第十一章-领导概述PPT课件

.,1,第四篇,领导Leadership,.,2,学习目标,领导和领导者的含义领导的功能和权力领导理论激励理论管理沟通,.,3,知识点1.理解领导的概念及实质2.掌握领导者的影响力构成及领导方式理论3.掌握四种人性假设的内容及其相应管理措施4.掌握各种激励理论的内容及应用5.熟悉沟通的方法与艺术,技能点培养有效领导的能力培养激励员工的能力培养人际交往与沟通的能力,.,4,第十一章领导概述,主要内容：领导的定义领导与管理的区别领导功能领导权力构成及表现形式领导理论,.,5,第一节领导与权力,假设你是一群狮子的领导（狮子王），你要把这群狮子带到悬崖下面。,同志们，下面有好吃的，跟我一起跳！,领,.,6,同志们，下面有好吃的，赶快跳！,“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使狮群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖。,.,7,传统：上级组织赋予领导者一定的职位和权力，领导者通过运用这些法定权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。现代：领导者依靠职位的权力或个人影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动，努力地实现既定的组织目标。,一、领导的内涵,.,8,领导的本质,影响力,所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。,领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。,.,9,构成：职位的权力（制度权力）领导者个人权力表现形式：法定权（合法权）奖励权强制权个人影响权专长权,非正式权力,正式权力,二、领导权力的构成及表现形式,.,10,个人影响权人格魅力,性格乐观、宽容、大公无私、幽默能力综合能力气质多血质、胆汁质、抑郁质、粘液质,.,11,1多血质灵活性高，易于适应环境变化，善于交际，在工作，学习中精力充沛而且效率高；对什么都感兴趣，但情感兴趣易于变化；有些投机取巧，易骄傲，受不了一成不变的生活。代表人物：韦小宝，孙悟空，王熙凤。2黏液质反应比较缓慢，坚持而稳健的辛勤工作；动作缓慢而沉着，能克制冲动，严格恪守既定的工作制度和生活秩序；情绪不易激动，也不易流露感情；自制力强，不爱显露自己的才能；固定性有余而灵活性不足。代表人物：鲁迅，薛宝钗。,.,12,3胆汁质情绪易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁而有力；性急，有一种强烈而迅速燃烧的热情，不能自制；在克服困难上有坚忍不拔的劲头，但不善于考虑能否做到，工作有明显的周期性，能以极大的热情投身于事业，也准备克服且正在克服通向目标的重重困难和障碍，但当精力消耗殆尽时，便失去信心，情绪顿时转为沮丧而一事无成。代表人物：张飞、李逵、晴雯。4抑郁质高度的情绪易感性，主观上把很弱的刺激当做强作用来感受，常为微不足道的原因而动感情，且有力持久；行动表现上迟缓，有些孤僻；遇到困难时优柔寡断，面临危险时极度恐惧。代表人物：林黛玉。,.,13,领导影响力,非权力影响力（自然性影响力）,权力影响力（强制性影响力）,资历因素,职位因素,传统因素,人品,才能,知识,情感,服从感,敬畏感,敬重感,敬爱感,钦佩感,信赖感,亲切感,正式性强制性暂时性,非正式性非强制性永久性,.,14,制度权,个人权,制度权与个人权哪个更重要？,.,15,案例分析李先生的烦恼,一家电子公司的开发经理李先生最近一上班就心烦，他不知道手下那二十号人为什么这么跟自己过不去！去年，他制定了一套严格管理的章程，却被有的员工反映他教条、机械、僵化、缺少人情味；前些天他推行人性化管理，开发指标让员工根据能力自定，他不仅常跟手下人扎堆聊天、吃吃喝喝，还常帮有事提前走人的下属做完剩下的工作。,.,16,起初，他的这一套颇受欢迎，可是没过多久，就有人开始无视他的存在了，部门里迟到早退的现象渐渐增多，最近竟然有人经常缺勤。即便一些素质较高的员工，最近执行他的工作指令也走样了。李先生百思不得其解：我对员工够人性化了，为什么员工有了宽松的管理环境却不珍惜呢？如今眼看到年底，可是部门的开发指标却有一大块尚未完成，为此，他十分苦恼。,为什么？,.,17,讨论：如何提升领导者的影响力？,1、慎用权力，不可滥用权力2、客观公正用权3、例外处理,.,18,他原来家住的地方是在石家庄的裕华西路，他办公的地方就是阳光大厦。每天呢他都开着车去上班。但他这个车，从来是不管红灯绿灯，勇往直前，老警察都知道这是李真的车，车号，所以呢，要是看见他从西边过来了，就转一个90度，或者180度，不是冲南了就是冲北了，就当成没看见。有一天在石家庄平安大街一个岗楼上，李真还继续闯红灯，这一天偏巧来的是一个新警察，这个警察不知道这是李真的车，所以他闯了红灯以后，立即就上去。跑过去准备按照常规的办法得要处罚呀。李真从镜子里面一看这个警察跑过来了。就把那个玻璃窗摇下来，然后摆了摆手，这个警察快走了几步，正准备敬礼，结果李真就咳呸，吐了这个警察一脸。而且还给一个领导打电话：“把今天在这个岗楼执勤的警察，给我开了”。结果呢这个警察在个这个岗楼上，再也没出现。,.,19,老子的领导观,太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。释义：最好的统治者，人们不知道有他的存在；其次一等，人民亲近并赞美他；再次一等，人民害怕他；最次一等，人民轻侮他。,领导的最高境界：无为而治,.,20,指挥：能运筹帷幄、高瞻远瞩，站在群众的前面。协调：领导者需要协调员工在思想上发生的各种分歧、行动上出现的偏离目标的情况。激励：激发员工的工作热情，使他们在工作中保持高昂的积极性。沟通：在管理的各层次中起到上情下达、下情上述的作用。,三、领导的功能,.,21,上行协调艺术,1、争取机会与上级交流2、学会“拍马屁”（激励领导）3、不要排斥上级4、避免锋芒毕露5、突出上级的职位6、不要与上级抢功7、为上级留颜面,.,22,看见领导就绕着走听完报告后：“您刚才指出的问题真是太深刻了，让我受益匪浅”你签了一笔大单，同事祝贺，你说：“多亏了经理给了我很多的指导，不然恐怕签不下来。”小张调到新的部门，下决心好好表现，所以在各种场合都抢着发言，高谈阔论,.,23,平行关系协调,互相尊重，平等相待。相互信任，坦诚相待。为人正直，光明正大。相互学习，彼此宽容。,.,24,对下协调艺术,以身作则的原则担当责任的原则,支持员工的原则纠正错误的原则,.,25,我记得歌词中有“班长拉琴我唱歌，歌声朗朗像小河；班长划船我掌舵多亏了班长的粗胳膊；班长站岗我巡逻，四只眼睛紧搜索；我像弟弟他像哥，当兵一年没离开过，今天我带上了光荣花，多亏了班长帮助我；”鸡蛋事件，是许三多为感激班长的朋友情，关心班长而导致的目标暴露。但在连长面前，史今主动替下属承担了这个责任。在拆卸坦克的那场，直到手被砸了，他咬着牙说出的还是，三多没事，是班长不好，班长心太急了。他回来找三多，他用另一个好手，拿着钎子，他要给三多找回自信，用他自己的手，用他自己的前途，用他自己的所有，要给一个叫三多的人找回自信。,.,26,四、领导与管理的区别,.,27,1.从企业内部或外部环境来看：领导更关注企业发展的外部环境，关注政府宏观政策、市场发展状况、同行业发展状况、企业在市场中的竞争力状况等；管理则更关注企业内部情况，工作重心主要集中于企业内部管理、生产运行、产品开发等方面。,.,28,2.从关注队伍或业务来看：领导比较注重职工队伍的建设，强调以队伍建设带动业务发展，重视职工队伍的培训和内部人力资源的开发，比较关心职工的工作、生活及精神状况；管理则更注重工作业务的推进和发展，强调以业务发展带动职工队伍建设，一切都以工作为先、以现时业务为重。,.,29,3.从目标或过程来看：领导追求的是“做什么”的问题，注重结果，强调实现目标是第一位的，业绩就是一切，不管你过程怎样，不去追究过程进展情况；管理则追求的是“怎么做”的问题，注重工作业务的过程，强调努力工作的过程，认为只要过程控制得好目标自然会实现，一切都围绕过程控制来进行。,.,30,4.从灵活性或稳定性来看领导对外部比较敏感，表现出来就是灵活性更多些，能紧跟形势的变化；管理侧重于内部问题，讲究过程控制和业务发展，一切都讲程序、计划，按部就班进行，因此表现为稳定性比较强。,.,31,5.从思维特征来看：领导表现出比较豪放、大气的性格特征，因而其思维特征是“形象”、“感性”、“直觉”等等；管理则比较谨慎、小心，思维特征体现则是“逻辑性”、“理性”等等。,.,32,.,33,如果仅仅利用手中权力的只能是管理者如果不仅利用手中的权力，而且更能发挥自身的影响力的称为领导者理想的状态是既是管理者，又是领导者既务虚又务实管理学主要研究的是如何从管理者上升到领导者,.,34,案例资料柳传志的领导观:搭班子、定战略、带队伍建班子：1、如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？你要主动自律，严格要求自己。如果第一把手和第二把手之间产生矛盾，如果业绩可以就无条件调走第二把手，对第一把手提出警告；2、如何实现1+12。必须让班子成员明白他和整个战局的关系，讲清这件事做好会怎么样？做不好有什么后果；3、建班子的3个难题第一：不称职怎么办？,.,35,德才兼备，话放在桌面上说，第二难题：重大问题有不同意见，两边意见比例差不多怎么办？第三难题：如何提高班子成员的素质指令式、指导式、参与式定战略：第一步确定公司远景：联想要成为长期的有规模的高科技企业；第二步确定中远期发展目标；第三步：制定发展战略的总体路线,.,36,带队伍一是如何充分调动员工的积极性二是如何提高员工能力三是如何使机器有序、协调、效率高明白事、明白人、明白把你身边的人变成这样的人就可以了,.,37,韦尔奇领导艺术与GE成功之道,韦尔奇是通用电气（GE）掌舵人，他的领导艺术已经成为世界管理界的一个热门话题，20年前他刚刚掌舵的时候其公司是美国的第十大公司，也不错，但在20年之后，已成了全世界的头号组织。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式等诸多方面都进行了卓有成效的变革。他的领导艺术和管理方法已经成为全世界学习的楷模怎样当好组织领导者，韦尔奇用他特有的创新精神。他提出了四条领导的新标准：,.,38,1、管得越少越好,有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭过去是井然有序，追求规范化。,.,39,2、以人为本，造就全明星的领导团队,韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。,.,40,3、领导者要做传道士,传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。,.,41,4、领导要身体力行,韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出“打滚，做表率”。,.,42,成功的企业家共性的特征,1、具有高瞻远瞩的决策能力2、能够统帅千军万马的能力3、高超的感召力（像火炉、像磁铁）4、脚踏实地的务实能力,.,43,第二节领导理论,领导特质理论（个性理论）领导行为理论领导权变理论,.,44,时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初,研究重点有效领导者的特质有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格领导者的象征角色回到领导特质与行为多元文化下的领导全球化的领导,西方领导科学的研究发展,.,45,领导理论（1）特质理论,特质理论（Traittheory）西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。,.,46,在美国心理学家吉伯1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征：1.善言辞2.外表英俊潇洒3.智力过人4.具有自信心5.心理健康6.有支配他人的倾向7.外向而敏锐,.,47,布什vs克里,麦凯恩vs奥巴马,.,48,身体特征：体力、身高、年龄背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系智力特征：知识、智商、判断分析能力个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度,1974年斯托格迪领导手册中总结的特征,.,49,日本人的有效领导观,十项品德十项能力使命感思维决策能力责任感规划能力依赖感判断能力积极性创造能力忠诚老实洞察能力进取心劝说能力忍耐性对人理解能力公平解决问题能力热情培养下级能力勇气调动积极性能力,.,50,现代理论：领导者的特质是在实践中形成的，可以通过后天的教育锻炼培养出来。有效的领导者，在完成任务中具有：强烈的责任心，能精力充沛的执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为的结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。,.,51,领导特性论,这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有如下共同特性：,.,52,领导理论(2)行为理论,行为方式理论是以研究领导者的外在特征为基础的。包括：勒温领导模式利克特四种管理方式四分图理论方格图理论,.,53,勒温的观点,专制式领导风格民主式领导风格放任式领导风格,.,54,三种方式的比较,.,55,“大众微不足道，伟人则是一切征服高卢的不是罗马军队，而是恺撒；令罗马人在城中发抖的不是迦太基军队，而是汉尼拔；影响印度流域的也不是马其顿军队，而是亚历山大大帝。”这是一位出色的领导者拿破仑曾经说过的一段话。,.,56,秦始皇是标准的专制型领导。一切温情、人情在他这里几乎没有任何生存空间。在领导风格方面，具有刚愎自用、独断专行的特色。,.,57,重视人权重视沟通友好、和平的使者宽容、理解、信任,.,58,案例分析有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。由斯旦管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯旦的顶头上司。,.,59,桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：1午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。2下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。3每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。,.,60,工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。,.,61,工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我入印刷这行以来也就是从麦吉尔大学毕业以来我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”桑得先生开始紧张地颤抖了。,.,62,“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？”桑得回答：“是，福特先生。”一些雇员后来对桑得在会上所说的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。,.,63,问题：三个主管的风格分别是什么样的？,.,64,利克特四种领导方式,压榨式集权,仁慈式集权,协商式民主,参与式民主,.,65,.,66,利克特的四种领导方式,压榨式集权仁慈式集权协商式民主参与式民主第四种方式是最富有成果的，其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中相互支持的程度。,哪种方式最有效？,.,67,四分图理论（二维构面理论）,领导行为四分图,以人为重,以工作为重,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,高,低,高,.,68,管理方格图理论（管理坐标理论）,1.99.91.19.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理9.9:团队型管理5.5:中间型管理,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,.,69,判断下列各属于哪种领导类型：（11、19、91、99、55）1、我通常召集有关人员，以便对整个事情做全面的审查，并让大家发表意见，互相讨论，然后订立目标，拟定富有弹性的计划、程序及根本法则，并把个人所要负的责任划分清楚2、我通常是事先安排每位下属的工作，向下属解释工作目标及计划之后，我把每个人应做的事分配给他们，并对他们郑重声明，假如他们在执行任务的过程中需要协助，随时会帮他们的忙,.,70,3、我很少制定计划，也很少和下属一起商定计划。我把许多事情分配给下属去做，并且为了表示我对他们的信心，我说：我相信你知道该怎么做，而且你一定会做得很好4、我只是把许多事情交给下属去做，而很少想到目标和程序，也很少做周详的计划5、我通常依据必须遵守的目标和程序去定计划，然后我拟定工作步骤，并规定注意事项，再分配工作,.,71,答案：1.（99）2.（55）3.（19）4.（11）5.（91）,.,72,判断下列各属于哪种领导类型：（11、19、91、99、55）1、我随时注意每一位下属的工作，审核他们的工作进度。假如下属遇到麻烦或困难，再帮助他们2、我对下属的工作只做例行的巡视，很少在工作现场采取任何行动，我尽量让下属自行解决他们工作上的问题3、我对下属的工作所做的例行巡视，主要目的是想看看下属对工作是否诚意，并看看他们对工作是否有所要求,.,73,4、我只掌握工作进度上的要点，并致力于发掘问题，以及共同与下属修订目标和程序，如果下属需要，我会协助他们排除工作上的障碍5、我密切注意下属的工作，适时地加以批评，必要时并提出解决问题的办法,.,74,答案：1.（55）2.（11）3.（19）4.（99）5.（91）,.,75,判断下列各属于哪种领导类型：（11、19、91、99、55）1、我通常事先安排下一步的工作计划，要开始执行的时候才把工作分配给下属，我对下属杰出的表现会加以褒奖，并提出解决问题的办法2、我通常是主持全面性的检讨会，来衡量工作的进度，并发掘需要改进的地方，我在适当的时候褒奖所有下属的努力，并表扬杰出的人员3、我通常是问我的上级，下属该做什么，然后才指定下属去做,.,76,4、我通常召开会议公开表扬群体和个人的工作效果，我们的综合检讨会随时举行，以减少工作上的困难，使错误减少到最少，并使工作顺利进行5、我通常召开会议，在会上指出群体工作的优缺点，并提出下属能做到的改进方法。当我把另一件工作给他们时，我会让他们有机会讨论任何可以改进工作的合理建议,.,77,答案：1（91）2（99）3（11）4（19）5（55）,.,78,1、我认为，对于一个生产机构而言，员工的士气和机器同样重要，所以我对待下属公平、严格。我利用种种积极的或消极的方式激励下属，以求得良好的工作效果（55）2、我认为，要获得最佳的工作成果，应先定个高的工作标准，然后奖励那些达到标准的下属，对无法达到标准的下属，应鼓励他们而不可忽视他们的贡献（91）,.,79,3、从长远看，我认为最好是能维持一个平稳、合理的生产速度，使组织内各阶层的人员都能从工作中得到满足感和安全感（19）4、我认为只要工作指派给下属即可，不用再去管他们（11）5、我认为相互了解，相互接纳，是计划、指挥和考核的基础，同时，经下属的参与和意见的沟通，才能获得有效的工作成果（99）,.,80,领导理论（3）权变理论,权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导=f（领导者被领导者环境）权变理论主要包括：菲德勒模型领导生命周期理论路径目标理论,.,81,菲德勒权变理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系,S=f（L，F，E）S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,.,82,职位权力:职位权力越大,员工遵从指导的程度越高,领导的环境越好。任务结构:任务越明确,部下的责任心越强,领导的环境越好。领导与员工的关系:关系好对领导的权力和工作有效性的影响最大。,.,83,菲德勒权变理论（续）,菲德勒通过询问领导者“最不与自己合作的同事（LPC）评价”来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）,.,84,菲德勒模型（2）,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强弱,强弱,强弱,强弱,12,34,56,78,有利,任务型,中间状态,关系型,不利,任务型,任务导向型（低LPC）,上下级关系任务结构职位权力,领导所处有利环境有效领导方式关系导向型(高LPC),菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：,.,85,路径目标模式,提出：1968年，豪斯模式的内容：领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实际目标的障碍，使之能顺利达成目标。领导方式：*指令型*支持型*参与型*目标导向型（成就型）,.,86,情景因素：下属因素：教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等。环境因素：工作任务、正式权力组织、非正式组织等。,路径目标模式,.,87,领导生命周期理论,认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法,.,88,成熟度:指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小。包括心理成熟度和工作成熟度工作成熟度:员工从事工作的能力心理成熟度:自己追求成功，承担责任的愿望。,.,89,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信。初步成熟(M2):下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能。比较成熟(M3):下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望。成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务。,.,90,四种领导方式,命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。,.,91,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为(M2)时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为(M3)时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为(M4)时，选择授权型领导方式。,.,92,领导生命周期理论模型,参与,授权,低关系高工作,高关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,高关系低工作,低关系低工作,说服,命令,S3,S1,S2,S4,.,93,案例分析齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。,.,94,1998年初，厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。,.,95,然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。,.,96,青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。,.,97,而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。思考题1你是怎样评价王展志的领导作风？2为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？3如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动？,.,98,领导应该是一个领导团队（强调互补）1、老中青结合2、不同领导风格结合3、不同知识能力结合4、男女结合5、不同党派结合,.,99,案例资料赵兰是某公司的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望很高，要求下属对自己的工作有很好的理解。年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有7年总会计师经验，被挖来接替赵兰的职位，但在上任后却遇到了很多问题：如她向下属要数据时，下属问她为什么要数据？她很不理解，她认为需要什么样的数据不需要向下属解释，这是她的权力。另一件事是下属提供的数据有误，使她在经理会上难堪，然而她当众批评了她，等等，张颖认为下属很不配合自己的工作，而且由于下属不配合导致与其他部门协调出现问题,.,100,案例提示：1、安排任选时一定要考虑前后任的领导风格，注意继承性2、如果前任工作成果不显著，接任时一定要考虑区别性,.,101,如何带领下属,功高盖主的员工：有个性的员工：缺勤的员工：平庸的员工：爱找碴的员工：,.,102,案例资料看球赛引起的风波,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,.,103,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真格的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,.,104,分析与思考1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,.,105,案例分析：一次夭折的改革,卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销部任经理。这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导很不满意，这次派卫刚来彻底解决这一难题。卫刚到任后，不动声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况，并针对本部实际搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他“顶牛”；被他扣了工资的人，居然找到他家里闹营销业绩更差了，卫刚已被弄的狼狈不堪。,.,106,问题你认为是卫刚的改革措施不当，还是领导方式出了问题？你知道什么是领导方式吗？卫刚的领导权威明显受到挑战，原因何在？,.,107,领导风格,.,108,领导者风格类型,按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：,.,109,领导者风格类型（权利运用方式）,集权式领导者：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者它的优势在于通过完全的行政命令，提高管理效率长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展,民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并依赖其个人专长权和模范权影响下属通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本,.,110,领导者风格类型（创新方式）,魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益,变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力,.,111,.,112,领导者风格类型（思维方式）,事务型领导者：也可称为维持型领导者（TransactionalLeader）通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观,.,113,领导者风格类型（思维方式）,战略型领导者：其特征是用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能,.,114,.,115,老虎型：具控制与任务导向特质；孔雀型：具社交与关系导向特质；猫头鹰型：具系统与任务导向特质；变色龙型：具弹性导向特质的整合型。,领导者风格类型（动物秉性）,.,116,老虎型：口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分根据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会寻找几个替代方案，更多地关注现在，忽视未来与过去。对事情非常敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注重结果而忽视过程，工作节奏非常快，很容易与下属起摩擦。,.,117,.,118,孔雀型：孔雀型的人想走上成功之路，通常要发挥社交、激励、品牌塑造与愿景宣传方面的优势。孔雀型的人天生爱说，他们饱含着热情与激情，具有极强的说服力与感染力，当别人在说话时，孔雀型的人则是绘声绘色地讲故事。孔雀型的人是天生的乐观主义者，他们的骨子里有一首歌，叫明天会更好，孔雀型的人最基本的人生追求是快乐与愉悦，只要让他们开心，什么都好说，他们最大的人生需求是名望与被认可，他们是浪漫主义者，不会把金钱看得至高无上，所以他们很容易做到“散财聚人”。,.,119,.,120,猫头鹰型管理者非常崇尚事实、原则和逻辑，他们做事情深思熟虑，有条不絮，意志坚定，很有