领袖消费者，影响了一大批普通型酒店进货。其次是商超终端铺货销售。稳住了酒店消费，杨经理与老张充分酝酿，发动了商超铺货战役。针对S市场商超零售业态比较发达的特点，铺货首要瞄准对象是华润和美佳两大龙头连锁超市。那个时候，老张充分发挥他的社会资源丰富的优点，利用人际关系，晓之以情，动之以理，诱之以利，最终覆盖华润超市X家，美佳超市Y家。,再次，抓好分销通路的建设。酒店、商超两大战役，捷报频传。老张对古井贡做市场的系统方法，佩服有加，并且真诚地感激杨经理，由衷地说：“你们指到哪，我就打到哪。”此时，杨经理构思如何扩大战果，将炮火向纵深发展，真正达到“中心造势，周边取量”的市场效果。他对老张说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。市场要做大，做细、做好，还需要物色好的分销商帮你做市场，共同发财。”随后，他们有重点、有目标地在城区发展了若干家分销商，划定分销商，指导这些分销商按照公司的要求，总共配送XXX家网点目标，保证终端商的配货需要。在S市下面的19个乡镇市场，成熟一个，发展一个。每一个镇子，原则上发展一家分销商，统一指导下划区域销售，开发辖区内酒店、商超等终端网点的覆盖。在具体运作上与各级分销商签订约束性协议，以保证通路价格体系的稳定。由此，S外埠市场的开发成为S市场新的增长点。,加强人员培训对分销商进行有效管理加强通路执行力和控制力，提高工作效率，需要训练有素的营销人才。这个道理谁都懂，但真正地落实到实处，就要看经常性培训和制度化、表格化管理做得如何了。由于此前老张没有做过酒，培训工作几乎全压在古井贡公司杨经理一个人身上。根据古井贡的培训教材，杨经理大体进行了两类性质的培训，一是系统培训，二是现场培训。第一类培训主要利用星期六时间，集中时间学习如何铺市、如何陈列、如何促销、如何分销、如何拜访、如何解决纠纷等问题，同时还系统地学习了古井贡品牌公司的企业文化等相关知识。第二类主要是技巧培训，主要注意哪些问题，遇到什么样的促销场面，采取什么样的对策等等。每次培训结束，都要求参加人员总结心得体会，以利下一阶段的提高。,对通路各工作环节和人员采取表格式管理。各通路环节分区域定员、定岗、定量，每周根据各类表格的反馈信息进行人员考核、总结，并制定下一周的行程计划安排及销量任务。除了对业务员、促销员进行有效培训和指导外，杨经理还十分重视对分销商的培训和管理，通过经常性培训，提高分销商的分销能力和管理能力，同时指导分销商业务员做好产品铺市、产品陈列、POP宣传及相关促销活动等终端维护工作。管理措施主要是每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，划片管理，不得跨区冲货、倒货。分销商要交代理押金，签订合作协议。在市场运作中，要确保分销商的销售奖励政策、市场费用支持和分销返利及时到位。,促销措施贴近市场灵活多样杨经理和老张根据当地市场实际，有针对性的分通路促销，酒店促销主要是抓核心酒店，实行刮刮卡促销以及“找朋友、送知音卡”场内促销、场外拦截核心消费者等促销活动。同时，通过回收瓶盖、进入促销小姐、开展酒店店庆等促销措施，以酒店消费为龙头，带动周边二类酒店进货和走量。针对商超开展的主要是买赠活动。根据古井贡总部提供的素材，S市晚报连续刊登曹操独创了中华第一贡、千古一叹：独孤将军与古井贡酒、许世友将军一生只爱茅台和古井贡、古井贡酒“贡”字风波、古井贡酒与黄山风暴、香港大公报盛赞古井贡酒、酒界泰斗周恒刚披露古井贡酒获奖内幕等古井贡品牌系列故事，消费者只要集齐十六个故事，均可获得丰富多彩的赠品。通过此项活动，既增加了品牌影响力，又加大了销售，一箭双雕，两全其美。,针对分销商促销，主要是利用中国传统节日，在一年三个节日前召开分销商促销会议，进行抽奖、摸奖、累计计奖等有奖销售活动。 针对乡镇市场，在终端铺市时，要求分销商搞买赠活动的同时，张贴海报、悬挂店头条幅。结束语：数字最有说服力数字是枯燥的，但数字最有说服力。以下图表，形象直观地说明了S市场古井贡品牌市场发展趋势。 销售额2000年增长率2001年增长率2002年增长率 万元648.3/1378.8113%2895.6110%,第三部分：深度分销的三大成功关键,零售,分销,生产,有效销售,图1 渠道价值链 - 实现有效销售,消费,提高整体运行效率,未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。我们必须与经销商同仁一起，依靠有组织的努力即管理，不断地强化这条价值链，不断地提高这条价值链的整体运行效率。整体运行效率涉及到三个基本概念，这就是,“有效出货”、“存货”与“运营费用”。具体地说，使有效出货尽可能的快，使各环节的存货尽可能的少，使存货转变为有效出货的运营费用尽可能的低。一句话，勤进快销，降低费用。第一，有效出货，就是使商品顺利地通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。第二，存货，是指各环节的存货。减少存货就是减少资金占用、减少存货（批号陈旧）变现风险，以及存货储运调拨上的费用开支。,第三，减少运营费用，就是使存货转变为出货所需要的费用开支。尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支。,一：提高有效出货,价值链的可持续性，取决于与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面。 1,整理分销网络渠道； 2,确定市场责任区域； 3,分解目标业绩指标； 4,制定工作任务计划； 5,检查工作完成情况。,1、整理分销网络渠道,要对市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。（参阅图2，表1）据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。（参阅表11）按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。深度分销的基本模式如图所示（参阅图3，图4，附件11销售补充协议第133页）。采用一县一户或一县多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。,长塘里幼儿园红旗小区 ,湖南歌舞团,中南地质局,人民中路,城南中路,梓园路,韶山北路,雨花区 C1(1)区,图2 终端零售分布图,表1 零售店普查一览表区域：雨花区C1(1) 填表 年 月 日,类型： 大型商场 连锁超市 批发 零批兼营 零售 移动摊点,表11 二批商档案登记表,注： 1、规模栏填写大、中、小。 2、供货渠道栏请选择填（A批发市场或经销商处自提， B 街道二批自提 ， C经销商送货， D二批送货，E直销员送货） 3、出货方向栏请选择填（A小二批，B批零店，C商场，D超市， E小零点、冰点， F特供）,图3 深度分销的基本模式,公司,区域分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励,派出理货员1，促销2，理货3，推广4，信息,图4 深度分销模式基本要素,目标任务,分销商,零售商,争夺市场,营销战略,业务员,理货员,附件11 ：销售补充协议,甲方：广东某保健制品有限公司无锡分公司乙方：双方本着互利、共同开发市场的原则，经友好协商，达成如下协议：1、乙方2000年经销甲方产品的销售额不得低于 万元。其中： 乳酸奶 万元； 水产品 万元； 牛 奶 万元； 茶 万元； 果 冻 万元。,附件11 ：销售补充协议（续1）,2、根据公司2000年以深度分销为中心工作的要求，乙方必须配备业务人员及运输车辆负责其销售地区的产品配送工作，并保证酸奶、水产品铺货率不低于90%。3、甲方将根据乙方销售完成情况给予 元/月的铺货车辆的费用支持，此费用每季度兑现一次，甲方视乙方销售累计完成情况（达到平均销售目标进度）、铺货率及公司下达临时任务等指标予以考核。对达到公司目标要求者及时兑现60%支持费用，其余40%将在年中及年终乙方达到销售考核目标后予以兑现。,附件11 ：销售补充协议（续2）,4、年终乙方达到目标总量未达到各品类目标，甲方将视目标完成率对未完成目标的品类予以相应扣罚，比例如下：其中： 酸奶扣罚20%； 水扣罚20%； 牛奶扣罚10%； 果冻扣罚10%； 茶扣罚10%。5、严禁乙方向其销售地区以外区域恶意、低价冲流货,如经查实，甲方有权扣除乙方该季度的铺货费用支持，并将视其情节予以停止供货、扣罚保证金直至取消经销商资格的处分。,附件11 ：销售补充协议（续3）,6、乙方应配合甲方在2000年逐步建立起稳固的二批商网络，开发周边乡镇市场，以利于甲方新产品顺利进入市场，并保证其铺货率达到80%以上。 7、协议有效期2000年 月 日至2000年 月 日。8、其他事项：9、本协议一式三份，解释权归广东今日保健制品有限公司无锡分公司。甲方签章： 乙方签章： 2000年 月 日,2、确定市场责任区域,依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确区域营销组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务。（参阅图5）各级管理干部必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。要把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。要加强对业务人员，以及助推理货人员的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。,总经理,计划部门（1人）,执行经理（1人）,财务部门（4人）,营销部门（1人）,区域主管（7人）,城市主管（6人）,业务员（4人）,直销员（40人）,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,1，计划部门-统计分析进销存数据， 协调各环节物流。2，财务部门-监控目标管理过程， 控制现金流量与费用。3，营销部门-加强渠道促销，提高 分销力与品牌价值。4，执行经理-加强队伍管理，提高 访问客户数量与质量。,图5 某分公司组织图,3、分解目标业绩指标,根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年的实际销售业绩，决定的区域的目标销售任务。（参阅表2，表3，图6）把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者说分解到每一个区域主管及业务员。（参阅表4）进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，（参阅表5）转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。（参阅附件9无锡目标管理方案第124页，附件10无锡目标管理责任书第131页）,表2 各市场责任区域目标销售任务分解表,表3 销量指数分析表（无锡）,图6 销量指数分析图,表3-3 各客户年度销售对比表（上海）,表4 目标任务分解表（长沙）,表5 各区2000年912月销售考核指标（上海）,附件9：目标管理方案（无锡）,一、销售回款目标2000年分公司确保完成目标为8047.20万元，优秀完成目标为9031万元。（目标分类表见下图）分公司将确保目标按品类分解下达至各区，作为2000年销售回款的考核基数，为确保目标顺利完成，2000年设立两项考核奖励指标：1、销售回款奖：采取累进制提取奖金，即各区某月累计回款达到相应月份目标累计回款进度时，按达标当月回款额以1计提销售回款奖，此奖金当月计提，下月发放（在工资中体现）,附件9：目标管理方案（续1）,2000年分公司销售回款目标分类图,附件9：目标管理方案（续2）,2、销售目标完成奖：各区完成全年各品类销售目标，就可全额得到相应的销售回款目标完成奖，当各区超额完成目标任务时，可按超额部分以3的比例提取超额奖金。同时规定，各区虽完成或超额完成综合目标，但未完成分品类目标，则按一定的标准扣罚完成奖金总额：乳酸奶未达标扣罚完成奖总额的20%，水未达标扣罚20%，牛奶未达标扣罚10%，果冻未达标扣罚5%，茶未达标扣罚10%。注：各负责人负责的市场发生恶意冲货，低价销售和严重违反公司的有关政策、策略等文件，公司将视情节轻重扣罚50500元工资奖金。,附件9：目标管理方案（续3）,二、铺货率目标及深度分销目标1、基础工作考核：主要包括产品铺货率，POP海报张贴、终端抽样调查等几方面，对未能达到分公司要求的扣罚50100元工资奖金。2、深度分销考核：对于达到县级市场开发目标的年终给予一次性的2000元奖励，对未达到开发要求的给予扣罚1000元处罚，对于超越对手的每个县级市场主管，奖励3900元并记功一次，发给证书。,附件9：目标管理方案（续4）,三、日常工作目标1、2000年日常工作是分公司非常重要的一个环节，也是目标实现的基础，因而日常工作将是分公司考核的重要指标之一。2、主要考核内容：（1）要求各区员工严格执行分公司的各项管理制度，在此基础上作好日常工作。（2）要求在保证质量的前提下，按时完成各项报表。（3）按质、按量、按时完成公司布置的各项临时性工作。,附件9：目标管理方案（续5）,（4）及时作好货款回笼（现款现货）工作和月末费用返纳工作。3、考核扣罚：公司对各区的日常工作按月进行考评，责任人为各区目标责任人，对工作质量不合格的每项扣罚相应责任人当月工资奖金30元，依次类推，累计扣罚。对没完成工作任务的责任人，每项扣罚相应责任人当月工资奖金的50元，并累计扣罚。日常工作连续三个月完成最差的责任人公司将给予工资奖金待遇降级处罚，情况严重者，将给予免职处罚。4、对于私自向经销商借款借货者，一经发现，将予以100,附件9：目标管理方案（续6）,500元工资奖金的扣罚，对于挪用公司财务，克扣促销及其他公司费用，经查实将予以除名。5、由于缺乏工作责任心，造成公司和客户货物损失（如非质量问题且大批量退货受损报废），将视情节 给予100500元工资奖金扣罚直至开