班组长日常管理(ppt 89页).ppt

主讲：王忠良,现场、现物、现实,班组长日常管理,一、班组长的重要性,三、班组长基本的日常工作,四、生产过程中的核心业务,五、车间目标管理,二、班组长的基本技能,班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,1、班组长所处的位置：现场的中心,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,制造技术设备技术品质保证计划员调度工务（水电气）总务（宿舍、食堂）人事行政安全办TPM室,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,我们需要优秀的班长,3、班组长管理角色认知,（3-1）几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,大撒把型,劳动模范型,(3-2)现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人,3、班组长管理角色认知,有部下的人通过部下达成业务目标的人,3、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,班组长的基本技能,一、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,二、足够的管理技能,班组长应具备的管理技能,1.理念管理在企业中效率和效果的关系,2.方法管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维作一名领导型的管理者,3.人际关系如何激励下属有效沟通的技巧,班组长应具备的管理技能1,管理在企业中的作用,产品服务,输入,输出,班组长应具备的管理技能2,正确地做事和做正确的事效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,班组长应具备的管理技能3,管理过程,P-PlanD-DoC-CheckA-Action,班组长应具备的管理技能4,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,班组长应具备的管理技能5,面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决,ManMachineMaterialMethodEnvironmentWhatWhoWhereWhenWhyHow,班组长应具备的管理技能5,广度,深度,4M1E5W1H,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能：指引、影响、带领,技术系统,社会心理系统,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于？,班组长应具备的管理技能7,学会激励下属满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,班组长应具备的管理技能7,学会激励下属过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,班组长应具备的管理技能7,有效沟通重要性,假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,班组长应具备的管理技能8,有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语言,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通沟通定律,黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,班组长应具备的管理技能8,有效沟通技巧,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,班组长的日常工作,1、现场管理十大内容,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,生产过程中的核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1、早会,早会是基层管理的重要一环,内容：A、教导50%新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25%工作教养工作伦理工作习惯,C、目标生产安排工作目标政令传达、市场反应,A、生产能力的确认:,实际产能,标准产能,=,？,B、近期品质状况如何？,C、是否有新型号（或试生产）？,2、计划的确认,注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3、生产安排,4、生产准备,（1）作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A、整理,要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（2）5S状况如何？,B、整顿,将必要的东西，放到指定的地方，,保持一定的数量，并做好标识。,a、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略，谁都能,c、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检，是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点：a、目视化一目了然，让问题无处藏身b、维持要靠标准化c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法标准化。,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明：XX材料特采,（5）变更事项确认,5、生产过程管理,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工程品质的确认,（2）对人、机、料、法、环持续确认,（3）生产进度管理,品质异常的基准是参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,QC七大手法,定义:按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏,错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。,（1）检查表,定义:把构成集团的问题(数据),根据其特征分成几个集团来掌握对质量影响的程度.,层别的效果-把模糊的全部数据变为更加明确-从数据中获得正确有效的信息-根据特性的原因分类,对策变得容易,（2）层别法,80/20原则：生活中的例子,（3）柏拉图（帕雷托图）,80/20原则：通过20%的改善解决80%的问题,定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入各区间的频度数，用柱形图做成的图形。,用途：把握数据的分布量,把握数据的整体形状,把握数据具有的散布大小,把握数据中心的位置,比较数据和规格值，可以一次获得多种信息,（4）直方图,X=148n=30,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,双峰型,平均值不同的2个分布混合时,平均值不同的几个分布混合时,制作时注意事项:使用积累的全部知识或经验.彻底查明原因(因素)收集现场的问题点要不断地检讨,不断地改善有关人员全部参与,（5）因果图(鱼骨图）,特性因素图制作顺序,-因素分类方法:4M+1E(人,设备,材料,方法,环境),追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录(追究原因时,要带着疑问进行)画出原因的重要图在空白处填上数据的履历*参照下页,（6）相关图,定义:是把两类数据的关系用图来表示，数据用点的形态表现,其点呈散开的模样.,看散点图的方法(例:X=身高Y=体重),（7）其他图表,推移图,饼图,P-COST,8%,A-COST,10%,IF-COST,82%,PDPC法,PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展,过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果,并作出预防措施的一种方法。,可能出现的问题,目的,对策1,否定,对策2,否定,对策3,最佳对策,填写保留品单,提示：,保留品单须以固定方式贴附存放地点,不同时、分开填写保留品单,保留品处置,一定要划分保留品专区,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YES,对策,NO,（5）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,（6）型号转换时的注意事项,6、生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S！,大家辛苦了！,7、晚会,8、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：A、生产日报详