G-FPS五大精益管理工具培训[1].ppt

G-FPS精益工具培训,第一部分福特G-FPS体系简介,第一部分G-FPS体系简介,1.G-FPS体系在福特管理全价值链中扮演的角色,福特总部以ONEFORD为目标，致力于打造世界一流、全球标准化的管理系统，福特制造管理体系为福特管理系统中的核心内容，在全价值链管理过程中以服务制造、保障制造为原则。,一、G-FPS体系简介,G-FPS全称为全球福特生产制造体系，G-FPS是福特基于原FPS体系的基础上优化升级而来，仍然保留了原FPS体系的核心管理理念。G-FPS以零伤害、零缺陷、百分之百平顺为目标，以6大关键一致流程为基础，将生产制造系统分为7大运作子系统。分别为安全操作系统（S）、质量操作系统（Q）、交付操作系统（D）、成本操作系统（C）、人员操作系统（P）、维护操作系统（M）、环境操作系统（E）。,支持持续改善的，标准的全球生产体系,2.G-FPS体系的定义及内容,一、G-FPS体系简介,3.G-FPS体系的制造理念,0/100模式及理念：0、100即0%和100%，它不仅仅只包括图示中的0，100。即是：对业务的所有负面影响降低为0%，所有正面影响提升到100%,一、G-FPS体系简介,一、G-FPS的简介,4.G-FPS体系的运行理论,找出偏离标准和背离标准的情况,即“异常”保证异常显而易见促使异常向改进机会方向发展,以此健全管理系统,所有人必须无条件遵循标准，并让异常凸显,当异常发生时,是,二、G-FPS实施原则：关键一致流程（KUP）,KUP的作用不是新的概念，而是由战略小组确认的共识，以营造协同、高效、标准化的管理氛围；形成高度统一的关键要素、过程和标准以支持体系的复制及推广；以KUP为共同原则开发结构化和集成化的全球福特生产体系运作系统，对原有系统进行整合，使之融为一体；,高效,协同,标准化,关键一致流程是福特G-FPS体系的核心内容，也是与原版FPS体系的最大差异点，是指导体系良好运行的基础和保障。,二、G-FPS实施原则：关键一致流程（KUP）,通过五年规划、A3表、记分卡、主体计划等目标管理工具，统一生产组织的各层级目标和行为，以达到共同目标。,按照工位设计标准化、标准化作业、周期观测及深入认知等方法，实现制造及管理全过程的标准化,通过文件化和结构化的方法，有效地去安排如何利用时间和使用数据，使时间和数据的有效利用贯穿整个组织，实现共享经营成果。,以可视和易于理解的方式，编制标准和背离标准（异常）的可视化文件，使标准和异常都显而易见，从而使过程确认得以实现,核实和审查所有的活动、任务和标准在既定周期内执行并且取得预期效果。主要工具有班班组长开收班确认流程、T-card、问题升级流程等,通过安顿系统、6西格玛、工位稳定及持续改善地图等方法，推进全员参与的全过程精益改善。,第一部分福特G-FPS体系简介,第二部分体系差异分析,一、G-FPS与FPS、CPS的差异,CPS是以FPS为基础，结合长安汽车企业特点优化提炼而成，CPS体系的整体结构及管理方法基本与FPS相同。此次福特在原版FPS体系的基础之上进行了提炼优化，G-FPS与FPS、CPS主要存在以下几点差异：,体系框架结构不同，形成了6大关键一致流程和7大操作系统，体系更加精简，更具可操作性。,体系的管理范围不同，G-FPS体系拓展了体系管理范围,精益改善的推进方式不同，更加侧重职能部门对现场改善的支持,在原先管理工具的基础上，引入了大量先进的管理方法和工具,体系框架,管理范围,推进方式,工具方法,G-FPS将FPS中的11个关键要素，按照更适宜基层推进的原则提炼优化为7个方面（SQDCPME），CPS体系主要包括11大要素。G-FPS体系更精简，更具操作性，同时在七大操作系统之外提炼建立了六大关键一致流程，用以指导七大操作系统的优化和推广。,CPS,领导力,培训,班组管理,设备管理,制造工程,质量管理,安全,环境,物流管理,工位过程控制,形象塑造,G-FPS,S,Q,D,M,P,C,E,6大关键一致管理流程(KUP),1.体系框架结构不同，更具可操作性,3.精益改善的推进方式不同,G-PFS,CPS,推进方式：打造支持持续改善的标准的生产制造体系，有完善的流程，确保生产管理单位对生产一线的服务及支持。主要侧重生产一线主动的改善活动,推进方式：打造持续改善的生产制造体系，要求全员参与改善，重点注重生产一线改善，但生产管理单位服务和支持生产一线的管理流程不完善。主要采用由领导层自上而下的推进方式,是否达成共识，形成工作合力？单位间是否有支持服务流程？是否具备支持服务能力？,是否开展了识别和消除浪费活动？包括生产一线员工在内的所有人员是否参与到精益改善中？,核心关注点,4.引入了新的精益工具和方法,G-FPS对原FPS精益工具进行了优化改进，同时引入了大量先进的精益管理方法和工具，精益管理方法和工具的先进性和有效性整体优于CPS体系。,G-FPS引入的新精益工具及方法,T-card,第一部分福特G-FPS体系简介,第三部分G-FPS精益工具培训,一、G-FPS精益工具推广,G-FPS的主要管理工具包括目标管理、时间管理、数据管理、问题管理、过程确认、目视管理等多个方面，其中还在持续改善方法、标准化作业推进方法等方面作了大量优化。以下为推广的主要精益工具：,CI看板（问题升级流程）,周期观测及深入认知（PJO）,班组管理和过程确认工具,标准作业推进和过程提升工具,T-card,广义安顿系统，问题管理工具,二、精益工具时间与数据管理,（一）、时间与数据管理,班组级,工段级,车间级,工厂级,00：00,00：15,00：30,00：45,01：00,01：15,01：30,01：45,02：00,02：15,开班流程,开班流程,问题升级流程,问题升级流程,问题升级流程,问题升级流程,过程确认,过程确认,过程确认,过程确认,收班流程,收班流程,时间轴：从开班开始，15分钟一个刻度,关键会议:各级管理层固化的管理活动，融合G-FPS其它四大流程,午餐时间,二、精益工具时间与数据管理,（一）、时间与数据管理定义和目的,愿景:一个标准化的、有纪律的活动，有效利用时间与数据在整个组织实现共享经营成果定义:一个记录和结构化方法，有效地组织如何花费时间和数据的使用。原则:人的时间必须得到尊重。所有正规活动将被过程责任人许可。标准数据设置将被用于达成希望的结果定义角色和职责，分配时间执行。目的:通过标准步调推动自律遵守标准化过程。消除不增值的会议/活动/数据，综合和合并其余的会议/活动/数据。促进不断学习和改进。范围：从班班组长到厂长包括所有轮班的关键会议包括每日，每周，每月的要求会议时间最小化/空白区域最大化所有福特生产体系标准活动都确定在时间和数据管理里面尊重工厂的时间数据管理。,标准1：时间管理标准标准2：标准约章标准3：数据管理,二、精益工具时间与数据管理,（二）、时间与数据管理主要内容,从班班组长到厂长所有层级标准化的时间计划,标准化会议内容、参与者、所需数据支撑等,标准化方针展开所需指标计算公式、含义、使用等,标准1：时间与数据管理标准,标准2：标准化约章,标准2：数据管理,二、精益工具时间与数据管理,（二）、时间与数据管理主要内容时间与数据管理标准,目标:使用经领导同意并最优化的沟通方式和会议安排，来制定标准化的时间计划模板。目的:为每个层级的日常活动创建一个视觉化工具以尊重每个人的时间和优先事项。时间会议安排先从最低的组织级别开始，然后相应地向更高层级进行发展。,多角色模板,个人角色模板,二、精益工具时间与数据管理,（二）、时间与数据管理主要内容时间与数据管理标准,总则：“一切围绕现场、一切服务现场、一切服从现场”细则：1.“自下而上”，由基层班组逐层向上清理，上级“服从”下级；2.清理的时间管理事件以支持制造和生产现场的会议/活动为核心，例如：开收班确认、标准作业观测、定期的工艺纪律检查，定期的质量巡检、定期的安全现场检查等活动；3.以快速识别和响应异常为重点，将识别和改善影响工厂经营管理的异常点的会议及活动重点纳入到时间管理范围中；4.时间管理事件必须是本单位可控制发生时间的结构化工作，如果事件发生的时间不能明确在“某日某点”的结构化工作建议不要纳入清理范围。,工作示意图,班组级,工段级,车间级,工厂级,从上至下理思路,从下至上定任务,二、精益工具时间与数据管理,（二）、时间与数据管理主要内容标准化约章,目标:所有流程的拥有人要为定期节奏的活动和会议运用标准约章。目的:“约章”定义了目的，议程，与会者，RR，频率/时间，标准的数据，所需的工具和定期会议和活动的预期成果。他们被定义为重点统一流程标准，操作系统综合标准和投产要求,标准化约章填写要求,二、精益工具时间与数据管理,（二）、时间与数据管理主要内容数据管理,目标：使用正确的数据，在合适的时间，在适当层级，做出正确的决策来使我们满足SQDCPME的目标目的:必要的标准数据支持所有的时间管理事件。校准并确保相关数据可用以支持适当的会议。由团队产生和/或收集,根据需要用及时和适当的方式沟通。标准化的数据管理，审查，都要同各级业务目标联系起来。,数据管理标准模板定义：运营系统的所有者使用持续改进数据的定期活动衡量指标使用衡量指标的定义描述如何对数据进行格式化用于计算衡量指标的公式使用数据来自哪里用于阐明和支持衡量指标的条件完成后的数据模板规定了每项活动所需的数据。,范例,二、精益工具时间与数据管理,（二）、时间与数据管理主要内容数据管理,（一）、过程确认的定义,过程确认-愿景：1.将管理体系中验证、确认过程的各项工作、任务以及标准整合到一起2.消除多余的单独巡视工作3.各项工作、任务以及标准的验证/确认过程都按照事先定义的频次进行并提供有效的结果过程确认-定义：过程确认是一项前置性的、标准化的“去看看”活动。用于审查所有活动、任务和标准在既定周期内按照既定标准执行。该程序适用于各级组织层级。,二、精益工具T-card,T-card是过程确认这项活动开展的主要工具,过程验证是一项基于项目规定的标准、程序和控制计划的各项具体需求，在特定的时间或周期内进行的任务。该程序运用一项可视性的表格用于标记审查过的工具、设备和流程的状态。,过程确认原则一,核准程序适用于从工段长到班班组长的各级组织；b)该程序运用一项可视化的衡量指标来标记核准活动及其状态，判断好或不好；c)通过询问以下问题来识别不良状况：是否设定标准？该标准是否被执行和理解？该标准是否有效？（能够得到预期效果？该标准还能否被提升？）,过程确认原则二,二、精益工具T-card,（二）、过程确认的开展原则,两个原则,注重对现场标准的执行,过程确认-目的：确保标准被执行识别标准和程序中的不良因素促进稳定性推进持续改善-设定和坚持标准，识别和执行改善机会4.促成小组负责人成为讲师，通过提前交流建立一个学习机构,二、精益工具T-card,（三）、过程确认的开展目的,二、精益工具T-card,（四）、过程确认活动的开展对象,班组员工,班班组长,工段长,车间领导,工厂职能人员,所使用的主要工具,各级管理层使用“T-CARD”为主要工具,检查基层对标准的执行情况,二、精益工具T-card,（五）、过程确认活动使用的相关标准T-card看板,T-CARD的规则看板是放在小组区域的中心位置第一步:每天班组长从左边的卡片里面选择一张卡片(从上往下).数字表示了日期第二步:班组长根据卡片上的说明进行确认第三步:根据确认的结果(合格或者不合格),这些卡片被一一对应的放回右边的框内第四步:当左边所有的卡片都移动到右边以后,取出所有的卡片,打乱混合,然后再重新随机的放回到左边.卡片根据下个月的日期进行摆放.不生产的日子不需要放卡片.注意跨班次的情况:每个班次一个T-card看板,二、精益工具T-card,（五）、过程确认活动使用的相关标准T-card,每一张卡片代表一个班组长/员工卡片说明了在哪里,怎样进行确认工作(在确认过程中,问怎样的问题,关注什么行为)与组员/班组长确认以下信息:理解这些标准为什么标准很重要遵循标准标准是否足够给出合理化建议,班组长每天选择一个工位或者过程进行确认.每天的确认卡上有确认工作的内容和地点.卡片通过目视化表明合格还是不合格.矩阵图显示在确认过程中发现的异常问题每一张卡片是双面的需要确认的内容通过周志的方式在TCARD上表现出来,并且这些卡片需要放在一个位于小组中间位置的看板上.公共确认活动由管理体系和关键统一流程定义,包含在T-CARD上的内容需要每天确认.,生产线层级,小组人员进行验证.验证的项目和频次是根据流程,标准和控制计划制定.具体的矩阵图提供一种目视化的指示,表明是合格还是不合格,生产线层级验证任务,小组层级,班组长每天选择一个工位或者过程进行确认.每天的确认卡上有确认工作的内容和地点.卡片通过目视化表明合格还是不合格.矩阵图显示在确认过程中发现的异常问题,小组层级在哪里检查什么,管理者层级,督导每天选择一个小组,和班组长一起进行确认工作.卡片的内容显示出哪里和怎样进行确认.卡片通过目视化表明合格还是不合格,督导层级在哪里怎么进行确认,每天管理者从区域过程确认矩阵中选择一个区域.每一位管理者到不同的区域.矩阵通过目视化的方式表明是合格还是不合格.,车间层级车间内选择一个区域,厂长或者助理厂长根据自己的日程表,每天到一个车间进行确认,工厂层级工厂内选择一个车间,二、精益工具T-card,（五）、过程确认活动使用的相关标准T-card,二、精益工具问题升级,1、什么叫做问题升级？,从最小单元班组员工，当此问题他不能解决时，需要比他层级高的管理层的帮助，经过层层的问题升级，最终问题得以解决的过程，叫做问题升级。,2、问题升级的目的,班组员工,车间管理层：讨论解决,工厂管理层：工作小组解决,问题,问题,（一）、问题升级定义及目的,严重影响安全问题必须立即解决。问题尽可能在组织最基层解决。工作组内部无法解决和需要支持部门辅助的问题标识黄牌，并规定7天内解决。把各问题产生相应红、黄卡输入WEB执行度表中，并更新其措施和已经解决的关闭的问题。,二、精益工具问题升级,（二）、问题升级主要工具问题升级看板、红黄卡,二、精益工具问题升级,（三）、问题升级主要工具问题升级看板、红黄卡,黄卡,红卡,需要进行问题升级由问题处理者定义处理时间，决定填写那种卡片，问题发现者填写红黄卡红卡处理时间：24小时内黄卡处理时间：7天内,问题发起者填写,问题处理者填写如问题处理计划变动，导致时间变动，可以对完成时间进行修订,问题处理者填写,二、精益工具问题升级,（四）、问题升级主要流程,7：55-8：15班组早会：班组员工将不能解决的问题升级至班班组长,8：25-8：35工段日会：班班组长将不能解决的问题升级至工段长,8：45-9：15车间早会：工段长将不能解决的问题升级至车间,9：30-10：00工厂生产运营日会车间将不能解决的问题升级至工厂,问题升级渠道,职能处室：每日收集需本单位解决的问题，各单位领导每日做好问题分解,工厂生产管理室9：00前完成问题回顾,问题分解渠道,问题解决渠道,二、精益工具开收班流程,（一）、开收班流程定义和目的,目标：100%的遵循和服从开班标准目的：确认系统为不间断的运行做好了准备，确定该系统通过以下方式符合SQDCPME的基本标准。,班次间的交流（口头和书面）开始轮流进行异常识别，以确保快速的解决部门内的所有层级致力于完美无暇的开班问题能在NWG小组层面得到快速的解决超出NWG小组层面的问题迅速上报,小组成员验证他们的工位小班组长与NWG小组成员进行确认过程指导员与每个小班组长进行确认团队经理对每个小组的流程指导进行确认管理层指导流程与确保所有流程被执行,每日交班和轮班进行“去看看”的习惯（人、零部件、工具、工装与设备）一套标准化（口袋卡）遵守时间与数据管理实时交流与问题的升级每日面对面交谈,参与者：,工具与方法：,二、精益工具开收班流程,（二）、开收班流程开展范围,在开班到收班过程中，确保取得良好开班的期望：是通过在班次间、人员和流程的验证和确认的信息交流来实现的。班次的开始：,每个小组成员：确认他们的工位可以在预定的周期内，按照预期质量和节拍要求安全地进行生产。不正常情况应反馈给小班组长。小班组长：确保对于之前班次的记录的异常情况进行沟通（例如：工作日记、交班记录、检查清单、IT设备）。一旦开始生产，小班组长应该通过面对面的方式与其组员确认正常的开班。同时需要确认基本的标准。过程指导员：确认出勤状况和基本标准。高级过程指导员：确认的基本标准（例如：检查清单、IT设备）,二、精益工具开收班流程,（三）、良好开班的期望,开班和收班过程中的收班阶段的期望：是为确保下个班次良好的开始做准备。班次的结束阶段：,每个小组成员：确认他们离开工位时就为下一班符合质量和节拍的要求的条件下安全生产做好准备。小班组长、过程督导和高级过程督导：确认能确保下一班次有良好开始的基本标准。他们也通过语言和文档的形式与下一个班次沟通关于在他们这个班次期间遭遇的异常情况（例如：工作日记、交班记录、检查清单、IT设备）。,二、精益工具开收班流程,（三）、良好收班的期望,二、精益工具开收班流程,（三）、开收班的主要内容,讨论：开班收班您和您的团队都分别进行了哪些工作？,讨论结果：开班：提前到岗接班、班前早会、安全检查、设备点检、班前巡视收班：收班巡检、填写交班记录、收班工作记录、交接班,二、精益工具开收班流程,（三）、开收班流程的主要工具口袋卡,为确保他们的工位可以在满足节拍和按照预期的质量要求条件下安全地进行生产，作为小组成员在开班和收班时应该符合以下基本标准：,开班,我穿戴符合规定的劳保用品工位的地面上是清洁、干燥并排除了所有障碍物及滑/跌风险点物料可以支持生产开班（最大和最小库存、有质量警示、等等）设备和工具是安全的并已准备好运行（包括量具、检具和环境设备需可用）防呆防错没有失效,收班,工位的地面上是清洁、干燥并排除了所有障碍物及滑/跌风险点物料可以支持生产开班（最大和最小库存、有质量警告、等等）设备和工具是安全的并已准备好运行（包括量具、检具和环境设备需可用）,二、精益工具开收班流程,（三）、开班和收班的基本标准-小组成员,通过验证和确认人员和流程以确保有良好的开班，作为小班组长在开班和收班时应符合以下基本标准：,开班,收班,100%要求所有的工位可操作（包括OIS变动、重要安全设备检查回顾）确保小组成员对每个工位都完成确认控制和沟通报告的任何问题（如：上一个班的问题、工程变更、预警信息、非标作业、等）验证小组准备好运行,确保小组成员对每个工位都完成确认控制和沟通报告的任何问题（如：本班次的问题、工程变更、预警信息、非标作业等）确认小组已经为下一个班运行做好准备,二、精益工具开收班流程,（三）、开班和收班的基本标准小班组长,通过验证和确认人员和流程对良好的开班进行保证，作为工段咋很能够在开班和收班时应符合以下基本标准：,开班,收班,与小班组长确认所有区域已经准备好运行。确认已汇报的问题得到了解。（如：上一个班的问题、工程变更、预警信息、非标作业等）,与小班组长们确定已经为下一班的开班做好准备确保已汇报问题都已经了解（如：本班次的问题、工程变更、预警信息、非标作业等）对于任何汇报的问题进行沟通,二、精益工具开收班流程,（三）、开班和收班的基本标准工段长,二、精益工具PJO,目标:100%遵循工作标准:组员按照文件化的标准作业,并对作业标准有完全了解,消除浪费,工位要进行不断的改善,目的工段长和班组长至少每天每班次执行定期观测和回顾.和每位组员的PJO理想频次为两次/月；通过教授和辅导的讨论方式，积极主动的回顾、探讨标准，而不是惩罚性的方式.工段长、班组长和组员进行参与、承诺和双向沟通,建立良好关系(尊重和信任).团结操作者，这样才会对过程标准有100%的认可及一致；即标准被完全理解并遵从；浪费及差异被暴露。通过提供更多的操作知识和给操作者深层认知，从而获得遵循标准的承诺，去教授操作者工艺的标准，使操作者能够100%的遵循标准。激发员工识别异常情况,分享持续改进的意见和建议,并在员工之间进行和谐的讨论.,（一）、PJO的定义及目的,二、精益工具PJO,（一）、PJO的主要工作流程,通过周期观测和深入认知指导组员按照文件化的标准作业,并对作业标准有完全了解,消除浪费,同时通过深入交流，启发并收集生产现场的持续改善。PJO主要包括以下四个阶段：,第一阶段：周期观测,第二阶段：深层认知,第三阶段：异常识别及改善,管理人员和班班组长一同按照作业指导书要求，观察员工在操作过程中的标准执行情况，发现异常并识别可持续改进机会。,管理人员与员工进行充分沟通，以提问的方式确定员工是否了解该标准“如何操作”“为什么要按照标准操作”“未按标准操作会导致的后果”,PJO,使用异常情况案例对组员提问,激发组员对日常工作中可能遇到的异常情况进行识别，培养员工全员改善的能力和意识,第四阶段：总结反馈,总结反馈沟通内容，达成共识，并在此强调员工工位职责及安全要求。,二、精益工具PJO,阶段一周期观测:目标:观察员工在操作过程中的标准执行情况工段长和班组长确认员工是否按照QPS-OIS,WES和控制计划的标准进行操作第一部分:确保所有流程和步骤正确的表示在QPS表格上.如果QPS表格不是最新版本,不使用该表格进行定期检查和回顾.相反,需要更新和发布最新版本并对员工进行讲解.专用评估表用于评估员工是否遵循作业标准。工段长、班组长一起对组员的工作完成情况进行观察,同时比照操作是否按照QPS的要求进行(OIS&WES).发现的异常分为2种,次要异常和主要异常.次要异常发生时,组员可以继续工作.次要异常用于后续讨论和指导,以及未来该操作标准评价的参考.主要异常发生时,组员需要立即停止工作并必须进行再次培训.根据工厂的培训标准,员工在经过培训后进行的操作必须是连续且无异常发生,这时候可以完成对其重新上岗的认证.,