品质意识培训及改善方法.ppt

品质意识培训,内容第一章：品质的重要性第二章：品质意识理念第三章：意识决定行动,第一章品质的重要性？,如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍正如其所说：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”,海尔张瑞敏举过一个经典例子：,我们为什么不能?邓小平说：“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败，缺乏的是敬业精神，责任心！,1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好,每小時有20000邮件丟失每周有5000手术错误主要机场每天至少有4次事故每年有200000药物处方错误每月有七天停电,而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害,1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好,质量成本与我们每个人都有关，认识质量成本就要求我们有成本意识.1.我们的工作就是零缺陷2.第一次就把事情做对最经济3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的！,质量-利润之源！,第二章品质意识理念,产生不良损失的原因,基本浪费返修和报废的浪费救火成本防火成本不良品未被发现而继续向后流出的损失,基本浪费,当产生不良品时，会造成原材料、设备、能源、管理费用等成本的浪费。,返修和报废的浪费,不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本的浪费，报废则意味着完全的损失。,救火成本,若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。,不良品未被发现而继续向后流出的损失,如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本，和预防这种情况出现的防火成本。在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁反应。,产生不良效率损失的改善策略,一个产品的不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化，假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远赶不上变化。因此，要消除产生不良品的效率的损失，不仅要确保不生产出不良品，还要尽可能地消除产生生产波动的原因。,外部波动,来自客户端：产品设计变化、订单数量变化及交期变化都可能是源于客户端的波动。来自供应链供应端承诺的产品数量，质量，交期也可能产生波动。,内部波动,内部波动指的是来自技术遗留给车间解决的一些、问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。,全面质量管理阶段,全面质量管理以往通常用英文缩写TQC来代表，现在改用TQM来代表。其中“M”是“Management”的缩写，更加突出了“管理”。,所有基层操作员，必须认真做好自检与互检工作，改变旧观念，发现异常应予以主动报告；从管理层做起，做为公司的管理人员，一定要起到带头作用，不断提醒与监督属下员工的不良行为；公司的同事，要相互监督与提醒，发现不良的质量行为，即时纠正。不断收集客户的投诉信息，加强公司的内部培训与现场管理。,如何提升产品质量,第一次就把事情做对,按工艺要求生产,明确工艺标准,明确产品质量标准,按标准检验,生产,检验,品质管理没有捷径，唯有按标准/指导要求实施，踏踏实实把每一项工作做细做对！,树立正确的品质理念,品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，“态度决定一切，思想决定行动”品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。,思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗阑說:绝大多数管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。1.如果你接受事情总會出差错的观点，那么问题就一定会出现。2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情況，那么事情定会如你所想。3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。,今天的培训结束谢谢大家！企管部2012-8-14,品质意识培训,不好的品质理念1.品质是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)；2.品质好一定要投入很多的钱；3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的；4.品质仅是一线作业员工的事；5.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责）；6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关；7.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的；,不好的品质理念9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事11.品质不会增加产量12.产量第一，质量第二13.发生这样的事情是很正常的14.差不多就行的15等等以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品质怎能做好哪？,100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。,1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好,实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。,不要持双重标准,正确的品质观念,1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的；2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）；3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献；4.零缺陷，100%是可以完全达到的；5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到；,正确的品质观念,6.别人能做好品质，我们为什么不能做好？7.优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的；8.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用户!將下一道工序當作是你的消費者，每一个人都對自己的品质、對消費者負責。9.全員品质，全面品管，全員参与。10.我们的工作就是零缺陷；11.质量是免费的；12.质量重在预防；,正确的品质观念,13.品质改善无止境；14.质量第一，产量第二；15.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉；16.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！,品质没有折扣这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。在品质问题上我们没有折扣可打。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”；,品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！1.公司不缺乏各种规章、流程、标准、制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。2.丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”3.联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。,认清问题才是解决问题的关键,一、如何关住袋鼠？,如何找到问题症结,没有标准的情况下可以按下面四个步骤去做：确认绩效不佳的事实；自我叙述一下怎么样才是好的表现，怎么样才是不好的表现；以此为标准，衡量一下工作中所有自认为好的表现，看看是否有失真的地方（列一张表）；细心倾听其他人对自己工作的反应，可以让一些潜在的问题浮出水面；,5W连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,5W连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,车间有一滩油-为什么？因为接油盘漏油-为什么？因为接油盘的漏斗口裂了-为什么？因为使用不当造成接油盘漏斗开裂-为什么？因为员工不熟悉接油盘操作方法-为什么？因为没有接油盘使用操作规程.其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。,把它清理掉将裂口焊接好操作不当损坏制定操作规程所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动,1.海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。3.产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂纪录找到责任人和原因。,品质管理是环环相扣的,质量管理关键点的控制,坚持5W1H把关：将质量责任直接落实到人哪些事情（What）什么地点（Where）