公司对标管理标准(最新)

管理系统说明文件文件编号：公司基准管理修订页数：版本1.0总页面系统元素：管理标准文件状态：试点测试准备：企业管理部门验证：批准：1.范围本标准适用于集团公司的各个单位和部长室。2.目的实施基准管理以实现以下目的：a)持续改进和优化运营管理系统b)实现科学管理、量化管理。c)实施“严格、准确、精密”的经营理念要求。3.术语3.1基准测试：也称为基准测试。也就是说，通过比较，继续发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，并持续分析优秀绩效的重要因素，将本企业的结果指标、流程指标与最好的企业、竞争对手或行业内外的一流企业进行比较分析、寻找差距和改善过程。3.2组织：本标准的“组织”是工厂和矿山单位、部门、车间、部门、团队等所有级别的总称。3.3管理要素：组织实现管理目标的必需和必需的管理活动。3.4过程：您可以将使用资源和管理将输入转换为输出的活动或活动组视为一个过程。通常，一个进程的输出直接形成下一个进程的输入。3.5产品：流程的结果。4.整体原则4.1系统原则基准管理涉及企业管理的所有工作，涉及组织的所有员工，因此要从整体系统方面努力最大限度地提高其效果。4.2科学原则标准管理要从科学管理、量化管理和实施“严格、准、精细、精密”管理要求的角度，科学地建立指标体系，合理选择比较项目。4.3要坚持进步原则对标准的管理，指标体系和基准决策要充分反映先进水平，具有一定的挑战性。4.4持续原则基准管理应成为组织的长期机制、循环、持续推进。5.总体要求组织根据“流程方法”的要求实施组织的系统构建和操作。组织必须确定和计划确定流程方法和要求所需的流程，以获得最佳效果，包括对流程、产品和客户满意度的监控和测量。对重复过程的计划需要形成文件，即管理体系文件。监测和测量计划的摘要是管理指标体系。组织要对监测、测量的数据进行统计分析，找出当前状态和要求、系统外部水平之间的差异，并按照轻重缓急的原则改进差异项目。组织必须建立有效的程序，以确保系统和操作实施持续改进。6.构建(构建)指标体系6.1指标类别根据测量对象，分为：流程指标、产品指标、客户指标；根据指标的性质，分为管理指标、技术和经济指标。6.2指针级别6.2.1公司级指标体系反映公司整体运营效果的指标，包括财务指标、人力资源指标、生产效率指标、节能减排指标、安全管理指标、质量指标、创新能力指标和市场营销指标。6.2.2部门指标体系专业管理指标应包括：一)部门主管的公司级指标；b)还包括对该部门的流程和结果的监控和测量，以及客户感受到的监控和测量(如果适用)。6.2.3单元指标体系6.2.3.1单位等级指标系统是反映此单位综合经营效果的指标，包括成本成本成本指标、利润指标、收入(产出)指标、安全管理指标、质量指标、技术经济指标，以及此单位专业经营结果(效果)的指标。6.2.3.2部门级指标体系主要包括对每个流程及其结果的监控和测量。6.2.3.3车间级别指标体系是反映本车间I/o效果和专业管理结果(效果)的指标，主要包括生产指标、成本成本指标、安全管理指标、质量指标、技术经济指标等。6.2.3.4团队级别指标体系必须监视和测量每个团队单元、机器、工序和职位的流程和结果，主要包括I/o指标、安全管理指标、设备管理指标和质量指标。6.3指标要求设计指标必须符合以下条件：a)精炼、量化、可比性；b)保持连续性；c)不建议使用基于特定额定标准的相对指标。6.4各单位专业经营结果(效果)的指标应报告公司专业经营部门审批。为了确保6.5指标数据提取，组织必须梳理基本工作，改善与指标相关的记录或账簿。7.建立基准7.1组织应在国家(地方)产业标准、国内外先进企业指标、组织历代最高水平、标准要求值中选择基准。7.2应规定基准信息收集方法和频率，并根据需要实施。收集的基准信息应及时填入管理指标体系表。7.3公司水平、单位水平指标及技术经济指标原则上应寻找行业标准及国内外先进水平。8.标准实施(标准)8.1决定短板8.1.1组织应识别、收集和分析适当的数据，以确认系统的适用性和有效性，并评估系统持续改进有效性的位置。8.1.2组织应对照基准信息查找差异，对成本效率的影响程度、对整体工作的影响程度等进行比较分析，确定差异项目的顺序，排序为系统短版，并记录此过程。8.1.3如果组织有多个管理要素(多个专业战线和分管负责人)，则应根据管理要素决定短板(每个专业战线和每个分管负责人必须决定各自的改进项目)。8.2建立基准项目组织应将确定为8.1.2的系统短板作为当前基准改进，作为未来2-3年的比较改进进行排序和文档编制。如果组织具有多个管理元素，请划分管理元素以设置比较项。8.2.1如果父组织的比较项被子组织复盖，则子组织的比较项必须与其相对应。8.2.2原则上，每个组织和组织内的每个员工在特定期间必须有唯一的基准项目和改进目标。8.2.3各单位的比较项目应报告公司专业管理部门，经审查批准。注：基准项目和改进目标可能是共同的，但必须有具体细分的目标、措施和要求。8.3原因分析，制定措施组织应使用科学的分析方法对基准项目进行原因分析，找出存在差异的主要原因，制定主要原因的应对措施，并创造记录。8.4基准测试计划组织应根据8.3的结果制定每个基准项目的实施计划，并形成包括但不限于以下内容的文档：a)标准指标名称和计算公式或定义；b)基准指标的现状水平；c)基准企业名称和指标值；d)要改善的目标值；e)改善措施和时间表；f)执行主任。8.5标准期间每个标杆项目的实现周期原则上是半年。如果组织在生命周期内提前完成，则必须及时选择新的排序项目。使用时间超过半年的话，组织要说明原因，制定时限，制作文件。8.6实施计划组织应根据基准计划执行基准测试工作，跟踪实施情况，及时纠正过程中出现的问题，确保计划的有效完成。8.7结题和继续组织根据标准项目规定的时间要求审查改进，如果想达到改进目标，就必须形成并保存检查认证资料，然后结账。对未实现改进目标的原因进行分析和总结，制定并保留持续改进的措施和行动计划。达到先前设定的改善目标并达成裁决的组织和员工必须继续进行新的改善目标，打开新的基准。8.8接受评估组织应对报告完成的基准项目进行总结接受评估，确认实现改进目标的可靠性、有效性，并创建记录。8.9结果硬化组织应通过8.8的