QCC培训教材-经典实用.ppt

QCC培训讲义,目录Contents,Part一、QCC的基本步骤展开与案例Part二、QC小组常用的工具与方法实操Part三、优秀的QCC案例介绍附件、新QC七大手法的实操,目录Contents,Part一、QCC的基本步骤展开与案例Part二、QC小组常用的工具与方法实操Part三、优秀的QCC案例介绍附件、新QC七大手法的实操,QC小组活动的基本特征质量改进和质量创新,QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术和管理技术专业技术：小组解决问题的专业技术范围管理技术：指程序、证据、方法、技巧等专业技术各有特性管理技术为共性,管理技术的三个主要方面,1.遵循PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤P（Plan）计划阶段：（六步）D（Do）执行阶段：（一步）C（Check）检查阶段：（一步）A（Action）处理：（两步）,管理技术的内容,PDCA循环两个特点：,2、大环套小环,为什么选这个课题？问题的症结是什么？为什么制订这个目标？为什么确定这几条主要原因？每条对策是否有效，能否完成？活动效果怎样？,2、以事实为依据,用数据说话,3、应用统计技术目的：进行数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：“老七种工具”“新七种工具”等。,统计工具菜单（一）,关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法箭条图,统计工具菜单（二）,问题解决型QC小组活动的具体程序,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段(Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,选择课题,设定目标,调查现状,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,一、选择课题,1、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。,自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题,如何自选课题：,评价项目,可选课题,如何自选课题,（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：是否符合上级方针案例：重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性,如何自选课题,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,解决什么-指质量、效率成本等方面的管理特性。,要解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样-提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,怎样-要降低,2、选题应注意的事项,（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（A）活动周期短，易于出成果。,（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（D）易总结，成果发表更充分。,2选题应注意的事项,（2）课题名称一目了然,选择能以特性值表达的课题特性值要有可比性能用特性值表达的课题：降低新款表带的不合格率提高口腔溃疡治愈率缩短信息处理的时间不能用特性值表达的课题：实现网上跨地域工程质量控制配网改造工程设计及全过程管理,2选题应注意的事项,（3）选题理由直接、充分,没有固定模式，可以自行设计；必须简明扼要，用数据表达。,本部门要求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件D工序的不合格品损失,58%,3、课题类型及常用工具,问题解决型,课题类型：,常用工具：,简易图表、调查表、柏拉图、亲合图、头脑风暴法、水平对比、流程图等,QC小组课题的分类,1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。,主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。,2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。,主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。,3、攻关型以三结合方式，解决技术关键问题。,主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。,4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。,主要特点：课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。,5、创新型：与前四类课题程序有所有同。主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期的目标。,4、选题中常出现的错误,1、优化控制，提高炉效2、提高皮革得革率3、改进工装，提高门窗压条产品质量4、降低插件不良率5、实现挖潜增效6、减少缝制沾污，降低成品不良率7、全方位入手，提高喷粉一次下线合格率,以下课题哪个好？,例一,1、电梯急修出车率是指每月电梯急修出车的次数与当月保养电梯总台数的比值，是和用户对电梯满意程度密切相关的一项重要指标。努力降低此项指标是维护公司产品形象和提高用户信赖感的基础。要使用户在乘坐电梯时能真正体会到“上上下下的享受”，保障电梯正常运行是非常重要的。2、电梯急修出车率反映了电梯在设计、制造、安装、保养各个环节的综合情况。做好降低电梯急修出车率的工作，实际上起着“牵一发而动千钧”的作用。也就是说从降低急修率入手，可以向其他环节提供有价值的质量信息反馈，从而促进企业练好内功，提高市场的竞争能力。因此，我们选择“降低紧急出车率”为小组活动课题。,选题理由,例二,例三,例四,选题理由,目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。现状调查应注意三个问题：（1）用数据说话收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,二、现状调查,（2）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。分类方法：按时间区分：年月日班次等；按地点区分：位置、工地等；按症状区分：缺陷种类、特性、状态等；按作业区分：生产线、设备、操作者等。（3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,二、现状调查,2、常用工具：,简易图表、调查表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、分层法等。,3、存在问题：（1）不能为目标值确定提供依据（2）与课题不对应,（3）提供数据不充分、有效,收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）,收集数据的时间缺少约束或无数据。各数据间关系不清楚(故障率、故障周期等)。,二、现状调查,（1）指令性目标,4、不使用现状调查的情况,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（2）创新型课题,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段(Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,选择课题,目标可行性分析,设定目标,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,指令性课题活动程序,创新型课题活动程序,活动过程,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段（Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,选择课题,设定目标,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,标准化,总结和下一步打算,确认效果,提出各种方案并确定最佳方案,大客户电信服务质量调查情况统计表,现状调查案例一：,满意项数+较满意项数满意项数+较满意项数+不满意项数,满意率=,100=82.8%,82.8%,制表人：吕静制表时间：2003年9月,2002年9月电信业务满意情况统计表,现状调查案例二：,设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应（1）课题现状目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。定性目标只确定目标的性质，没有进行量化；定量目标确定目标性质，用数据量化目标值。3、目标既要有挑战性，又必须能够实现。,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,制定目标的依据：1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求，必须予以满足。3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。4、历史上曾经达到过的水平。5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。常用工具：简易图表,三、设定目标,三、设定目标,存在问题：,1、目标值太多2、目标值没有量化提高工程勘察质量提高规范化服务的程度设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据。3、目标值太高4、目标设定的依据不足,课题：提高大客户故障处理及时率,选题理由,错误案例,97.3%,100%,0,50%,100%,现状目标值,大客户故障处理及时率,设定目标：,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在问题分析原因（2）要展示问题的全貌5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。展开分析：,四、分析原因,（4）要正确、恰当地应用统计方法。,因果图、系统图、关联图,这是末端因素吗？,责任心不强操作不当责任不落实措施不利备件提供不及时设计不合理原材料消耗大无验证方案制度执行不严工作效率低设备保养不到位工序控制不严,案例,心智的陷阱,背景中的主题,你看到了什么？,当我们倾向于将注意力放在一个场所或情景中最显著的特征上时，就往往容易忽视其中较不明显，却十分重要的因素，而当这种看法掺入自我因素后，应更容易抗拒其它看法，于是便掉进主题及背景的陷阱。,1、确定主因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。2、确认主因常用的方法：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：一是与判别标准（要求）进行比较；二是确定该主因的影响程度。如果符合判别标准或影响程度小判定不是主因；如果超出判别标准或影响程度大判定是主因。,3、确定主要原因的一般做法：,五、确定主要原因,末端因素,明确确认内容,明确确认的方法,明确判别标准,取得数据客观事实,与标准比较,判定,是,否,超出标准,符合标准,影响程度判断,确定影响程度,影响大,影响小,4、确定主要原因的一般程序：,（1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。（2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。（3）采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。,5、常见确定主因的错误做法,5、常见确定主因的错误做法,（4）不置可否的判断方式,要因确认,案例,制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤：1、提出对策做到集思广益，对策提的越具体越好。2、研究、评价、确定所要采用的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成,六、制订对策,3、制定对策表按照“5W1H”原则进行5W1H:What-对策Why-目标How-措施Where-地点When-时间Who-负责人,六、制订对策,对策表表头,制订对策注意事项,分析研究对策的有效性；分析研究对策的可实施性；对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做；选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制高投入、高难度、违返法律、法规的不宜采用；避免采用临时性应急对策；尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；对策、措施内容分开制订；对策目标要可检查，不一定量化。防止出现精神措施。,对策表的应用,孙晶晓清,2003.10,1、编写临时工单管理程序，对临时工单进行入档管理。2、定期组织检查交换机内用户数据，避免出错。3、将临时工单扫描成电子文档放到中心网上以便查询。,日工单归档率100%正确率100%,工单整理归档,临时工单未及时收到,刘宁,2003.10,1、建立用户数据双人操作，1人检查流程2、开发“进程监控软件”，实时监控数据执行过程3、安排值班人员每天检查工单邮件。,及时发现处理错误数据,建立新流程,无监督检查流程,负责人,时间,措施,目标,对策,要因,例一,制订对策中常见的问题,例二,供方厂,供方厂,供方厂,6月30日实施完成,8月1-3日初步检查结果,对策表实例小组针对“服装款式陈旧”要因制订了对策表：,例三,小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意：注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；做好活动记录，展示小组活动的难易程度；如实施进行不下去，应及时修改对策；避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,七、对策实施,（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，进入下一步骤。达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环。,八、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,（2）经济效益的计算计算经济效益的同时应考虑社会效益；效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）；对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等；巩固期能看到稳定状态为止。,（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。（2）不能与对策脱节，不用口号、形容词写。（3）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。（4）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。,九、巩固措施,为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。,1、将新规定纳入统计工作程序（QZ/QY102001）。2、将产销存信息软件系统按照计算机管理办法要求进行备份管理；将文字分析资料和表格图示模式化。3、将企业管理人员的教育培训列入厂年度业务教育培训计划的常设项目。,为了巩固成果，防止问题再发生，我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。,制定巩固措施,例一,牢固树立忧患意识、风险意识和责任意识。进一步健全制度和完善考核办法。完善培训机制，加强员工教育。将日常学习和技术交流进一步制度化。定期开展质量跟踪活动。继续加强动态跟踪，发现问题及时解决。,巩固措施,例二,为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处；总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；提出下步打算，体现小组的持续改进。,十、总结回顾及今后打算,可对小组活动的有关方面进行自我评价。（1）质量意识是否得到提高;（2）问题意识，改进意识是否得到加强;（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好;（5）团队协作是否得到增强。,目录Contents,Part一、QCC的基本步骤展开与案例Part二、QC小组常用的工具与方法实操Part三、优秀的QCC案例介绍附件、新QC七大手法,QC小组常用的工具与方法,项目,工具名称,类别,应用调查表的步骤：（1）明确收集资料的目的；（2）确定所需搜集的资料；（3）确定对资料的分析方法及负责人；（4）设计记录资料调查表格式；（5）对先期收集和记录的资料进行检查；（6）必要时，对调查表格式进行评审和修改。,调查表,用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表。,用于数字数据分析的调查表实例,某卷烟厂对卷烟成品抽样检验，其不合格品项目调查表,用于非数字数据分析的调查表案例,某企业人事部门对干部测评使用的调查表,不合格调查表（表格式）,调查者：日期：地点：调查方式：,缺陷位置调查表（图示法）,质量分布调查表零件实测值分布的调查表调查人：调查数（N）121调查日期*年*月*日,特点：常用于归纳整理所收集到的统计数据，把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理、汇总后，使之能更确切地反映客观事实。原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小；层与层之间差别尽可能大。,分层法,分层：为解决某一个问题所收集的数据、资料，往往是综合性的。这些综合性的数据、资料可按其来源、特征、属性等标识分作两个以上的组。这样一个组称作“层”。,一般可以从以下方面进行分层：1.按操作人员分层可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等分层。2.按机器设备分层可按机台号、结构、新旧程度、工夹模具等分层。3.按作业方法分层可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等分层。4.按原材料、零部件分层可按规格、成份、产地、供应商、批次等分层。5.按时间分层可按班次、日期等分层。6.按测量、检查分层可按计量仪器、测量人员、检查方法等分层。7.按环境分层可按温湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等分层。8.按缺陷分层可按缺陷内容、缺陷部位分层。,如何分层,1、收集数据2、将采集到的数据按不同目的选择分层标志3、分层4、按所分层次归类5、画出分层归类图注：分层法常与其它方法结合应用,分层法的应用步骤,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：1、操作者操作方法不同。2、生产气缸垫的厂家不同。,分层法应用实例,方法一、按操作者分层,方法二、按生产厂家分层,方法一和方法二实际比较的结果是，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法。但是如果按两种因素进行交叉分层，又会得出新的结论。,方法三、两种因素交叉分层,调查表、分层法应用案例,某电话机厂生产的新型电话机不合格率高，严重影响了产品的市场开发，厂部决定组织QC小组开展攻关活动，小组经调查发现，仅2005年上半年就生产不合格电话机达5136部，小组对不合格话机进行归类分析。,一次分层调查表,插头焊接不牢缺陷调查表N=4870,二次分层调查表,话机不合格柏拉图一,话机不合格柏拉图二,帕累托曲线,柏拉图（ParetoDiagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,柏拉图（一）,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,态度差种类少环境差价格高设施差其它项目,70%,97%,95%,85%,频率,40%,柏拉图（二）,作柏拉图程序：必要的标注：选择分析的题目图名选择度量单位、频次等总数：N选择分析数据的时间间隔分类数据：NO画横坐标、纵坐标坐标值、百分比、原点每个项目上画长方型绘图人画累计频率曲线日期及收集数据的条件,柏拉图（三）,柏拉图作用：（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个问题的影响，找出关键的少数。（2）识别进行质量改进的机会,注意事项：1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。4、取样数量不易太少，至少应有50个数据5、柏拉图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）6、实施后，为检查措施效果，要重新画出柏拉图。关键的少数看三点：,柏拉图（四）,1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,某产品（零件）机加工不合格品率，2005年1-4月达到1.8%，超过了0.8%的考核指标，小组以此为题，要把不合格品率降下来，在现状调查中，首先弄清了不合格品的总体情况，如下：,某厂产品机加工不合格品率高统计表（案例）,不合格品率,平均1.8%,考核指标0.8%,2005年,按调查表绘制了折线图：,折线图中可看出，四个月均超过考核指标，而且没有哪个月有突发变化。鉴于该产品加工共有10道工序，每道工序都会出不合格品，那么，这315件不合格品都是哪些工序产生的？主要问题在哪儿？小组按工序区分进行了分层统计，并绘制了柏拉图。,某厂产品机加工不合格品率高统计表（案例）,1、从柏拉图中可直观看出，不合格品率高的症结是：第9工序不合格168件占53.33%第2工序不合格105件占33.33%如果这两道工序的不合格品率能降低下来，则整个产品的不合格率就可大幅度下降。,2、第9、第2两道工序都分别加工多个部位，工序的不合格品包含着各个部位的不合格品。因此，还要再作进一步的分层，看看哪个部位不合格最多。,关键问题分析：,第9工序不合格项目统计表,不合格品数,第2工序不合格项目统计表,以上三张柏拉图也可以制成一张分层柏拉图,从图中可直观看出，某产品机加工不合格品率高的症结是：（1）A孔直径超差（2）孔距超差（3）底面不平。这三个问题占整个为合格品的55.3%92.86+33.33%87.62%=78.72%如果三个问题各解决80%,则该产品机加工不合格率可降低：1.8%(1-78.7280)=0.67%所以，目标值可定在1.2左右。此计算为设定目标提供依据。,综合分析结论：,以会议形式，引导参会人员围绕主题、广开言路、自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发、拓宽思路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会。,头脑风暴法,（1）引发和产生创造思维阶段会议要领：a、与会者平等b、明确会议目的c、每人依次发表一条意见或一个观点d、成员互相补充组内无训令e、现场记录f、会议进行到无人发言为止g、将每个人的意见重述一遍（2）整理阶段对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。,头脑风暴法应用步骤,联想法有：1、类比联想法：当受到刺激或遭遇某种处境时，人们就会下意识地联想起相似的情形。例如：飞机火箭；汽车摩托车；老虎猫；咖啡红茶。2、反比联想法：想起与其相反的事物与经历。例如：上下；高低；山川；晴雨；水火。3、近似联想法：想起与其相近或关联的事物。例如：桌子椅子；下雪滑雪；钉子锤子。,头脑风暴法常与“联想法”一起应用,1、绝对不用好与差给予评判不要计较建议内容的优劣，不批评也不赞扬。把意见记下来，到会议结束后再做归纳分析。2、倡导自由奔放鼓励出新出奇，不怕异想天开，要自由自在、畅所欲言。3、轻质重量鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短的时间内，提出最多的建议。4、综合性地提炼他人的提案建议取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此搭乘他人的快车，不失为一种捷径。,头脑风暴法的原则,请给口字加两笔生成一个新的字,口田加甲申囚由四旧叶白电古占石目只旦兄史可叫另叨召句号叹叭叮右卟叵叱台叻叼叽司叩,头脑风暴法游戏,因果图一,因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。,因果图（二）,因果图的用途：1.分析问题的原因2.有助于积累知识和经验,因果图（三）,应用步骤：1、规定需要解决的质量问题2、规定可能发生的原因的主要类别（人、机、料、法、环、测量）3、画图4、寻找画出下一层次的原因,注意事项：1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因。5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析。6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,因果图（四）,因果图实例,直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量运动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格品率的一种常用工具。,直方图,直方图的概念：,主要用途：,直观的显示过程质量状况；帮助寻找可以改进的项目。,M,T,TU,TL,0,0.5,5.5,10.5,15.5,20.5,25.5,30.5,35.5,40.5,45.5,50.5,50,5,10,15,20,25,30,频数,重量（cg）,成品重量直方图,直方图,直方图是使用一系列宽度相等，高度不等的长方形表示数据的图。,注：（1）长方形的宽度表示数据范围的间隔（2）长方形的高度表示在给定间隔内的数据的数目（3）变化的高度形态表示数据的分布情况,直方图,2、直观的传达有关过程的信息通过计算可准确地得到平均值和标准偏差，但不直观。通过绘制直方图并对其形态的研究，就能直观的掌握过程的情况。,直方图,1、直方图的尺寸分布服从正态分布的形态,计算平均值：,计算标准偏差：,企业用直方图选择供应商,水泥供应商产品质量直方图,规格中心,规格中心,直方图,直方图的应用步骤：,（1）收集数据，求极差R。在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者差值，即极差。（2）确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数据的多少而定，可参考下表。,直方图数据分组数表,10-20,250以上,7-12,100-250,6-10,50-100,分组数K,数据个数,直方图的应用步骤：,（3）确定各组界限为避免数据落在组界上，组界值的末位数应取测量值单位的1/2。例如，测量单位为1mm，组界的末尾数应取1/2=0.5(mm)分组界限应能把最大值和最小值包括在内。在决定组界限时，可先从第一组起。第一组的下限值就是所有数中最小的值减去单位值的1/2（如P110页中1-0.5=0.5），第一组的上界限值就是第一组的上界限+组距（如P110页中0.5+5=5.5），第二组的下界限值=第一组的上界限值（如P110页中5.5），第二组的上界限值=第二组的下界限值+组距(如P110页中组距5.5+5=10.5)，依此类推，可定出各组的组界。为了计算的需要，往往要决定各组的中心值。每组上下界限相加除以2，所得数据即为组中值。组中值为各组数据的代表值。,（4）作频数分布表。将测得的原始数据分别归入相应组中，统计各组数据个数，即频数fi，填好各组频数后，检查总数是否与数据总数相符，避免重复或遗漏。（5）画直方图。横坐标表示质量特性，纵坐标为频数（或频率），在横轴上标明各组组界，以组距为底，频数为高画出一系列的直方柱，就成了直方图。,直方图的应用步骤：,直方图,样本容量n50，通常取100，生产量小不宜用计算组距（h），取测量单位的整数倍；确定分组界限，关键是计算第一组下限：-0.5；各组频数根据频数分布表中各组的频数记号统计；频数记号应按数据表的顺序逐个数据“对号入座”进入相应的组；作出直方图后，应在图上标出n、S三个数标出四条线：TU规格上限TL规格下限M规格中心实际分布中心计算过程能力指数，稳态可用控制图进行控制,应注意的问题：,作图：某厂生产的产品重量规范要求为1000（克）。实测数据如下表：,+0.05+0,测量单位：cg,注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100后由克转化为厘克所得。,直方图案例,110,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,合计,100,组号,组界小大,组中值,频数统计,fi,数据记录,年月日,频数分布表,ui,fiui,fiui2,M,T,TU,TL,0,0.5,5.5,10.5,15.5,20.5,25.5,30.5,35.5,40.5,45.5,50.5,50,5,10,15,20,25,30,频数,重量（cg）,成品重量直方图,判断：过程能力无富余,画直方图,观察分析法：1、总体形状分析：正常型、异常型；,（A）正常型,（B）偏向型,（C）双峰型,（D）孤岛型,（E）平顶型,（F）锯齿型,如何使用直方图,（a）对称型。这是正常的形状。（b1）左偏向型。当缺陷数近于0，使下限受到控制的情况下，会出现此型。例如：考生成绩集中在80100分区域（b2）右偏向型。与情况（b）正好相反，当缺陷数接近于极限值等原因使上限受到控制的情况下，会出现此型。（c）双峰型。存在两种不同分布时多出现这种情况。例如：将两批不同来源的产品混在一起检测时。,直方图形状所反应的现象：,（d）孤岛型。说明工序条件发生过异变。例如：在原料一时发生变化或短期内由不熟练工人替班加工或测量。（e）平顶型。当生产过程中有某种因素在发生缓慢变化时多有出现。例如：工具发生磨损、操作者疲劳或环境发生了缓慢变化。（f）锯齿型。通常是测量方法或读数有问题，也可能是数据太少，分组的组数太多导致。,直方图形状所反应的现象：,图例,调整要点,图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。,调整分布中心，使分布中心与公差中心重合。,（2）偏心型,2、与公差界限进行比较：看直方图与公差界限的相对位置，判断是否满足设计规格要求。,M,图例,调整要点,采取措施，减少标准偏差S。,过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。,（3）无富余型,（4）能力富余型,（5）能力不足型,图例,调整要点,已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围。,直方图应用案例,用直方图确定主要原因发动机生产厂组装车间解决缸体结合面漏水QC小组，在分析原因时，把紧固后的联接螺栓扭矩，因为磨合震动而变小当做原因之一。为了进一步确认磨合后连接螺栓的扭矩是否变小？QC小组使用直方图对震动前和震动后的螺栓扭矩的平均值和标准偏差进行比较（见图5-3）发现集中位置和离散程度两个特性值变化都不明显。因此，不能把磨合震动后扭矩变小当做缸体结合面漏水的主要原因。,S2=0.31,S1=0.3,(1)磨合前质量分布图(2)磨合后质量分布图,扭紧力矩规格221公斤/米,结论：磨合震动后扭矩变小不是缸体结合面漏水的主要原因。,散布图(P147),散布图是研究成对出现的两组相关数据之间关系的简单示图。在散布图中，成对的数据形成点子云，可从点子云的形态来推断相关数据之间的关系。如果X增加Y也增加，X与Y成为正相关；如果X增加Y则减少，X与Y成为负相关。,散布图概念：,散布图可以用来发现和确认两组数据之间是否存在相关关系，及其相关程度，并确认两组相关数据之间预期的关系，以利于QC小组的质量改进活动。,散布图的作用：,钢的淬火温度与硬度的散布图,散布图,散布图,典型的点子云形状图,2、简单象限法：又叫符号检定法。画一条与X轴平行的直线，使线的上面与下面的点子相等。再画一条与Y轴平行的直线，使线的左面与右面的点子相等。当n+nn+n时，为正相关；当n+nn+n=4正相关取0.01时，查符号检定表得7，n2+n4=47强相关,控制图,控制图概念：控制图又叫管理图，是用于区分由异常原因（系统原因）引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的波动的一种工具。,控制图是对过程进行动态控制的工具。建立在数理统计学的基础上，运用有效数据建立控制界线。,CL,UCL,LCL,上控制界限,下控制界限,中心线,3倍标准偏差,3倍标准偏差,控制图作用：,用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态；用来确认某生产过程是否得到了改进。,控制图,控制图,x,（平均值-极差控制图）,（平均值-标准偏差控制图）,（单值-移动极差控制图）,（不合格品数控制图）,（不合格品率控制图）,（缺陷数控制图）,（单位缺陷率控制图）,控制图应用的三个基本阶段,1、收集收集数据并画在图上2、控制根据过程数据计算试验控制界限识别变差的特殊原因并采取措施3、分析及改进确定普通原因变差的大小并采取措施减少它,1.确定所控制的质量特性如：重量、不合格品数等2.选图并画图3.确定样本容量和抽样间隔4.收集并记录样本数据，至少2025个5.计算各样本的统计量如：样本平均值、极差等6.计算控制界限7.将控制界限及中心线画在图上8.分析两图中出界或排列有缺陷的点子，采取措施予以消除，修改数据或重新采集数据，重新画图。9.决定下一步行动。,控制图,控制图应用步骤：,图,图,下控制界限（LCL）,上控制界限（UCL）,中心线（CL）,图别,图,图,n,u,u,3,-,c,c,3,-,c,图,图,图,u,c,控制图种类及其控制界限计算公式表(P158),“-”表示不考虑,附表：控制图系数选用表,D21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.078,控制图,步骤1：确定待控制的质量指标，即控制对象。步骤2：取预备的数据。步骤3：计算步骤4：计算步骤5：计算R图控制界限，并作图。步骤6：将预备的数据在R图中打点，判稳；若判定过程处于稳态，则进行步骤7。若过程出现了异常，则需执行“查出原因，采取措施，保证消除，纳入标准，不再出现”，然后转入步骤2，重新收集数据。,控制图应用程序：,Ri,步骤7：将预备的数据在图中打点，判稳。若判定过程处于稳态，则进行步骤8；若过程出现了异常，则需执行“查出原因，采取措施，保证消除，纳入标准，不再出现”，然后转入步骤2，重新收集数据。步骤8：计算过程能力指数并检验其是否满足技术要求步骤9：延长-R图的控制界限，进入过程的日常控制阶段。,控制图应用程序：,控制图,控制图,某手表厂为了提高手表的质量，应用柏拉图分析造成手表不合格的各种原因，发现“停摆”占第一位。为了解决停摆问题，再次应用柏拉图分析造成停摆的原因，结果发现主要是由于螺栓脱落造成的，而螺栓脱落往往是由螺栓松动造成的。为此，厂方决定应用控制图对装配作业中的螺栓扭矩进行过程控制。,分析螺栓扭矩是计量特性值，故可选用计量值控制图。又由于本例是大量生产，不难取得数据，故决定选用灵敏度高的图。解按照下列步骤建立图：步骤1：取25组预备数据,原始数据与图计算表,步骤2：计算各样本组的平均值步骤3：计算各样本组的极差步骤4：计算样本总均值与样本平均极差,R,i,X,i,R,28,.,14,R,26,.,163,X,357,R,40,.,4081,X,i,=,=,=,=,步骤5：计算R图与图的参数先计算R图的参数。当样本量n=5时，D4=2.114，D3=0代入R图公式得到：R图判稳，故接着再建立图，由于n=5，A2=0.577，,X,0,3,28,.,14,19,.,30,28,.,14,114,.,2,4,=,=,=,=,=,=,=,R,D,R,LCL,R,R,CL,R,D,R,UCL,X,135791113151719212325,30.1914.280,n=5,极差控制图,均值控制图,135791113151719212325,171.51163.27155.03,n=5,结果,由前表可知，第13组为155.00小于155.03，故过程的均值失控。调查其原因发现，夹具松动，并且很快得到了调整，采集到第14组数据时该问题已经解决。故本例可以去掉第13组数据，并重新计算R图与图的参数。代入R图与图的公式，得到：R图：,X,x,LCL,X,X,60,163,24,40,.,3926,24,0,.,155,40,.,4081,13,.,14,24,18,357,=,=,-,=,=,=,-,=,=,k,x,x,k,R,R,0,13,.,14,87,.,29,13,.,14,114,.,2,3,4,=,=,=,=,=,=,=,R,D,LCL,R,CL,R,D,UCL,R,R,R,.,控制图,GB/T4091-2001常规控制图对控制图中制为异常提供了8个检验模式。也就是8个判断准则。其中：准则1属第一类;准则2-8均属第二类。,准则1：1个点子落在A区以外(点子越出控制界限),LCL,C,B,A,C,B,A,UCL,CL,控制图异常判断准则：,准则3：连续6点递增或递减,准则4：连续14点中相邻点总是上下交替,准则5：连续3点中有2点子落在中心线同一侧B区以外,准则6：连续5点中有4点子落在中心线同一侧C区以外,准则7：连续15点落在中心线同两侧C区之内,准则8：连续8点落在中心线两侧且无1点在C区中,LCL,C,B,A,C,B,A,UCL,CL,原则上讲，对于任何生产过程需要对产品质量进行控制管理的场合，都可以应用控制图。以下情况不宜用控制图：过程还未处于稳定状态下不宜使用没有量化指标的无法使用所控制的对象不具有重复性显然，对于一次性或只有少数几次重复性（单件、小批量生产）的生产过程不宜应用控制图。,应用控制图要注意的问题,1、不宜使用控制图的情况：,2.要选择能真正代表该过程主要状况的特性，来用控制图进行控制。,3.若采用控制图对过程进行控制，就要对控制图严加管理。,4.必要时要进行分层控制如：两台设备干同样的内容虽是同一台设备，但由两个班来干等。,应用控制图要注意的问题,QC小组使用统计工具的原则,宁可不用，不可错用。,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,先学后用、学会再用、学以致用,准确,有效,恰当,真实,正确,目录Contents,Part一、QCC的基本步骤展开与案例Part二、QC小组常用的工具与方法实操Part三、优秀的QCC案例介绍附件、新QC七大手法,目录Contents,Part一、QCC的基本步骤展开与案例Part二、QC小组常用的工具与方法实操培Part三、优秀的QCC案例介绍附件、新QC七大手法的实操,说明：正交试验不属于QC新七大工具，属于DQE,把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间的相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。,亲合图,归纳、整理由“头脑风暴”法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。应用步骤：（1）确定讨论主题（2）制作语言资料卡片（3）汇总整理卡片把卡片集中随机放在一起，把有关联的卡片归在一组找出或另写一张能代表该组内容的主卡片放在最上面按类将卡片中信息登记汇总画出亲合图；写出书面报告，说明结论。,亲合图作用,亲合图应用注意事项,亲和图在QC小组活动中常用于选择课题或找改进的着眼点等处。但不宜作原因分析用。,某服装商店经营情况不好，于是设计了调查表，征求顾客意见还召开部分职工座谈会，运用头脑风暴法，让大家畅所欲言提意见，共收集语言资料20条，它们是：,亲合图案例,树图系统图（一）,什么是树图：1、树图是表示某个主题（质量问题）与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。2、树图用于系统地把某一主题分解成组成要素，并显示它们之间顺序关系和逻辑关系。3、通过头脑风暴法产生的观点和用亲和图列出的或者归类的观点，可以转换成树图以显示出逻辑和顺序关系。,树图的类型：树图一般有两种形式：宝塔型和侧向展开型。,树图系统图（二）,宝塔型树图常用于组织机构等,侧向型树图常用于方针目标展开、原因分析等,应用步骤：1、明确要研究的主题；2、确定该主题的类别（层次）；3、构造树图；4、确定其组成要素和子要素；5、把组成要素和其子要素分别放在类别右边相应的方框内；6、评审画出图的准确性。注意事项：用于因果分析的一般是单目标，一个质量问题只画一张图。主要类别可以不先从5M1E出发，可根据其逻辑关系选取。,树图系统图（三）,树图实例(目的手段型),膏面色泽不均匀,胶浆存放室温度高,胶中有团状疙瘩,搅拌不均匀,胶浆含水高,溶质析出,操作不熟练,敷料3粘结于打胶机内壁,打胶时间不够,原料含水高,操作人员培训不够,辅料1含水量高,辅料3投入时间不当,辅料3颗粒过大,打胶机温度高,溶剂挥发产生老化,塑胶质量差,胶浆系统稳定性差,打胶机叶片角度不当,打胶过程温度测量不准确,冷却水水压低,水管有堵塞物,出水口温度高,打胶过程控制不好,打