【培训课件】企业全面品质成本管理与控制实战训练.ppt

企业全面品质成本管理与控制实战训练,品质成本管理-课程介绍,1、品质成本的起源2、品质成本定义3、品质成本系统目标4、品质成本系统管理1）、会计系统支持2）、建立品质成本管理系统3）、品质成本管理手段,品质成本管理-课程介绍,A）降低品质成本的战略B）品质成本分析手段基数分析法趋势分析法控制图法连图分析柏拉图特性要因分析,品质成本管理-课程介绍,5、6标准差中品质成本管理6、品质成本管理案例分析,时代的巨轮,客户需求多样化市场竞争全球化跨企业策略联盟国际标准一体化产品生命周期缩短,如何在激烈的竞争中赢得先机？,商场如战场,強弱机危分析法,SWOT表格,机会与威胁,1概念机会在环境变化中，对企业的生存和发展是有利的、积极的、正向的方面。威胁在环境变化中，对企业的生存和发展是不利的、消极的、负向的方面。,优势与劣势,1概念优势与竞争者相比，在某些方面所具有的独特能力劣势与竞争者相比，在某些方面的缺点与不足2优势与劣势分析法价值链分析法,企业业务评价理想业务高机会、低威胁的业务冒险业务高机会、高威胁的业务成熟业务低机会、低威胁的业务困难业务低机会、高威胁的业务,组织存在的根本目的是什么？,赚钱！,如何摘到更高处或树顶的果子?,如何摘到更高或树顶的果子?,最大限度的提高客户满意度！,最大限度的降低营运成本！,销售收入增长通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（topline）,经营收入通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）,营运资金-通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流,了解财务影响就知道如何击中财务底线,如何摘到更高或树顶的果子?,如何降低营运成本？,我们做的如何?,隐藏的成本,未使用的文书,让步接受,快运成本,定单错误,服务费过高,销售定单失误,原型制作过于昂贵,人员流失,上市时间过晚,新产品开发成本,加速处理成本,软件不兼容,库存,延迟,投诉,搬运成本,能力过剩成本,市场丧失,加班,测试成本,返工,客户退货,检查成本,拒收,定单取消,内部缺陷,5-8%,20-25%,进行品质成本管理！,没有比较就没有鉴别,戴明的链式反应,改善品质返工减少、错误减少、延迟减少、时间及原材料的更好利用导致成本降低产能提高通过高品质和低价格获取更多的商业机会业务稳定成长提供更多的就业机会,WilliamsEdwardDeming,销售收入增长通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（topline）,经营收入通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line）,营运资金-通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流,了解财务影响就知道如何击中财务底线,链式反应的结果,公司如何节省金钱呢?-需聚焦于劣质成本的构成要素上！,检查和测试返工/返修报废担保大量的“隐藏的成本”,可见的和隐藏的成本,报废返工担保费用材料周转效率资源利用不充分额外使用材料重新设计和重新检查的成本分析客户问题的成本丧失客户的成本库存过多,Motorola的劣质成本走势记录,品质成本起源,1951年，朱兰品质控制手册1970年代，日本用于品质改进1980年代，GE用于6标准差现在，成为品质改进战略的一部分,品质成本定义,广义；当品质完美无缺时不会产生的成本包括；显性及不显性的成本如；报废，返工，缺陷重新订货，没有及时提供服务，制定各种规范，损失定单，库存增加狭义;品质成本包括:1,预防不合格产生的投资2,产品是否合格所需的鉴定费用3,不满足要求的产品及服务具体包括,品质成本定义,预防成本预防产品和服务出现不良品质的所有活动所带来的成本;其包括:新产品审查,品质计划,供应商能力调查,过程能力评估,品质改进团队会议,品质改进项目,品质教育与培训例如A,市场/顾客/使用者1.市场研究2.顾客/使用者状况调查/分析3.评审合同,品质成本定义,B,产品/服务/设计开发1.评审设计2.设计的支持行为3.设计确认4.实地实验C,采购1.供应商评价2.采购定单技术数据评审3.供应商品质计划,品质成本定义,D,制造/服务运作1.过程确认2.品质计划(量具及控制设备的设计和研发)3.操作员品质教育4.操作员统计过程控制/过程控制品质管理1.管理人员工资2.管理费用3.品质教育/改进/稽核4.品质项目实施,品质成本定义,鉴定成本与测量、评价、审核产品和服务以确保符合品质标准有关的成本。包括以下成本：进料检查、在制品检查、成品检查、产品/过程审核、仪器校准、以及有关供应商和原材料成本例如：A，采购鉴定成本1、进货检验2、测量设备3、供应商提供产品认可,品质成本定义,B，运作制造鉴定成本1、按计划进行的检验、试验和审核2、启动检验3、特殊试验4、实验室支持5、测量设备的折旧/测量费用/校准、维修费用6、外部的认可和认证C、外部鉴定成本1、现场业绩评估2、特殊产品/库存产品/检验数据的评估3、各种各样的质量评估,品质成本定义,损失成本（失败成本）不符合要求或未满足客户要求所引起的成本，可分为内部损失成本和外部损失成本内部损失成本在产品运输前或在为客户提供服务前，引起的成本。例如A、产品设计的损失成本1、设计纠正措施2、设计变更引起的返工及报废B、采购损失成本1，不能使用的材料处理（重新购买及处理费用）,品质成本定义,2、供方纠正措施3、无法控制的材料损失C、作业损失成本1、原材料评审和纠正措施的成本2、作业返工和修理费用3、重新检验4、报废5、降级使用损失6、内部损失带来的劳动力成本D、其他损失成本,品质成本定义,外部损失成本在产品运输后，及在为客户提供服务过程中或后，引起的成本。（投诉、担保、退货）例如A、投诉调查B、退货C、改型、翻新D、事故召回E、担保索赔/罚款F、信誉损失/销售量减少G、其他的外部损失成本,品质成本定义-成本误区,成本焦点（8/2）,品质成本系统目标,品质成本最优曲线,总成本,品质成本系统目标-零缺陷,零缺陷,总品质成本,损失成本,鉴定加预防成本,每单位产品成本,合格率/%,降低品质成本的战略思考,供应链策略,组织流程作业,供应商,客户,品质成本高,品质成本低,降低品质成本的战略方法,一）强化对供应商的管理（汽车供方管理观念）,太多的不良,我受不了啦！,绩效,降低品质成本的战略方法,二）、强化研发控制三）、及早的发现,想一想有何良策？,品质成本管理-财务系统支持,财务职能1）会计核算-（收入支出=利润）2）财务控制3）财务管理品质成本管理系统与财务系统融合1）品质成本系统成为财务系统的一部分会计科目，记帐格式应与成本会计一致品质成本报告成为会计报告以获得高阶管理者支持品质部门？,品质成本管理-财务系统支持,品质部门的职责；对品质成本系统进行设计、维护成为会计部门的技术支持者主导品质成本的改善品质成本核算原则品质成本度量不需精确到分、厘品质成本度量可进行周期性粗略估计（客户满意损失成本、公司信誉损失成本等）品质成本合理的会计核算周期（一个月、三个月、一年）,品质成本管理-建立管理系统,品质成本管理系统项目建立品质成本的度量系统制定恰当的长期趋势分析方法为品质成本制定年度改善目标将年度目标进行分解子目标，并进行短期趋势分析监控运行过程，并进行P-D-S-A,品质成本管理-分析手段,一、基数分析法原则：1）选择的基数必须和品质成本之间存在有意义的关联（管理费用基数）2）选择的基数必须为管理者熟悉3）该基数必须是实施品质成本测量领域中的商业数据4）基数的选择应以利润为导向,品质成本管理-分析手段,常用的基数1）、劳动力基数（总劳动力、直接劳动力）2）、成本基数（制造成本、经营成本、原材料和劳动力的总成本）3）、销售基数（净销售额）4）、数量基数（生产量）实际运用例子内部损失成本/总生产成本；外部损失成本/净销售额；采购鉴定成本/已购原材料成本；总质量成本/总生产成本,好啊！,品质成本管理-分析手段,基数使用范例,直观反映，以便改善,品质成本管理-分析手段,二、曲线分析法,可以将损失，总品质成本作成推移图然后进行链分析,品质成本管理-分析手段,曲线分析法（链分析）,品质成本管理-分析手段,曲线分析法（链分析）链分析的目的在于找出趋势的影响是特殊原因还是普通原因；方法；1）、绘出分析对象的折线图（至少十个数据）2）、找出数据的中位数线（先找中位数点，后划线如；前图）3）方法一；找出最长的链并记下点数，以下表进行判断；（10点，最长链点数为4）见下表；,品质成本管理-分析手段,曲线分析法（链分析）最大链长表；如果实际最大链长大于表中链长则说明有特殊原因，须进一步分析,品质成本管理-分析手段,3）方法二；链数目分析一个没有受特殊原因影响的过程，链的数量是可期望并确定的；见链的数目限制表。,品质成本管理-分析手段,链的数目限制表续,品质成本管理-分析手段,判定方法；如果实际链的数目小于应许的最小值或者大于应许的最大值则认为存在特殊原因（95%），须进一步分析；方法三；倾向分析（不考中位线）链图中不应出现连续升高或降低的序列，否则说明有特殊原因存在内将连续升高或降低的点数与下表比较，如超过则说明可能存在特殊原因引起的过程偏移,品质成本管理-分析手段,控制图法,過程隨時間變動的監測管制圖,QC-運用管制圖知識,有“SPC”(統計製程管制)就夠嗎？它不是用來觀賞而是要去做的。若沒有利用這些圖來了解過程，並採取措施改進過程,就不是在執行“SPC”。,管制圖的目的,1.決定其過程是否達到目標2.注意其隨時間變動的趨勢3.監控過程是否有特殊原因4.提供企業過程績效的共同語言,共同原因與特殊原因之變異,共同原因：製程中變異因素存在，製程不受影響，在管制狀態下，而產品特性有固定的分配。特殊原因：製程中變異因素存在，導致製程失去管制，而產品特性沒有固定的分配。,製程中只有共同原因的變異,(製程穩定且可預測的),製程中有特殊原因的變異,(製程不穩定，變化不可預測),共同原因與特殊原因對策,1.特殊原因對策（局部面）必須消除產生變異的特殊原因，否則影響很大。多由製程人員直接改善或解決約佔製程問題15%2.共同原因對策（系統面）必須多方面且共同去改善造成變異的問題常需管理階層的努力與對策製程上85%問題是屬於此類,管制圖的應用,1,管制圖的選擇,1,管制圖的類型,計量型X-RChart平均值與全距管制圖X-RmChart個別值與移動全距管制圖X-Chart平均值與標準差管制圖X-RChart中位數與全距管制圖,管制圖的類型,計數型pChart不良率管制圖uChart單位缺點數管制圖pnChart不良數管制圖(又稱npchart或dchart)cChart缺點數管制圖,管制圖公式,範例：PChart管制圖1,例：有一工廠生產電視映像管，不良率很高，因此準備100%全檢，並製作管制圖1.選擇檔案theworksheet“EXH_QC.MTW2.選擇StatControlChartsP.,範例：PChart管制圖1,3.在Variable選入“Rejects”4.點選Subgroupsin並選入“Sampled”5.OK.,範例：PChart管制圖1,管制圖判讀,計量值管制圖判讀1.1點超出從中心線起算3個Sigma。2.3點中有2點分怖於從中心線起算2Sigma以上(同側)。3.5點中有4點分怖於從中心線起算1Sigma以上(同側)。4.6點以遞增或遞減的趨勢分佈在同一側。5.8點在同一側但沒有點落在1sigma的範圍(兩側)。6.9點在同一側。7.14點在同一側分佈呈現上下交替。8.15點分佈於同側從中心線起算1Sigma的範圍(兩側)。,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,管制圖判讀,計數值管制圖判讀1.1點超出從中心線起算3個Sigma。2.6點以遞增或遞減的趨勢分佈在同一側。3.9點在同一側。4.14點在同一側分佈呈現上下交替。,管制圖能解決之問題,1.經濟性：有效的抽樣管制，不用全數檢驗，不良率低，得以控制成本。使製程穩定，能掌握品質、成本與交期。2.預警性：製程的異常趨勢可即時發現並對策，預防整批不良，以減少浪費。3.分辨特殊原因：作為局部問題對策或管理階層系統改進之參考。4.善用機器設備：估計機器能力，可妥善安排適當機器生產適當零件。5.改善的評估：製程能力可作為製程改善前後比較之指標。,品质成本管理-分析手段,柏拉图,柏拉圖原則,20%的原因造成“80%的問題步驟：1.數據列表依不良項目、流程、機器等.2.從高到低排列3.關注在次數最高的少數項目,範例-柏拉圖分析1,缺點項目數量噴嘴封口裂縫201容器封口裂縫12噴嘴封口變形244容器封口變形25容器瓶中受壓力變形106無變形斷裂仍漏油670,現況數據收集(改善前),案例分析發生不良的狀況分析,柏拉圖的陷阱,排序時可從高到低，也可從低到高觀察barchart上的彎曲點，請問左圖有何差別,重要的少數有用的多數,以下是KC公司所分析之不良原因1.請以不良發生次數繪製柏拉圖。2.請以損失總金額繪製柏拉圖。依照下表，請問哪兩個是影響最大的問題？比較上述兩張柏拉圖，你的建議為何？,Workshop,品质成本管理-分析手段,特性要因圖(魚骨圖),特性要因圖,類別因素原因機器工具設計弧度不夠一個可能的原因必須是一個可以執行的項目,特性要因圖,1,範例-特性要因圖,每一個可能的原因必須是一個可以執行解決的項目不停的問“為什麼”，直到達到目的類別不是原因現象也不是原因錯誤環境照明太暗,不要掉入“單一原因”的陷阱“為什麼”可能不止一種的答案,五個為什麼,品质成本管理-分析手段,為什麼圖,1,“排除過程”：將不可能的因果關係排除一個可能的原因必須與症狀中的線索相符合評估與每一個描述相對應的原因解釋所有的“是與不是”：將“是”的原因留下，將“不是”的原因排除。,矩陣法是，不是(is,isnot),步驟1.橫向列出問題的原因2.縱向列出問題的描述(症狀)3.如果原因不能解釋症狀,那麼在方格中寫“No”4.一個以上的“No”就可以排除這個原因,問題的原因,問題的描述,操作錯誤,第三班經驗最少,治具設計不適當,NO,NO,星期五開始,持續發生,所有20台機器都發生,開始發生時間都不同,NO,NO,NO,NO,利用一個矩陣來整理,Workshop,就以下之問題描述，確認問題之原因。在某一工廠中，有五台相同之機器，而且同時安裝完成。這五台機器放在同一個工作間，接在同一個變壓器上運轉，生產相同批號的元件，採用同一個供應商的原料。在星期一早上，三號機器突然發生故障，其他機器則是正常運轉。在以前從來沒有發生過同樣的問題，請試著用矩陣表來確認其原因。,Workshop,品质成本的改善,品质成本的改善1）品质成本指导原则1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降；2.当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；3.当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外损失的下降；4.当内、外损失下降时，降低鉴定费用。,品质成本的改善,2）适宜的质量成本质量成本既不是越高越好，也不是越低越好，而应是适宜的。适宜的质量成本的衡量标准，应是企业的产品处于顾客最满意质量最好时；同时，企业又获得最佳的经济效益。根据国外专家的研究结果，此时，产品的内、外损失成本约占质量总成本的50%，预防成本为质量总成本的10%左右。,经济原则：总COQ/销售额:过程能力和品质成本,过程能力对成本产生直接影响。当过程能力水平上升，品质成本下降，反之亦然。传统的品质成本通常只有营业额的4%到5%，主要是报废、返工及担保成本。.主要的品质附加成本是隐藏的，不会出现在公司的会计帐目中。无形且难以测量。包括周转效率低、周期时间长，调整时间长，交付过迟的罚款和丧失客户忠诚与友好的损失。,各种能力水平的品质成本,Sigma,缺陷率(PPM),品质成本,世界级水平,工业平均水平,缺乏竞争力的水平,竞争力水平,品质成本系统目标,曲线解读1）、品质成本系统目标-将品质成本降至最低2）、品质成本由总损失成本、鉴定及预防成本决定3）、总损失成本随着品质水平趋于完美而不断下降，而鉴定及预