第七章企业集团财务控制资料

第7章 企业集团财务控制,本章主要内容 7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3 企业集团业绩评价,7.1 企业集团财务控制概述,企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的内容企业集团财务控制的重点,7.1.1 企业集团财务控制的意义,1、控制子公司经营者的逆向选择事前信息不对称逆向选择(设定目标时隐瞒真实经营能力，低报预算)事后信息不对称道德风险(子公司经营者偷懒或挥霍公司财产，追求自身效用最大化)减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业绩评价,2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与企业集团目标紧密结合。,企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。,相关链接,7.1.2 企业集团财务控制的内容,1、按照财务活动分投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投资领域融资控制：核心是控制集团资产负债率资产控制：利润分配控制2、按控制循环分事前控制：预算编制控制、授权控制事中控制：预算执行控制事后控制：业绩评价控制、内部审计控制,7.1.3 企业集团财务控制的重点,预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位日益重要。预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一个财务管理循环。通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏差，在此基础上调整下期预算。业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。,7.2 企业集团预算控制,预测控制考核,公司为什么要作预算？,计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；,评价业绩,控制经营,协调部门,配置资源,评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；,控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；,沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；,分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡,明确目标,1、预算的概念与内容预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形成一个完整的预算管理体系。,7.2.1 全面预算概述,2、企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励,（1）预算的编制如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。,注意：防止为预算而编制预算的情况,（2）预算的执行与控制预算的执行应刚柔并济刚年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。柔季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根据环境及时调整预算。重要环节预算差异分析。,（3）预算的考评与激励在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预算，实际发生越少越好？,7.2.2 企业集团全面预算管理模式,1、以利润为核心的全面预算管理模式2、以成本为核心的全面预算管理模式,1、以利润为核心的全面预算管理模式,适用于企业集团的利润中心管理预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。编制利润预算的关键点及难点利润的确定应遵循的原则：战略性、可行性、科学性和统一性,预算编制程序：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。利润预算数=对子公司投入资本总额投资者要求的必要报酬率利润预算数=子公司上年利润实际数(1+利润调整系数)子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。,以利润为核心预算管理模式的优点：1、有利于管理方式由直接转向间接2、有利于明确工作目标，激发工作积极性3有利于增强企业集团的综合盈利能力,以利润为核心预算管理模式的缺陷：引发短期行为引发冒险行为引发虚假行为,2、以成本为核心的全面预算管理模式,适用于企业集团成本中心的管理以成本目标控制为预算编制利管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。预算编制的一般程序1、设定目标成本2、分解落实目标成本3、实现目标成本,1、设定目标成本修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜力及相关环境变化给予修正。倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润,2、分解落实成本原则：因地制宜、彻底分解、一致原则分解方法：（1）按成本控制对象分，即物的要素分：按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费)（2）按成本控制主体，人的要素分：如子公司、车间、班组、个人（3）按成本控制时间序列分：年、季、月、周、日,3、实现目标成本建立责任会计制度建立信息反馈系统健全岗位责任制度严格内部控制制度,以成本为核心全面预算管理模式的优点：有利于采取先进的成本管理办法，不断降低成本提高盈利水平有利于低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高集团成长速度以成本为核心全面预算管理模式的缺陷：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量,预算考评：在业绩与真实间踌行,从预算考评的目标导向来看，有两种常见的表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”；另一种是强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”。业绩导向型促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛。真实导向型增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高的业绩。两种预算考评，类似“鱼” 与“熊掌” ，是两难问题。,东风汽车的“榨油计划”,2003年7月，东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风” 便开始推行新的预算指标。零部件事业部下属某子公司的“ 一版预算” 利润指标仅为3300万元，净资产利润率需保持在9.5%，实行新标准后，“二版预算” 提高了近82%，达6000万元，净资产利润率也改为17.29%。东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。新版预算使下属企业面临不同程度的困难。一家零部件企业，2003年1-9月，仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月销量必须达到最高产量，这基本不可能实现。,榨油计划的成因：上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅度提高预算目标。弊端上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。,北辰集团“联合基数法”,各报基数，算术平均，少报受罚，多报不奖。上级单位提出各辖属企业应完成的指标基数，各辖属企业在不低于上级基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级的算术平均数作为当年的基数指标。实际数基数，获得年基本收入基础上, 取得风险收入。风险收入=超指标完成数奖励系数一少报数受罚系数其中, 奖励系数和受罚系数视情况而定，但必须满足1/2奖励系数受罚系数奖励系数,规定颁布后，下属企业自报数前后对比：,缺陷：可能导致实际业绩损失, 不利于实现价值最大化目标。,诺基亚以人为本的预算文化,诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。首先，塑造预算技能乃职业经理人之必备的氛围。预算技能，指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。准确把握未来的经理将会被高度认可，反之，则说明其对业务的掌控有问题。,其次，IIP项目支持全员参与预算。诺基亚提倡，在目标确定中，以员工为主，经理从旁引导。诺基亚启动了一个名为人力投资的项目，每年和员工完成两次高质量的交谈，一方面评估员工的业务表现，另一方面帮助员工认识自己的潜力，告诉其有哪些特长，应该达到怎样的水平，某一岗位所需技能和应接受的培训。,第三、严管过程的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题，必须遵守相关程序，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好的应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。,东风汽车的“ 榨油计划” ，通过高压榨取更高业绩，只能解决一时之需，长此以往必将损毁企业价值。北辰集团的联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下级追求更高业绩。诺基亚力图营造一种企业预算文化，从观念和行为模式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来从而增强市场应变能力。,7.3 企业集团业绩评价,业绩评价概述责任中心业绩评价综合业绩评价体系,业绩评价的积极作用 no measurement no management在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略构建于战略相适应的激励机制在激励机制中，必须考虑如下问题：用哪些业绩指标衡量经营者的工作经营者的行为如何影响这些业绩指标业绩指标如何转化为个人报酬业绩评价系统的设计必须全面，否则业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者所忽略,7.3.1 业绩评价概述,业绩评价的负面作用 业绩考评有一定限度，在限度内是动力，超过则往往转化为员工难以承受的压力。 在沉重的压力下，员工们有时会不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律，干出“出格”的事情。,竭泽而渔的激励,雅茹是某知名IT企业新引进的“空降兵”，担任公司华东大区市场经理。上任之初，同管理层签订军令状，保证在3年任期内将华东片区销售业绩提升一倍，老板许诺，达成业绩后给予300万元奖励。 第一年，雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；第二年，雅茹渠道的功底开始见成效，销售额上升了30%；第三年，眼看快到期，翻番的任务难以完成。为了300万，她使出杀手锏冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片“欣欣向荣” 。 年终，雅茹超额11%完成业绩指标，顺利拿到300万的重奖。 然而，随后不久她就提出了辞职,新任华东大区市场经理上任后，才发现在最后一年，为完成任务，她过度透支了渠道能力，很大一部分所谓的销售量，其实只是滞留在了渠道内部。各经销商在高额返点刺激下，都采取了“逆向获利”的方式，降价、买赠、虚报业绩、骗取返利整个片区的价格体系和经销体制一片混乱，不仅销量上不去，连新品进入该市场也遇到很大困难。 华东地区一连换了几任大区经理，但市场状况也丝毫没有起色管理层无奈吞下这枚高激励的苦果,业绩评价系统的构成,企业业绩评价系统的构成要素,思考与讨论,结合学生综合测评体系谈谈你对业绩评价体系的认识？,7.3.2 责任中心业绩评价,责任中心的概念责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。三种责任中心：成本中心利润中心投资中心,责任人只对其责任区域内发生的成本负责,责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责,责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责,1、成本中心的业绩评价,标准成本中心指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。费用中心指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。,考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本,可考察同行业类似职能支出水平确定预算，并作为评价标准。,2、利润中心的业绩评价,利润指标贡献毛益可控贡献毛益部门贡献毛益税前部门利润,部门收入-部门变动成本,可控贡献毛益-部门不可控固定成本,贡献毛益-部门可控固定成本,部门贡献毛益-公司管理费用, 哪个指标评价部门经理的业绩比较合适？ 哪个指标评价部门对企业的利润贡献比较合适？,3、投资中心的业绩评价,投资报酬率=部门税前利润/部门资产总额,缺点 部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，以提升部门业绩，却降低了企业整体的收益,剩余收益=部门利润部门资产应计报酬 =部门利润部门资产资金成本率,优点 引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策 允许使用不同的风险调整资金成本,缺陷 绝对指标，不便不同部门间比较,现金回收率 = 部门营业现金流量/部门总资产,剩余现金流量 = 营业现金流入-部门资产资金成本率,7.3.3 综合业绩评价体系,财务模式,价值模式,战略模式,以评价指标为划分标准,业绩评价财务模式,财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标。用于财务评价的业绩指标可分为以下几类：偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标和发展趋势指标。,财务评价模式的典型代表,杜邦分析系统,综合评分系统,主导财务指标的分解与综合,从单一指标到综合评价体系,财务模式杜邦分析系统,传统杜邦分析的缺陷：以A公司为例,会计师事务所对2000年年报出具无保留意见的审计报告。2000年公司实现主营业务收入9.09亿元，净利润4.18亿元，分别比上年增长136.72和226.56。公司被评选为“第二届中国最具发展潜力上市公司50强”第38位；被香港亚洲周刊评为“2000年中国大陆100大上市企业排行榜”第8名。2000年，江泽民、胡锦涛等先后来公司视察，对公司经营管理给予了高度评价和肯定。新华社、人民日报、中央电视台等全国多家新闻媒体先后发表400余篇报道。 -摘自A公司2000年年报,传统财务分析指标,注1：现金流量偏离标准异常严重，1998年在应收账款上沉淀资金达到2.04亿元，占全部收入的1/3。按照常规推断，第二年收回应收款时，这一比率应当大于1，但是1999年仍然小于0。,现金流量分析指标,经营现金流量不能对流动负债有任何保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企业的偿债能力存在较为严重的问题。,1998年经营现金净流量-2079万元，投资现金净流量-1.23亿元，筹资现金净流量1.21亿元。经营活动没有创造现金流入，企业购置设备等投资活动需要的大量资金都必须通过新增筹资渠道来解决。尽管公司筹集了3.5亿元现金（发行债券3000万元，借款3.2亿元）仍然不能满足企业现金支出的需要。,现金流量构成分析,到1999年，其经营现金净流量-5575052元，投资活动现金净流量-372170118元，筹资活动现金净流量655814690元，巨额投资所需资金仍是通过外部筹资。从报表上可以看到，当期筹资现金净流量达到了6.5亿元。1999年该公司实际融资额达到9.5亿元（吸收权益性投资3亿元，债券发行8000万元，借款5.7亿元），该年用于还债和支付利息的现金就达到2.9亿元。,从现金流量分析的三个方面看，该公司是一个财务风险很大，盈余质量低劣，靠借款度日的公司。,这家公司是,因造假而臭名昭著的银广夏,改进杜邦分析系统,财务模式（综合评分系统）,选择具有代表性的财务指标各种指标要兼顾确定各项财务指标的标准值与标准评分值计算综合分数,综合评分系统的几个例子,沃尔评分法,中国诚信证券评估有限公司的评分系统,社会贡献总额=工资+利息费用+劳保退休金及其他福利+税+ 净利润,财政部企业经济效益评价指标体系的10个指标,评价财务模式,由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有因会计计量所导致的一些共同的局限： 人为操纵性强 短期性强，缺乏对将来的定位 没有考虑投入资本的成本,基于财务比率计算及图像分析的企业财务困境预警研究以福建省厦门象屿股份有限公司（600057）为例张建华1 韩英锋2 王巧霞1,业绩评价价值模式,从股东财富与价值角度进行业绩评价的模式典型方法：EVA经济增加值,由美国斯特恩 斯图尔特咨询公司1982年提出原因会计基础指标存在缺陷1、会计收益未考虑对权益资本成本的补偿2、会计收益容易失真3、传统评价体系偏离企业根本目标价值最大化4、综合业绩评价体系存在“多指标、多目标”,一、EVA的产生,EVA指标的特点：1、从股东角度重新定义了企业利润，考虑了所有的资本成本2、提供单一、协调的目标3、通过将管理者报酬与EVA指标挂钩，引导管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益,二、基于EVA的指标体系,1、EVA经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。,EVA的计算 EVA=经营净利润-资本成本 EVA=NOPATkwNA或：EVA=投入资本额(投入资本收益率 - 加权平均资本成本),2、MVA从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（Market Value Added,MVA）来表示 MVA=市场价值 - 总资本投入,债务的市场价值+股票的市场价值,通用汽车和墨克制药公司的比较,1988年商业周刊按市值的排名中：通用和墨克(一家制药公司)分别以250亿元的市值位列第6、7位；MVA的排名中，通用损失200亿元的价值，而墨克创造200亿元的价值,3、FGV未来增长价值4、REVA修正的经济增加值,评价价值模式,价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效的将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。,业绩评价战略模式,战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。相对于财务模式和价值模式，战略模式最大的突破就是引入了非财务指标。典型代表：平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC),高层管理者 操作者计划 执行综合指标 具体指标财务指标 非财务指标,非财务指标的缺点,非财务指标上的改进难以用货币衡量非财务指标间的勾稽关系较弱过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败,1996年：把平衡计分卡作为战略管理体系的基石,1993年：平衡计分卡的实际应用,平衡计分卡的产生,罗伯特S卡普兰，戴维P诺顿,1992年：平衡计分卡：良好绩效的测评体系,平衡计分卡的评价内容,平衡计分卡从四个方面评价企业 财务角度 顾客角度 内部业务角度 学习和创新角度,远景和战略,财务,客户,学习/创新,内部业务,（人员/IT系统/文化/管理实践）,人力资本,IT资本,组织资本,结果,驱动因素,平衡计分卡的平衡关系：结果与驱动指标之间的平衡。日常指标和战略指标的平衡。利益相关者之间的平衡。,平衡计分卡财务,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,平衡计分卡顾客,顾客关心的事情有4类：时间、质量、性能和服务成本平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。,平衡计分卡内部业务,战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,平衡计分卡学习和创新,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,平衡计分卡对战略的支撑作用,引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来。,“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。” -卡普兰,平衡计分卡的重大贡献,平衡计分卡不仅是业绩评价的工具，也是战略执行的工具。,什么是战略？,迈克尔波特战略：有所为，有所不为1、竞争市场的清晰选择 客户定位对产品的选择市场区域选择2、价值定位：Value proposition(给客户的价值)产品领先创新优异运营低成本战略客户亲密度优异的客户服务,案例分析：美孚石油,平衡计分卡的应用,平衡计分卡的应用,金碟公司的平衡计分卡,金蝶的战略,金蝶的战略,三种评价模式的比较,企业集团业绩评价的基本方法,责任中心及其业绩评价方法 企业集团业绩评价,企业集团业绩评价,平衡计分卡的综合运用,平衡计分卡对集团业绩评价的启发,将与战略业绩相关的驱动因素纳入评价范围，以发挥业绩评价的导向作用，并使战略实施处于受控状态。平衡计分卡提供了完成目标的方向及框架性思路，它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标，因而更有利于发挥所属企业的主观能动性。需改变传统的单独由财务人员设计并监督业绩评价系统运行的方式，业绩评价的设计和参与者应包括对公司总体战略和目标有全面了解的高级管理者。,注意事项,总公司的作用和战略地位企业集团整体最优化业绩评价指标的相互联系业绩指标与战略发展的阶段性 子公司业绩与子公司管理者业绩,VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该企业集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；（4）对于所承揽外部建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或是子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经济效益不理想。假设你是VJ的决策者， 结合本案例，请回答下列问题： 1.请分析VJ企业应采取什么样的财务管理体制？2.请分析VJ企业应采取什么的投资和经营战略？3.请分析VJ企业为了调动子公司积极性，应从哪些方面加强内部管理和控制？4.请分析VJ企业应从哪些方面加强对外部建设项目的管理和控制,（1）依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。（2）不断培育集团核心能力，确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。（3）明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格收支两条线。建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。（4）严格工程项目立项审批程序，强化工程项目支出控制与决策考核，严格收支两条线。,1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。 1993年1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，