如何有效推进绩效管理.ppt

XXXX，旋转单元： XXX，报告时间： XXX，指导老师： XXX，目录，1。提问，2。分析问题，3。解决问题，4。总结和讨论，如何有效推进绩效管理，提问，1、提问，将企业战略与各级人员的具体工作相结合，给员工奋斗的目标，避免资源浪费。我们对绩效考核的期望是让辛勤工作的员工无处藏身，给辛勤工作的员工时间去激励和解放管理者，找出员工的长处、短处和个人特征，为人员的选拔、晋升、降级和淘汰提供依据，优化企业的权力资源结构，并对其进行分配以减轻责任和压力。“每个人都是一台发动机”，预期绩效考核，实际绩效考核，其他部门和人力资源部，绩效考核的伤口，提问，预期绩效考核，实际绩效考核，其他部门和人力资源部，好的人轮流工作，合作的气氛就失去了，考核是人力资源部的事，什么样的？事实上，人力资源根本不了解我们的情况，他们太忙了。我们有许多优秀的员工。为什么我们不能有更多的地方？今年，这位员工被评为D级，有点沮丧。否则，让我们把它交给人力资源部。1.2。3。其他部门和人力资源部门必须遵循我们的评估计划。要求c执行、分类和提问。a的名额有限，你超标了！你总是把难对付的员工交给我们！强制治疗、预期绩效考核、实际绩效考核、其他部门和人力资源部、绩效考核的伤口、提问、基层员工：没事，没发现！预期绩效考核，实际绩效考核，其他部门和人力资源部门，绩效考核伤口，绩效考核伤口，提问，公司领导：这个人力资源部门怎么了！预期绩效考核，实际绩效考核，其他部门和人力资源部门，绩效考核伤口，绩效考核伤口，提出问题，中层管理者：都是人力资源部门要瞎搞的！预期绩效考核，实际绩效考核，其他部门和人力资源部，绩效考核伤口，绩效考核伤口，提出问题，人力资源部：冤枉，冤枉！你对预期绩效评估、实际绩效评估、其他部门和人力资源部门、绩效评估、绩效评估、提问、预期绩效评估、实际绩效评估、其他部门和人力资源部门、绩效评估、绩效评估、员工、经理、大家、方圆有何看法？2，分析问题，分析问题，主观人为因素，客观环境，方法，主观，客观，主观人为因素，公司领导重视，客观环境，方法，缺乏战略指导和文化支持，考核过程支离破碎，中层干部的能力和态度，基层员工的认知水平，盲目追求量化指标，时尚浮华的方法，岗位分析不到位，考核随感，反馈机制不完善， 很难起到共鸣，相关措施不配套，考核计划被迫流产，绩效考核不能“落地”，3、解决问题，解决问题，责任分工，人为因素，战略文化，考核指标，反馈机制，促进责任分工，总经理/领导班子，中层干部，在绩效考核和管理过程中填写分数。 为了向员工提供绩效反馈和对绩效体系的反馈，建议参与员工在职发展的规划，制定绩效评估和管理制度，为评估人员和被评估人员提供培训、监督和评估制度，允许员工投诉和评估评估制度的有效性，持续改进评估结果的应用，宣传会议的战略和方向，以身作则。 给予强有力的支持，制定部门员工绩效目标，对员工进行评估，对人力资源部的核心困难给予支持。 中层态度、原有组织结构、调整后的组织结构、中层关系和双方在合资公司组织结构团队中的位置，案例1、方法、问题解决、责任分工、人为因素、战略和文化、评估指标、反馈机制、支持支持、能力问题、晋升方法、中层能力、中层干部、如何设定目标、如何指导和监督员工、如何观察员工行为、如何进行绩效反馈、如何激励和培训员工、 如何创造一个以目标为导向的部门氛围，如何培训管理者的角色转变，如何指导绩效管理技能，以及如何在参与计划制定时给予中层管理者一定的权力和自由。以“评估计划是否实施”为评估对象，划分责任、人为因素、战略和文化、评估指标、反馈机制、支持支持、问题解决、最大效益、无知、忙碌、基层意识、问题解决、责任划分、人为因素、战略和文化、评估指标、反馈机制、支持支持、问题分析、品牌资产及其衡量、战略指导、文化支持、公司发展愿景、三年发展规划。年度业务计划、公司年度总体目标、部门年度/季度/月度目标、岗位年度/季度/月度目标、岗位职责、部门组织结构和职能、公司组织结构优化、管理体系建设/优化、流程优化(部门对接)、岗位操作标准、关键绩效指标数据库、绩效考核实施过程控制、激励机制、目标实现、培训支持、理念/心态/知识/技能、流程体系、权力与责任体系、目标体系、自上而下、从总体到子、目标导向、案例2:文化不兼容下的困难考核指标不适用，大部分指标侧重于工作过程中的考核，不同岗位类型的考核点不明确(管理/非管理)，权重设置不合理，结果无法有效引导和提供。 不要忽略重要的财务指标(成本和费用控制)，量化不是更好，有时还需要“吃同一个大锅”。实践是检验真理的唯一标准，责任分工，人为因素，战略与文化，考核指标，反馈机制，支持支持，问题解决，客观，对考核结果的共识，员工对进步与不足的认识，管理者对自身不足的认识，系统绩效改进计划，绩效考核表的编制，日常工作记录.评估人员、被评估人、个人发展计划的绩效改进计划、下一阶段的绩效计划.注意事项，坦诚开放，结果展示内在解释结果，避免鼓励单一沟通，减少批评，不要害怕承认错误，避免对抗和冲突，形成书面记录，完善反馈机制，引起共鸣，解决问题，责任分工，人为因素，战略和文化，评估指标，反馈机制，支持支持，系统工程需要支持支持，绩效奖金，行业发展，市场情况，员工知识水平，员工技能水平，员工心态.解决问题、责任分工、人为因素、战略与文化、考核指标、反馈机制、支持支持、4、总结与讨论、