项目管理期末复习提纲老徐

项目管理复习提纲1.项目管理概述1.项目的含义和特点项目是为创造特定产品或服务的有时限的一次性任务，其目的是为了推出某种新产品或新服务。具有预定的目标；具有时间、资金、人力等限制条件；具有专门的组织。（含义）项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，由专门组织起来的人员为达到特定的明确的目标，共同完成的一次性任务或努力。（定义）一次性；独特性；资源制约性；组织的临时性和开放性；后果的不可挽回性（书）时限性；目标性；独特性；约束性；风险性；组织的临时性；每个项目都有客户（ppt）2.日常工作和项目的区别共同点需要人或组织机构完成；受制于有限的资源（人力、物力、财力）；需要进行计划、执行和控制等主要区别日常工作是连续不断和循环重复的活动；项目是一次性和独特的，有明确的开始和结束时间。3.项目管理的概念及特征行通过项目经理和项目组织的努力，在有限的资源约束下，运用系统的观点、理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制、评价，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。特点复杂性；创造性；需要专门的项目组织；项目经理的核心作用4.项目的目标和项目管理的目标（时间、成本、质量和范围）项目管理的目标范围（S）：工作规模与大小。项目的任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？时间（T）：完成该项目需要多长时间？项目进度应该怎样安排？成本（C）：项目的劳动力成本。质量（Q）：性能要求，项目产品或服务需要达到什么标准？ 项目的目标明确的目标（由工作范围、时间目标、成本目标、质量目标等定义的产品或成果）5.项目生命周期的4个阶段：概念规划实施收尾概念阶段：明确需求，识别、描述项目，可行性研究，明确合作关系，确定风险等级，拟定战略方案，进行资源测算，形成项目建议书或可行性研究报告。规划阶段：确定主要成员，产品的范围界定，实施方案研究，质量标准的确定，SWOT分析，项目经费及流量的预算，工作结构分解，项目政策与程序的制定，风险评估，提出项目概要报告。实施阶段：建立项目组织、联络渠道，实施项目激励机制，建立项目信息控制系统，获得资源，实施解决方案，执行项目计划书，控制进度、质量、费用。收尾阶段：评估与验收最终产品，清算帐务，文档总结，资源清理，转换产品责任者，解散项目组。、6.里程碑和可交付结果的概念里程碑项目进程中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是在计划阶段应该重点考虑的关键点。项目具体实施过程中，将会有多个里程碑。可交付结果是指某种可以度量、可以核实的工作成果或事项。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是有形的，可鉴定的7.项目的5种利益相关者：项目发起人、项目经理、客户、项目团队、相关职能部门项目发起人确定项目正式存在的人，对项目利益负责，为项目提供资金或其他支持的个人或组织，指导项目正确发展的方向，他们期望项目能给企业带来商业价值，是项目最终结束与否的决定人。职责：详细阐述企业对项目的需求和项目目标；确保项目成果满足这些需求；提供必需的资源并支持项目的实施； 获得相关人员对项目的支持；就项目进展及项目成功因素等方面与项目其他利益相关者进行沟通。项目经理对整个项目的成功结束负全面管理责任的人。项目经理需要项目发起人明确给予授权，他既是项目的领导者、组织者、管理者、项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。职责：贯彻执行企业项目政策与程序；获取执行工作所需的资源； 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，需要时对其进行培训；建立并保持项目工作的质量标准；识别并获取项目所需的工具。客户最终接受或使用项目成果的个人或组织。任何一个项目都是为客户服务或使用的。项目的最终结果就是要使客户满意。职责：清晰表达需求；接受培训；验收产品；支持将项目成果应用于其他商业领域。项目团队具体实施项目计划，负责完成项目任务的集体或组织。项目组织的工作效率和质量对项目的成败是至关重要的。职责：识别解决问题的可选方案；在预算成本以及进度范围内实施方案；同质量保证人员协调；支持项目计划编制及对项目的跟踪。相关职能部门除此之外，对于大型的、特殊的项目而言，还有如供应商、承包商、政府部门、公众、新闻媒体、潜在竞争对手、合作伙伴，甚至项目班子成员的家属等相关利益者。职责：将企业需求进行排序，将其包含在部门计划中；确保进行各项项目活动所需的资源；保证相关人员得到相应的培训；评估并推荐可用的项目管理工具。8.项目管理的5个过程：启动计划执行控制收尾启动过程：确认一个项目应当开始并付诸行动计划过程：根据启动提出的要求，制定计划文件作为执行过程的依据执行过程：要定期编制执行进展报告，并指出执行结果与计划的偏差控制过程：根据执行报告制定控制措施，为重新计划过程提供依据。收尾过程9.项目管理的9大领域：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、采购、沟通、风险10.项目管理过程和项目生命周期的关系项目生命周期所包括的四个阶段没有重复，是从项目实现过程的角度考虑的。而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，他贯穿于项目周期的每一个阶段。11.项目组织的结构形式及其特点：职能型、项目型、矩阵型（弱、平衡、强）职能型职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，主要承担公司内部项目，一般很少承担外部项目优点：有利于灵活地利用企业内部资源分享知识和专业技能减少重复工作，可避免人员和设备的重复设置有利于保持技术及管理的连续性为项目团队成员的归宿提供保证和途径缺点：缺乏整体性，对客户要求的响应迟缓和艰难，客户利益得不到优先考虑跨部门的交流沟通比较困难项目成员责任意识淡化。项目经理只负责部分责任，各职能部门只对分配的项目任务负责，没有人承担项目的全部责任。项目所有者不清，调配给项目的人员积极性不高项目型按照项目设置来划分所有资源，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属职能部门和职员，项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性。优点：项目所有者明确，项目组织稳定，每个成员有明确责任项目经理对项目承担全部责任，享有最大限度的自主决策权，有利于统一指挥和管理项目成员精力集中，目标明确，有利于充分发挥团队优势组织内易于沟通和协调对客户高度负责，对客户的响应较快可以充分利用项目组的专用资源缺点：资源配置重复，可能造成企业资源浪费，成本较高部门之间缺少交流，难以共享专业技术知识项目结束时项目团队成员缺乏事业上的保障，不利于员工事业的发展容易造成不同项目在公司规章制度的执行上不一致矩阵型为了最大限度地利用组织 的资源而发展起来的，职能型和项目型的混合体。将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来。职能式长期目标与项目式短期目标之间平衡强矩阵形式：（项目经理权力职能经理权力）弱矩阵形式：（项目经理权力职能经理权力）平衡矩阵形式：（项目经理权力=职能经理权力）优点（既对项目目标负责，又能有效利用资源）反应快捷灵活，能够对客户和项目的要求较快响应项目是工作的重心，具有项目式组织的优点可以有效实现资源和知识共享，避免了资源的重复设置可以平衡资源保证多个项目共同完成有利于集中各部门的技术和管理优势能保证与企业的政策一致性，增加决策层对项目的信任减少项目团队成员的忧虑缺点容易造成项目经理之间的矛盾项目经理和职能部门经理权力均衡，责权不清，在资源分配等方面需要很好的协调和协商违反命令单一性原则，双层汇报，成员具有两个上司项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向2.项目整体管理1.项目整体管理的含义及特点在项目生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有单项项目计划进行整合及控制，以保证项目各要素之间项目协调的全部工作活动。从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各要素，在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，对所有单项项目计划进行整合执行及控制，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。 特点综合性，综合管理各个领域全局性，最大化实现总体目标系统性，将整个项目看做系统2.项目整体管理的工作过程：项目整体管理计划编制项目整体管理计划执行项目整体运行监控项目整体变更控制3.项目计划的作用和内容为了完成项目的预定目标，科学预测并确定未来行动方案的过程。内容：项目目标：符合SMART原则范围说明书：工作和活动范围工作分解结构：如何组织实施项目人员管理计划：团队成员的工作任务进度报告计划：进度计划、状态报告成本计划：成本和费用质量保证计划：目标、标准、方针变更控制计划：对计划进行变更采购管理计划：如何从外部获取资源（设备、能源、原材料）合同管理计划：保证双方履行合同风险应对计划：应急行动方案沟通管理计划：沟通的内容、方式、频次、时间、地点支持计划：软件、培训、行政等支持4.项目整体变更管理和变更控制委员会变更发生前避免 确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。变更发生后控制 建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。 “可以改，但您必须接受代价。” 强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。变更控制委员会是负责项目变更审批的团体，批准或拒绝项目的变更请求。由主要的项目干系人组成。其主要职能是：为准备提交的变更请求提供指导对变更请求做出评价后批准或拒绝变更请求管理经批准的变更的实施过程。3.项目范围管理1. 了解项目启动的主要工作内容需求识别（需求建议书）项目选择和论证项目可行性研究（可行性研究报告）项目的批准和立项（项目章程）项目目标的确定（目标制定的SMART 原则）2. 项目范围和项目范围管理的含义：项目范围是指为了成功的实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。项目范围管理就是从立项到结束的整个生命期内，保对项目所要完成的工作范围所进行的所有管理和控制的过程和活动3. 产品范围和项目范围的区别 产品范围，即顾客对项目最终产品或服务所要求的全部特征和功能的总和。项目范围，即为交付产品范围所要求的最终产品或服务所必须完成的全部工作的总和。 项目范围是指项目的“产品范围” 和项目的“工作范围” 的总和。4. 项目范围管理的过程：项目范围规划：范围说明书、项目范围管理计划项目范围定义：工作分解结构WBS，掌握工作分解的方法和编码的方法项目范围确认项目范围变更控制4.项目进度管理1. 项目进度管理的过程：项目活动定义项目活动排序项目活动时间估算项目进度计划项目进度控制 2. 项目活动排序项目活动的四种逻辑关系完成-开始(FS, FinishStart)：A 活动结束后B才能开始 。完成-完成(FF,FinishFinish)：A 活动结束后B才能结束。开始-开始(SS, StartStart)：A活动开始后一段时间，B活动才能开始开始-完成(SF, Start-Finish)：A活动开始后一段时间，B活动才能结束。能绘制网络图，掌握绘图原则：节点法（单代号网络图）和箭线图法（双代号网络图）3. 项目活动时间估算方法： 根据资源数量和所需资源量计算活动的工期三点估计法（最乐观a、最可能m、最悲观m）期望时间 T=(a+4m+b)/64. 项目进度计划表现形式：里程碑事件、甘特图、网络图、任务计划表等项目进度计划的主要技术甘特图：能看懂并能绘制甘特图。关键路径法：能基于网络图计算各种时间参数，并确定关键路径和项目总工期 最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF=LS-ES=LF-EF 自由时差FF 关键路径什么是计划评审技术计划评审技术（PERT）是一种非确定型网络计划方法。估算出项目完成时间的平均值和项目在规定时间内完成的概率。优点：考虑了实际工期可能发生的变化，用计划评审法制定出的计划的精度相对较高。缺点：计算较为复杂，缺乏数学基础的人要理解其计算原理也有一定的困难。5. 项目进度控制过程：建立进度基准线跟踪和记录实际进展比较实际进度和计划进度计算偏差，分析偏差原因制定纠偏措施6. 调整项目进度计划的主要方法赶工和快速跟进技术： 必须集中在关键路线上，识别关键路径和任何有负时差以及时差变坏的活动路径分析进度偏差的活动是否在关键路径上分析进度偏差是否大于总时差分析进度偏差是否大于自由时差资源平衡技术：尽量选择非关键路径上的活动进行资源平衡，即推迟非关键活动的最早开始时间。5.项目成本管理1. 项目成本管理的含义：为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动。这些管理或和活动包括：资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等。2. 项目成本管理的过程：资源计划成本估算成本预算成本控制 3. 成本估算和成本预算成本估算和成本预算的关系成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，成本预算是将项目的总成本分配到各活动和各阶段上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分成本估算和预算的主要方法：自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法能够计算累积预算成本和绘制累计预算成本曲线4. 成本控制： 发现实际成本与计划成本的偏差，控制引起实际成本与成本基准计划发生偏差的因素，保证其向有利的方向发展，并对发生偏差的成本采取纠正措施。成本控制的主要方法：挣值分析法（1） 能够计算BCWS、BCWP、ACWP（2） 能够根据成本偏差、进度偏差等指标分析项目进度和实际成本的运行情况（3） 能够根据当前进度和成本估算完工工期 BCWS：计划工作预算成本 BCWP：完成工作预算成本 ACWP：完成工作实际成本 BCWP-ACWP=成本偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI成本绩效指标 BCWP/BCWS=SPI 进度绩效指标 保守估计：EAC= ACWP +(BAC BCWP) 趋势估计：EAC=ACWP +（BAC BCWP）/CPI 临界估计:：EAC= (BAC BCWP)/(CPI*SPI)+ ACWP 6.项目质量管理1. 项目质量的含义项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户以及项目各方面相关利益者的要求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等的全面管理活动。（包括项目产品质量和项目工作质量）2. 项目产品质量和项目管理过程质量的区别一般质量管理重点在质量控制，是针对日常运作所进行的活动;项目质量管理重点在质量计划3. 项目质量管理的过程：项目质量计划项目质量控制项目质量保证4. 质量成本分析：质量成本=预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本5. 质量保证体系：全面质量管理(TQM) ：“三全管理”（全员管理、全过程管理、全项目管理）戴明循环：PDCA（计划、实施、检查、处置）6. 质量控制：项目质量控制的过程：找出质量偏差分析偏差原因消除质量偏差项目质量控制的主要方法：质量检验法、控制图法、帕累托图、统计抽样、因果分析图（鱼骨图）、趋势分析法（散布图）7.项目人力资源管理1. 项目人力资源管理的含义和特点项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学计划、适当培训、合理配置、准确评估和有效激励等方面的一系列管理工作。特点：（1）团队性：项目工作以团队作业的方式开展。（2）临时性：一旦项目完成，项目团队就要解散。（3）阶段性：项目所处生命周期的阶段不同，人力资源管理就要随之做相应调整。（4）多样性：工作强度随工作负荷不断变化。2. 项目人力资源管理的过程：人力资源计划项目人员配备项目团队建设项目团队管理3. 人力资源计划：责任分配矩阵、资源负荷图、资源甘特图4. 项目经理的职责和特征对整个项目的成功结束负全面管理责任的人。项目经理需要项目发起人明确给予授权，他既是项目的领导者、组织者、管理者、项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。职责：贯彻执行企业项目政策与程序；获取执行工作所需的资源； 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，需要时对其进行培训；建立并保持项目工作的质量标准；识别并获取项目所需的工具。5. 团队发展的生命周期：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段6. 项目团队建设的主要方法：人员培训、绩效考核和评估、人员激励8.项目采购管理1. 项目采购管理的含义项目采购管理也称作“项目的获取管理”，是指在整个项目实施过程中从项目执行组织外部获得项目所需产品或服务的完整管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。2. 项目采购的分类：招标采购和非招标采购3. 项目采购管理