QC培训2-小组活动程序.ppt

,0,QC基础知识,第二篇,QC小组的活动程序,一、选择课题-QC小组的分类,问题解决型QC小组,创新型QC小组,现场型QC小组服务型QC小组攻关型QC小组管理型QC小组,“创新型”课题，是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,4,“创新型”与“问题解决型”课题的区别,一、选择课题-QC小组的分类,问题解决型QC小组,现场型QC小组选题范围：稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境等。特点：课题较小，难度不大，小组力所能及，活动周期短，易出成果，经济效益不一定大。服务型QC小组选题范围：推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益。特点：课题较小，活动时间不长，见效较快，经济效益一般不大，社会效益较明显。,一、选择课题-QC小组的分类,问题解决型QC小组,攻关型QC小组选题范围：解决技术关键特点：课题难度大，活动周期较长，需投入较多资源，通常经济效益显著。管理型QC小组选题范围：以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平。特点：课题有大有小，课题难度及效果随选题不同而不同。,2020/6/9,7,一、选择课题-QC小组的活动程序,1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算,问题解决型自选目标值,2020/6/9,8,1、选择课题2、设定目标3、目标的可行性分析4、原因分析5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算,问题解决型指令目标值,一、选择课题-QC小组的活动程序,2020/6/9,9,1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与下一步打算,创新型,一、选择课题-QC小组的活动程序,2020/6/9,10,一、选择课题-课题来源,2020/6/9,11,1、选题宜小不宜大所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。例:降低的不合格品率缩短的操作辅助时间所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。例:提高市场占有率通过ISO9001标准认证,一、选择课题-注意事项,2020/6/9,12,2、要选择能以特性值表达的课题能用特性值表达的例子:降低新款表带的不合格率降低树脂砂铸造成本缩短信息处理的时间不能用特性值表达的例子:实现网上跨地域工程质量控制配网改造工程设计及全过程管理3、选择能以特性值表达的课题，其特性值要有可比性。,一、选择课题-注意事项,从班、组要完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找,从用户反馈、抱怨的意见中寻找,从加强班组管理方面来寻找,长期困惑班组的问题,从整理、整顿、文明生产方面来寻找,问题的寻找,一、选择课题-问题寻找,1、用表决法选定2、用评议、评价的方法来选定可以从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：是否符合上级方针例：重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性与小组全员的关系,一、选择课题-课题选定,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,如何办-要降低,一、选择课题-课题名称,正确设定课题名称示例：降低复印纸的消耗降低彩信投诉比提高X集团短信使用率,一、选择课题-课题名称,在设定课题名称上有两种错误需纠正第一种：课题名称是“口号+抽象”如：适应市场，增储创收又如：说的好听、笑得好看、向规范要精品搞好接应服务，树立列车形象顾客在我心中，质量在我手中四龙相会创奇迹叠交隧道施工技术探索,一、选择课题-课题名称,又如：通过技术的改造，提高日本侧喷机设备开动率改进炉衬结构，降低能源消耗革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量优质服务，提高成交率加强设备管理，减少停机故障,第二种：课题名称是“手段+目的”如：加强技术管理，降低装置能耗,手段,目的,一、选择课题-课题名称,2020/6/9,19,二、现状调查,现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应注意的问题：（1）一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性）（2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；（3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；,2020/6/9,20,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,二、现状调查,2020/6/9,21,二、现状调查,请大家判断他们是不是做现状调查1、医生每月进行身体健康检查；2、把不合格的零件进行隔离，防止误使用；3、安全员到事故现场去了解事故的严重程度。4、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。,1、设定目标的意义（1）明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。（2）为效果检查提供依据。2、应针对所要解决的问题来制定目标。,三、设定目标,3、设定的目标要有量化的目标值。定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。定量目标除了确定目标的性质外，还有量化的目标值。定性目标示例：提高工程勘察质量提高规范化服务的程度设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。,三、设定目标,定量目标示例不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下单位成本从65元降低到50元以下清水墙抹灰优良率从65%提高到90%内孔加工的过程能力指数CPk=0.56提高到CPk=1.33以上因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求.,三、设定目标,4、目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。5、目标设定在什么水平上从原则上来说有三条（1)目标要有一定的挑战性。(2)所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。(3)当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。,三、设定目标,6、关于目标值设定的依据目标值设定一般可根据课题的具体情况，由以下内容中选取：1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求，必须予以满足。3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件、人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。4、历史上曾经达到过的水平。5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。,三、设定目标,2020/6/9,27,三、设定目标,设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。设定目标时应注意的问题：（1）目标必须要与课题相对应；（2）目标必须明确，用目标“值”表示；（3）要说明设定的依据；（4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。,2020/6/9,28,你认为这样的课题目标是否可以？1、自卸翻斗车售后返修率由1%降低到0.5%2、提高2007款解放车的顾客满意度；3、30天完成自动传送数控装置的研制；4、吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫克,三、设定目标,1、针对什么分析原因要针对需要解决的具体问题来分析症结所在2、选用合适的工具因果图常用于生产现场质量问题的分析树图常用于对某个问题从系统上进行展开分析关联图用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析,四、分析原因,3、分析的方法展开分析法：头脑风暴法：4、原因分析，要展示原因的全貌要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，（从人、机、料、法、环、测各个方面去考虑）尽量避免遗漏。把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图或关联图上去。,四、分析原因,5、要分析到可直接采取对策的程度为止末端因素必须是：很具体的原因，不是抽象的原因；可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。正确示例：错误示例：,该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。,四、分析原因,2020/6/9,32,分析原因时应注意的问题：1、一定不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。3、不要进行“轮回”分析。如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力,四、分析原因,2020/6/9,33,他们是在进行原因分析吗？1、对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试；2、XX地区的用电收费是应收额的70%，其中三个用电大户的收款只有应收额的50%；3、XX地区的电缆线6次出现被盗，问题非常严重；4、小明刚从县中学转学到市重点学校，所以外语期末考试不及格；5、小虎期末考试成绩下降，尤其是数学才38分。,四、分析原因,1、要从所有末端原因中逐条确认、识别2、如何才能确认，识别主要原因主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。如果符合判别标准判定为不是主要原因；如果超出判别标准判定为主要原因。,五、确定主要原因,3、确定主要原因的确定程序一般是：,五、确定主要原因,4、确认主要原因常用的方法：（1）现场测量、测试。（2）现场验证。（3）现场调查确认。,5、必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划。,要因确认计划表,五、确定主要原因,2020/6/9,37,五、确定主要原因,通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。确定主要原因时应注意的问题：（1）要把分析的“末端原因”逐条确认；（2）排除QC小组不可抗拒的原因；（3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。,2020/6/9,38,这样确定主要原因可以吗？1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。2、把领导或专家的意见定为主要原因。3、把生产过程的关键项目定为主要原因。4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最佳方法。6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。,五、确定主要原因,1、针对每条主要原因，充分提出多种改进对策2、对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策3、“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表,对策表,39,六、制定对策,2020/6/9,40,六、制定对策,要针对每个主要原因都制定对策。提出对策-研究对策-制定对策应注意的问题：（1）注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性；（2）对策表应包括七个方面内容：要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。,案例,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,对策的综合评价与选择，见表：,41,由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,42,案例,2020/6/9,43,你对下面选择的对策是否恰当进行评论1、把质量意识不强的员工开除；2、对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚，扣10%的奖金；3、解放车水箱的冷却水放不净，只好降低放水伐门高度；4、提高工作效率的方法是用自动行程开关代替脚踏开关；,六、制定对策,2020/6/9,44,七、对策实施,实施时一定要按对策表实施。对策实施时应注意的问题：（1）边实施、边检查效果。（2）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整。（3）活动过程中，要做好活动记录。,2020/6/9,45,他们是在进行对策实施吗？1、在北京周边种植防护林，减少沙尘暴对北京地区的影响；2、用“领洁净”洗衬衣的领口和袖口；3、提高生产现场的管理水平，把多余的物资从现场清除掉；4、把不合格的零件送到计量室进行复测；5、把顾客退回的各种车进行检验分类，送回责任部门。,七、对策实施,2020/6/9,46,八、检查效果,1、全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果；2、与课题目标值进行比较，说明效果；3、检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；4、计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；5、应关注社会效益；6、效果要经有关主管部门的确认。,2020/6/9,47,九、制定巩固措施,1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。,2020/6/9,48,你认为这样的巩固措施可以吗？1、把选择的最佳装配主轴的扭矩纳入工艺文件ESM-0852；2、修改了员工上岗培训标准PXS-O21，增加质量意识教育的内容；3、进一步提高操作者的技术水平；4、严格经济责任制考核，加强惩罚力度，严格控制程序；5、建议技术部门采纳小组意见。,九、制定巩固措施,2020/6/9,49,十、总结和下一步打算,1、总结：（1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。（2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。（3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）2、下一步打算：题目继续上台阶；选择新的课题；,2020/6/9,50,1、立意不同创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。、过程不同创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。,创新型课题与问题解决型课题区别,2020/6/9,51,、结果不