《新QC七大手法》.ppt

新QC七大手法,主讲:,第二单元定义及作用,目录,一、定义二、作用,第三单元方法内容,第四单元小结,第一单元背景,缘起：70年代石油危机以来，低成长、省能源、省资源、公害防.等都对企业造成冲击。80年代国际贸易保护主义的抬头及消费者主义气势高涨造成景气及经济的不确定。企业经营成功的关键之一：由从无到有加上准确思考、预测、然后提出具体有效思考的对策。在复杂的现况中，如没有一套手法可供应用、思考、过滤可能造成“瞎子摸象“不容易触及问题核心，因此提高计划质量、效率的品管新QC7大手法（简写:N7）被发展及应用,第一单元背景,N7起源日本科技联盟在1972年4月，纳谷嘉信博士成立“QC手法开发委员会”。1978水野滋成立“新QC7手法研究会“。1979-1981日本大量推动及出书。为何要使用N7？是可有效分析、解决混乱问题的手法。是整理语言数据的手法，能解决没有数据或数据不足的问题。可强化管理活动（PDCA循环）中的计划能力，使有效进行计划及减少疏忽使解决问题的所有关系人，对问题理解，产生共识，并产生具体可执行的方案，是能促成相关人员互相了解的手法图形的表现方便思考,第一单元背景,第二单元定义及作用,一、定义1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有別于原有的QC七大手法，所以就称之为新QC七大手法。,第二单元定义及作用,二、作用1.迅速掌握重点-即時掌握问题重心，不会找不到重点。2.学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3.重视解决过程-重視问题解决的过程，不只是要求成果。4.了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼。5.全员系統导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。,与Q7之相关非取代性语言与数据使用之不同语言图形与绘画图形的分别,第二单元内容简介,目录,一、亲和图法（AffinityDiagram）二、关联图法（MutualRelationAnalysis）三、系统图法（End-means）四、矩阵图法（MatrixDiagram）五、过程决策计划图法（ProcessDecisionProgramChart）六、箭形图法（ArrowDiagramMethod）七、矩阵数据分析法（FactorAnalysis）,何谓品管新QC7手法(N7)？亲和图法从复杂没有头绪的观念或事实中，依其相互间的亲和性，加以整合，使这些观念或事实之关系明朗化的手法。关联图法将混杂一起的问题经由原因、结果或目的、手段的应对以逻辑方式，从整体性的观点来把握、分析使关系明确化，然后找出解决对策的手法。系统图以目的、手段的对应方式，将达成目标的各项手段依其进行的层次，以“树形图“做系统性的图标，以找出达成目的最适当手段的方式。,第二单元内容简介,矩阵图将问题做系统性的展开，排列成矩阵形式，利用多元性的思考，找出对应原因间之相关程度。箭形图法以箭形图代表作业项目，依其相关性连接成图形，并依以进行最适当项目进度管理的手法。PDPC法（过程决策计划图法)针对事件的进行设想各种遭遇的问题，以决定在各种状况下能获得理想结果的过程，此方式称PDPC法矩阵数据解析法以众多数值数据，运用计算机软件进行细部特性分析，以解析所有数据数据相关性的手法。,第二单元内容简介,N7与问题形态的对应：问题的形态使用手法问题是什么？法为何要如此？关联图法为何要这样做？系统图法对应关系如何？矩阵图、矩阵数据解析法时间顺序如何？箭形图法如那样该怎么办？PDPC法,第二单元内容简介,第三单元,【大意】由繁入简【用途说明】针对一件大家想认清的事实做情况分析。适用于：讨论未來問題，或未曾经听过的问题，还不知道下一步的情況時。將平常农友们口语的对話，或个人的想法，变成具体的文字，并进行整理。,一、亲和图法,亲和图又称KJ法或A型图解法，由日本学者川喜田二郎（KawakiaJiro）于1970年研究开发推广的方法,一、亲和图法,一、亲和图法,亲和图绘制步骤：,1.确定课题2.收集语言资料A直接观察法B文献调查法和面谈阅读法C头脑风暴法D回忆法和内省法3.将语言资料制成卡片4.整理综合卡片5.制图6.应用,一、亲和图法,收集资料时应注意：,1.归集正确的资料：避免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的态度3.須把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物Who：与谁有关、对象与执行者When：何时发生、发生时机Where：在何处发生、地点与位置Howmany/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式。,一、亲和图法,亲和图法的特性是一种创造性的统合思考手法科学的方法，具有分析及分类的能力，但亲和图法可说是一种把不同性质的资料加以归纳整理的统合性手法。是一种组织化的手法群策群力，及众人智慧使效果相乘,一、亲和图法,亲和图法适用的范围使模糊不清的问题明朗化。各种调查/研究/问题诊断/提高效率创造全员参与的企业环境培育杰出领导人才,一、亲和图法,亲和图法的优点在混淆不清的状态下，掌握语言数据将其统合以便发觉问题。打破现况，产生新构想让现有人员能明确了解问题的本质每个人的意见被采纳，提高全员参与的意识,亲和图的制作主题决定成员沟通，形成共识、认清事实进行语言数据的收集数据选择。,一、亲和图法,例：.是.事实资料大概是、应该是推定数据将变成.吧预测资料应该、必须.意见数据数据收集的方法直接观察/面谈法/阅览法/个人思考法/集体思考法,一、亲和图法,语言数据卡片化每张卡片不超过20个字句子的表达须明确、独立一般叙述为“动词名词“但每个人的感觉不同修正语言数据确认及了解内容各项重点分别表示卡片之收集及分群类同之意见分组，但不超过4、5张以直觉的亲和感来收集、归类，不以文字的类似性判定不勉强归类,一、亲和图法,制作亲和卡文字的表现要活泼注意语言的阶层不同反复至满意为止，（不超过10组）排列卡片完成亲和图加色彩或粗线，以明确群组观念标示关系符号相互因果关系对立因果,一、亲和图法,报告整理：由上层往下检查并补充项目配合系统图或其它方式表现例如何做个好父亲？,“亲和图法”与“特性要因图”的不同右脑思考（感性）左脑思考（理性）由细微至整体由大要因至小要因服务业或间接部门直接性问题争议多不易归纳以展开方式进行意见太多大要因的决定要正确,一、亲和图法,例“员工士气提不高”,第三单元,【大意】显明关系【用途说明】以原因结果不断展开进行分析，类似QC中的鱼骨图法。适用于：因素间有复杂的关系存在，想要知道会产生什么样的结果。想解決单一问题时使用。,二、关联图法,目的：为表现错综复杂问题的因果关系，探索真因所在。何谓关联图法？将混杂一起的问题经由原因、结果或目的、手段的应对以逻辑方式，针对问题将原因群展开成一次、二次原因、从整体性的观点来把握、分析使关系明确化，然后找出解决对策的手法。关连图法应用的范围：/方针管理/质量管理/新产品导入/生产管理.改善,二、关联图法,关联图法的最佳使用时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。2.欲深入探讨该问题事件。3.想要使各关系与要因间逻辑明确。4.想要掌握問題的来龙去脉。,第二单元,二、关联图法,第二单元,二、关联图法,关连图法的特点适合整理原因复杂的问题，很快即可进入改善活动在计划阶段即可以广阔视野来透视全盘可准确掌握重点项目，明确各原因之间的相互观连容易取得成员之一致同意易于追加信息集迅速整理,二、关联图法,关联图法的分类中央集中或偏向集中形关系显示形应用形,二、关联图法,二、关联图法,关联图的制作（中央集中式）确认目的问题探讨取得对问题点的共同认识寻找原因及重要项目制作原因卡（.）排列卡片及完成编组,二、关联图法,系统化排列决定一次因，二次因.订出及联结卡片的因果关系修正图形再次修正及确认圈出重要项目记入资料履历对策及改善,二、关联图法,例：报表流程时间太长,二、关联图法,关联图的制作（关系显示型）由亲和图法找出主要原因确认原因之具体性及明确性由关联图找出关键原因计算箭头方向数，向外多的为“治本原因”,二、关联图法,例：为何离婚？,二、关联图法,关联图法的制作原则用脑力激荡法，在各个角度广泛收集语言数据使用简短的短文句，尽可能将原意表达出来，让每一个人都能了解关系造成循环时，应以实际状况考虑如何切断讨论项目必须能符合前提，不与主题脱节运用“为何？“为何？“的问答方式及因为、所以的方式说明应用题目：原因追究型：为何.引起.手段追球型：进行.导入,二、关联图法,【大意】层级清楚【用途说明】以目的、手段不断循环展开的进行分析。利用不断问为什么寻找彼此间的关系。像大树延展般，一干一枝一叶有顺序的发展。有效探索解決问题的手段。,第三单元,三、系统图法,系统图又称树型图,目的：以系统方法追求完成目的的最适当手段。何谓系统图（SystematizationDiagram）？为达成目标或解决问题，以“目的-手段“做有系统的展开，以寻求最适当手段的方法。系统图的使用：年度计划的展开新产品设计时，设计质量之展开部门机能之展开系统图的特点可以很容易的对主题做有系统的展开，并减少疏忽的发生,三、系统图法,1.确定具体的目标或目的2.提出手段和措施3.对措施、手段进行评价4.绘制手段、措施卡片5.形成目标手段的树状展开图,三、系统图法,系统图绘制方法,系统图展开方式：,系统图的分类策略展开型,三、系统图法,利用4W2H，找出既定目标的限制条件及相关因素，如下：What什么事情：客源不稳定When何時发生：平常日，寒、暑假Who和谁有关：游客Where在那发生：上好观光休闲农场How为何发生：取消或不来Howmany发生数量：平时/周末的游客数,三、系统图法,三、系统图法,商场游客人数不确定,环境因素,气候恶劣,交通混乱,设施不佳,行程枯燥,价格太高,产品因素,产品品质异常,竞争激烈,服务因素,人员态度不佳,构成要素展开型特性要因系统图取代“鱼骨图“质量系统图运用机能系统图/中运用例：产品质量要素展开,三、系统图法,系统图制作设定目的、目标对各项限制及前提达成共识展开（水平思考）列出达成目的之手段反向检讨反方向手段/目的方式，确认所有手段是否可达到上层的目的，则必须追加手段或对策第二次展开.至更具体可行（垂直思考）制作评价表（对策展开型）,三、系统图法,系统图制作的原则集合不同经验的人一起讨论，提出创意的构想手段不够时一定要再追加可由下层检讨上层的手段是否妥当每一层都要检讨其完整性、成本、作业安全等因素评估时如包括治标、治本对策时请不要只评估成本、时效，因治本对策会被舍去。每一想法不一定全都记下及展开，须加以评估,三、系统图法,应用方式：,三、系统图法,三、系统图法,实例：,【例】某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，在作业时按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均在59件之多。一旦发生不合格品，与其相关的作业必须停机，每一件不合格品会造成80米-90米的产品报废。于是，可以将“把因断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标，进而分解为“不断裂”和“减少因断裂而产生的损失”两个目标，根据各种不同的情况，以头脑风暴法形成对策，在评价对策的基础上，做成如下图的系统图。对末端对策进行详细评价，确定了具体实施事项并逐一实施。结果，从对策实施6个月，平均每月损失减少13.2件，而每件产品的损失也只有35米-45米，只有原来的一半。,三、系统图法,实例：,【大意】简单易懂【用途说明】多方面的思考：不只是一个问题，对一个答案的模式，而是一件事中，多个因素对多个因素的讨论。适用于：种因素以上的问题事件中，寻找解决问题之适当对策。当遇到一个且其內有个原因时。,第三单元,四、矩阵图法,所谓矩阵图法就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解決问题的策略，进而探索出问题的型态与內容，获得解決问题的对策。主要适用于：1.探讨多组资料群间的相互关系时。2.需要将对策事项做多元性评估时。3.参与者评估复杂事件时。,四、矩阵图法,目的：以多元的思考使问题点明确化何谓矩阵图(MatrixDiagram)法？利用二元性的排列，找出相对因子，探讨问题之所在与问题形态，也可从二元性关系中获得解决问题的构想。矩阵图法的适用范围任务分担，确认权责划分使要素间关系明确化不良原因分析质量要项与特性的评价,四、矩阵图法,四、矩阵图法,矩阵图法分类：L型T型X型Y型,使用矩阵图法的优点1.易累积众人的经验。2.容易掌握全体要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的內在要因。4.避免太过详细或抽象的表现方式。,四、矩阵图法,矩阵图法的特点因关系明朗，能一眼就掌握整体构成的情形整理多数关联的问题极为有效,矩阵图法的制作步骤决定事象或事件经由小组利用系统图或关联图等手法来仔细思考例：需求质量及代用特性特性要因不良原因对策,四、矩阵图法,选用适用的矩阵图决定行与列的排列因素评价：记入有关联的或相关程度的符号经由相互的关联找出解决问题的构想和策略,四、矩阵图法,矩阵图的种类型矩阵图,四、矩阵图法,型矩阵图,四、矩阵图法,决策矩阵图例：茶艺馆要买哪一种东西煮水？,四、矩阵图法,矩阵图应用时注意事项最好配合系统图及关联图使用评价时不可以表决方式决定，必须经由全体人员的讨论并取得同意必要时可实行计分统计方式进行评价评估的思考方向，,四、矩阵图法,例：原料特性比较表,四、矩阵图法,例：产品项列（BGC）矩阵,四、矩阵图法,【大意】事先预备【用途说明】为寻找最佳决策的手法。适用于：想要预测系统上的结果时使用。针对问题的实施顺序作检讨。,第三单元,五、过程计划图法,过程计划图法又称过程决策程序图法或PDPC法,目的:推演可能情况，防范问题于未然何谓法？“过程决定计划图法“ProcessDecisionProgramChart将设定的问题随着事情的进展，把其结果引导至希望的结果上。PDPC法之适用范围事项进展中预测及判断各种问题回避重大事故或不良现象发生充实计划，以免措手不及谈判对策研拟计划非做不可的工作,五、过程计划图法,过程决策计划图法主要是针对相关环境或事态可能发生的各种变动，作各式各样不同的可能性预测，以利在实际遇到问题时，依旧可依原定计划进行，不致耽搁既定時程，为达成预设目标，我們必须考量各种可能发生的情境，制作事件发生路线图，也就是过程决策计划图。,五、过程计划图法,制作过程决策计划图法从开始到目标皆是依循着实施步骤、实施后现况与选择路线的判断等时间性的顺序步骤，以箭头的方式表示前后顺序。,五、过程计划图法,法的特点法是动态的手法随事实及事态的发展，必须追加能解决阻碍的的手段法兼具预见性及随机应变除事先的预防措施外，必须有弹性能提高目标的达标率有利于负责人对整体局势的掌握有利于发挥人员的共同创意及构想的种类逐次展开型经由适当的判断与充实计划而达到目标（应变原则）,五、过程计划图法,例：推销机器的,五、过程计划图法,强制连接型对每一错误的可能订定对策避免重大事态产生（预防原则）例：安全操作机台,五、过程计划图法,法进行步骤决定主题及必要检讨事项考虑各项目实施时，可能的结果及对策衡量各项对策的难易度、有效性、所需资源等进行评价连接各项实施项目及现象以导向期望的最终结果,五、过程计划图法,法的注意事项必须随事态的发展，追加有效的手段或对策不可能展现所有可能的对策，只须以乐观的角度进行只对单一的最终结果规划不要有“不可能那样“的念头，会限制思考,五、过程计划图法,日本某厂试制成功的新产品在批量生产阶段，出现了试制阶段没有预料到的重大缺陷，从而绘制PDPC图，如下图：根据各方面的观察，认为出现重大缺陷是与原料的耐热性有关。因此需要有负责研究的商品研究所、中央研究所和制造部门等三方面共同研究协作，中央研究所负责对缺陷部分进行分析，并对造成缺陷原因的物质进行探索。商品研究所需要根据过去的经验确认K物质的耐热性。如果K物质的耐热性能良好，那么，就可以认为产生缺陷的原因与K物质和其他添加物的组合有关。（见下）,五、过程计划图法,【例】,（接前）在这种情况下，就要重新估价K物质和基本树脂的结合问题，如存在有害物质就应去除，如果是K物质本身的原因，就要寻找替代物，采用比K物质价格高的L、M物质作为代用品，但是必须对L、M进行评价，如果没有任何问题，问题就解决了。另一方面，制造部门从现场的角度依次进行确认。中央研究所得分析结果依次传递到商品研究所和制造部门（图中用虚线标出）。通过三个部门的共同研究结果，查明了产生缺陷的原因，是由于开发阶段确定的K物质的添加量过多造成的。减少K物质的添加量，经过二周的连续试验就解决了问题,五、过程计划图法,【例】,五、过程计划图法,【例】,【大意】主导进度【用途说明】想要发现某一工作之进度的路线时。适用于：需要如期完工或有时间限制的方案。可以有效的帮助农友管理工作进度，不至延迟。,第三单元,六、箭形图法,目的：建立最适合的日程计划表，进行高效率的管理。计划评核/进度查核/计划修正/重点指示何谓箭型图？以箭头图形将计划实施所需的作业，按其从属关系以网络表示出来以拟定最适当的日程计划。箭型图法之适用范围须多数人参与之长期计划及繁复作业研发或其它事务项目推动生产计划生产工时分析以缩短工时,六、箭形图法,六、箭形图法,例：集货场整修工程箭形图,就因有这个可以在预计工作天數內完工的期望，因此在开工前，先利用箭形图將总工程的日程计划排出，依据计划出的工程天数，进行进度管理。,六、箭形图法,绘制规则：1.图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从大到小，不能重复2.图中不能出现闭环，也就是说，箭条不能从某一节点出发，最后又回到该节点。3.相邻两个阶段之间，只能有一项作业，即，只能有一个箭条4.图中只能有一个起始点和一个终点节点5.绘制过程中，不能有缺口。否则就会出现多起点或多终点的现象,六、箭形图法,1.当我們想要分析事件计划中，个別工作项目所需天數与整体工作天數之间的关系时，利用箭形图法可以让大家看出各工作项目间的日程关系2.当某一工作项目发生延迟时，是否会影响整个计划进度？为维持总工作进度，是否有缩短其他工作日程的需要？这类的问题都可以利用箭形图法获得解决，可以有效协助大家管理计划工作进度，不致发生延迟情形。,六、箭形图法,箭形图法适用于以下情況1.日程式计划。2.欲计算某一工作项目的进度路线。3.需如期完工或有時间限制的工作。,六、箭形图法,箭形图法的特点各项工作能不能如期完成，对整体计划的影响，使能迅速反应可再三修订，精细拟定计划，易于掌握项目重点箭形图法的种类结合点式箭形图箭头只代表相关性便于建立主要工作项简单容易，适合规划时使用,六、箭形图法,箭头式箭形图例：,六、箭形图法,时间刻度箭形图如同甘特图箭型图使用符号说明节点编号作业名称工作时程最早完成时间最晚完成时间虚线表示“虚拟作业“,六、箭形图法,箭型图之制作由系统图了解全部工作项目将作业项目卡片化依实际作业排列组合卡片顺序加上节点标示箭头计算个节点日程找出关键流程,六、箭形图法,例：早上上班的箭型图,六、箭形图法,标示注意事项每一作业以一对节点表示箭头方向须一致（向右）减少虚拟作业不能产生循环两结合点之间只有一个作业最长完成时间:由左向右加上每一作业的时程，结合部份取较大值最快完成时